скачать книгу бесплатно
Таблица 2.10.1. Проверка формулировки миссии методом семантического анализа
Пример. Формулировка миссии
«Сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, достигнуть и удерживать лидерские позиции по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в… отрасли российской экономики».
Формулировку миссии следует проверить и на принятие ее ключевыми участниками разработки. Достижение консенсуса – обязательное условие принятия миссии.
Практикум. Разработка эскиза кадровой миссии энергогенерирующей компании в ходе корпоративного семинара-практикума
Существовавшая на предприятии формулировка миссии (до начала сессии):
«Содействовать достижению целей компании, развивая и мотивируя персонал, способный обеспечить наилучшие результаты, удовлетворяя потребителей и акционеров.
Использовать наиболее эффективные, современные персонал-технологии с целью реализации в интересах бизнеса личностного потенциала сотрудников».
Фрагмент рабочего материала («исходники», полученные в результате проведенного анализа корпоративной ситуации в части УЧР):
– КТО – передовая служба, лучшая, профессионализм (качество кадровых сил);
– ЧТО – используем, обеспечиваем, делаем, помогаем, содействуем, создаем (сервис);
– КАК – сообща, комплексно, профессионально, все, оптимально (системность деятельности);
– ДЛЯ КОГО – каждый, руководство, человек (персонал);
– ЧТО ПРЕДЛАГАЕМ – персонал, идеи, забота, лояльность и мотивированность персонала, развитие персонала, помощь в самореализации (качество рабочей силы).
Исходные варианты формулировки.
– Обеспечение наиболее рационально и с наименьшими затратами работы.
– Лучшим специалистам – лучшую работу на электростанции.
– Развитие каждого – развитие компании.
– Люди – это наш главный ресурс. Мы делаем все для них и для их наиболее полного использования.
– Важен – человек, главное – результат его труда.
– Обеспечение нужным персоналом в нужное время в нужном количестве и в нужном качестве.
– Мы, профессионалы в области HR, помогающие работникам компании найти себя в интересах бизнеса.
– Передовая служба HR для работников электростанции.
– Источник идей, тепла, забот и возможностей для работников электростанции.
– Главный ресурс – человек.
Один из промежуточных вариантов формулировки. «Профессиональное комплексное обеспечение потенциала персонала и стремления к развитию успеха компании через развитие человека».
Комментарий: подчеркнуты ключевые маркеры. Участники высказали пожелание отразить в формулировке отраслевую специфику.
Рабочий вариант формулировки. «Раскрытие потенциала каждого – энергия успеха компании!»
Комментарий. По сравнению с существовавшей на предприятии миссией были усилены аспект индивидуального подхода, отраслевая специфика, динамичность, емкость, ясность. Разработка длилась 6 часов. Была реализована главная задача этой части семинара-практикума – обучение менеджеров и специалистов по персоналу методике разработки идеологии УЧР. Кроме того, была решена практическая задача подготовки рабочего варианта миссии, которая затем была отредактирована и принята руководством компании.
Послесловие. После окончания учебной сессии менеджеры в течение месяца самостоятельно отредактировали миссию и утвердили ее в двух вариантах: в развернутом – «Реализовать потенциал каждого сотрудника, используя наиболее эффективные персонал-технологии в интересах бизнеса» и в форме краткого девиза «Энергия успеха нашей Компании в раскрытии потенциала каждого из нас».
Идея регулирования процесса разработки кадровой миссии, с одной стороны, стала естественным продолжением стремления «инжинирить все и вся», но, с другой стороны, распространенная ныне практика поручать разработку кадровой миссии директору по персоналу и не вникать в суть этого дела, ничего, кроме отрицательных последствий, не дает.
Ниже приведены лишь некоторые отрицательные последствия:
– закладываются опасные с точки зрения стратегических перспектив узкие границы деятельности персонала;
– упускаются реальные, не видимые одному наблюдателю, возможности;
– не воплощаются имеющиеся возможности.
Наиболее опасно то, что кадровая миссия, которая так красиво звучит, станет очередным вкладом в тотальное «регламентное лицемерие», когда написанное никогда не будет реализованным. Причем здесь будет действовать закономерность – чем красивее и убедительнее написана миссия, тем меньше будет желающих дать конструктивную критику.
Разработка кадровой миссии – это не лабораторная работа кадровых менеджеров, это одно из главных занятий топ-менеджеров.
Идеологическое значение миссии давно и успешно используют передовые компании мира. Превалирование эмоционального над рациональным в сознании человека требует ярких и вдохновляющих лозунгов. Опыт коммунистов дает убедительные свидетельства того, что хорошо организационная пропаганда и агитация могут преодолевать недостаточность экономических факторов, в частности, при стимулировании труда.
В этой связи важно знать о базовой закономерности формирования новых социальных установок. Если вы хотите, чтобы люди следовали вашим призывам, сделайте их соавторами. Человеку трудно противиться тому, что он сам сочинил и, тем более, публично произнес.
Процесс разработки миссии хотя и осуществляется очень редко (предположительно миссия в неизменном состоянии должна оставаться в течение нескольких лет), но все-таки люди должны знать, что они могут внести свои слова в надпись на корпоративном знамени. Вопрос привлечения к разработке миссии максимально возможного числа сотрудников – это вопрос ее практической реализации.
Разработка миссии дает только старт большой и непрерывной деятельности по внедрению миссии в сознание и поведение персонала. Менеджерам предстоит тщательно продумать условия, способы, средства и механизмы этой работы. В частности, нужно будет найти ответы на следующие вопросы.
– Будет ли это умеренной, деловой, аккуратной, скучноватой деятельностью или это будет яркая, веселая, авантюристичная интервенция?
– Будут ли формироваться отряды пропагандистов и агитаторов или каждый из менеджеров будет выполнять это как общественную нагрузку?
– Будет ли финансирование осуществляться по остаточному принципу или будут выделяться мощные финансовые ресурсы?
Ответы на эти вопросы, скорее всего, будут так же разнообразны, как разнообразны корпоративные ситуации. Но все-таки цельность, организованность, целенаправленность и планомерность должны стать неотъемлемыми свойствами миссионерской деятельности компании.
Здесь смыкаются две сферы кадрового менеджмента – управление стратегией и управление организационной культурой.
Согласно Э. Шейну, ценности как корпоративные руководства к действию сначала рождаются в сознании лидеров компании в виде представлений (образов) и только потом по мере реального доказательства их полезности для персонала воплощаются в сознании и действиях людей.
Очень важно постоянно отслеживать эффективность миссии (даже по слабым сигналам). Предметом оценки здесь могут быть следующие реалии:
– как понимается миссия сотрудниками;
– какие чувства и мысли она у них рождает;
– насколько производственное поведение сотрудников и результаты их труда соответствуют содержанию миссии;
– кто из сотрудников в большей, а кто в меньшей мере способствуют реализации миссии;
– когда возникает необходимость в обновлении миссии – ее формулировки или ее смысла.
2.11. Практикум. Небольшая инжиниринговая компания разрабатывает кадровую политику
Рис. 2.11.1. Сфера действия и назначение регламента «Кадровая политика»
Кадровая политика является регламентом верхнего уровня и задает базовые требования к контенту других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования (рис. 2.11.1).
Требования к разработке регламента «Кадровая политика».
– Системность, означающая взаимосвязь с корпоративными стратегиями и контентную согласованность с регламентами верхнего и нижнего уровней.
– Стратегический характер, означающий дальний горизонт целевых и ценностных указаний.
– Учет требований ключевых заинтересованных сторон.
– Процедурность разработки Кадровой политики, означающая исполнение четких алгоритмов, позволяющих поддерживать изменения Кадровой политики в постоянном режиме.
– Привлечение к разработке Кадровой политики максимально большего числа менеджеров.
Рассмотрим в качестве учебного примера опыт разработки Кадровой политики в реальной инжиниринговой компании. Этот опыт интересен тем, что владельцы компании признали необходимость построения системы управления человеческими ресурсами на самом старте бизнеса: компания, не успев оформить все атрибуты организации, уже начала создавать идеологическую и программно-целевую платформы УЧР. Это же обстоятельство (старт бизнеса) обусловило необходимость изменения названия и ряда характеристик компании.
Пример. Небольшая инжиниринговая компания.
Численность – до 100 человек. 80 % штатного персонала – высококвалифицированные специалисты в области проектирования (проектировщики, инженер, конструктор) и предметной экспертизы (специалисты в области пищепереработки). Организационная структура компании является проектной с элементами линейно-функциональной структуры, выделены два департамента – инженерно-проектный отдел и технологическо-консалтинговый отдел – и административный отдел (генеральный директор, главный бухгалтер, секретарь-специалист по кадровой работе). Территориальная специфика – офисы компании расположены в трех городах Центрально-Черноземного региона.
В целях ускорения разработки и минимизации отвлечения менеджеров от основной работы к разработке Кадровой политики был привлечен внешний консультант, который использовал матричный подход к проектированию.
Видение компании ее учредителями:
– небольшая по численности персонала компания, которая основана на высокотехнологичной деятельности, создающей максимальную потребительскую ценность. Компания опирается на научные разработки в сфере проектирования и на требования законодательства. Компания выходит на лидерские позиции в сегменте проектирования предприятий пищеперерабатывающей отрасли и удерживает их. В долгосрочной перспективе компания ориентирована на создание достойных условий труда для работников пищеперерабатывающей отрасли российской экономики и на обеспечение технологий высокоэффективного производства. Компания работает в режиме самоуправляемости – менеджмент и персонал компании заинтересованы в мощном и устойчивом успехе.
Главные стратегические задачи компании:
– разработать высокотехнологичные типовые проекты и обеспечить их тиражирование в индустриальном масштабе;
– создать рынок индустриального проектирования в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.
Ключевые компетенции бизнеса:
– организация и осуществление проектировочной деятельности основывается на индустриальных технологиях (т. е. отвечает требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).
Перечень услуг:
проектирование объектов;
авторский надзор за строительством и реконструкцией;
бизнес-планирование:
– пищеперерабатывающего предприятия;
– инжиниринговых разработок;
консалтинг:
– по организации работы пищеперерабатывающего предприятия;
– по подбору оборудования.
Структура регламента «Кадровая политика» (рис. 2.11.2) не является жестко фиксированной. Например, раздел «Миссия» может быть дополнен описанием главных стратегических целей УЧР. Полезно добавить раздел «Компетенции персонала» (или включить его в раздел корпоративные «Ценности»), в котором привести описание корпоративных компетенций верхнего уровня (агрегированных кластеров компетенций). Главное, чем нужно руководствоваться при составлении структур регламента, это понимать управленческий смысл регламента – обеспечить ясное понимание всеми сотрудниками сути работы с персоналом в компании. Поэтому особое внимание следует уделить компактному построению документа и емкости формулировок, не допускать перегруженности как научными терминами, так и «художественными» излишествами.
Контент идеологической платформы напрямую зависел от стратегии конкуренции на рынке, которую избрала компания и которая строилась на выборе ключевых компетенций. Одна из ключевых компетенций компании была сформулирована следующим образом:
– организация и осуществление проектировочной деятельности основываются на индустриальных технологиях (т. е. отвечают требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).
Концептуальная основа построения системы УЧР базировалась на позициях, близких к концепции менеджмента эффективности персонала (раздел 1 настоящего издания). Этот выбор был обусловлен парадоксальными обстоятельствами:
– с одной стороны, компания испытывала дефицит материальных (прежде всего, финансовых) ресурсов, маленький и неустоявшийся портфель заказов, т. е. находилась в стесненных условиях;
– с другой стороны, компания обладала высокой степенью свободы и возможностей – у нее не было устоявшихся традиций, тянувших в сторону какой бы то ни было управленческой концепции, отсутствовали косность и консерватизм прошлого опыта, было прогрессивное знание о закономерностях построения системы УЧР и эволюции управленческих концепций и, следовательно, возможность не повторять чужих ошибок, и были мощные амбиции построить «лучшую систему».
Рис. 2.11.2. Структура регламента «Кадровая политика»
В ходе стратегической разработки были приняты следующие формулировки основных разделов Кадровой политики, которая разрабатывалась именно как кадровая миссия:
Миссия (в данном случае формулировалась изначально применительно к сфере УЧР (т. е. как кадровая миссия)):
– сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, стать лидерами по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.
Корпоративные ценности:
– качество на основе индустриальной технологии;
– командная работа;
– ориентация на потребности конечного потребителя;
– высокий профессионализм;
– лидерство на рынке;
– инновационность;
– ответственность перед законом и перед компанией.
