скачать книгу бесплатно
• Риски, что вы не сможете его удержать за счет более высоких амбиций сотрудника или его востребованности.
• Сроки подбора. Иногда в 3–4 раза. За это время компания рискует больше потерять от простоя ввиду отсутствия сотрудника на рабочем месте, чем недополучит от сотрудника без этой дополнительной опции, но подобранного своевременно. Просто второстепенное требование дает мало добавленной стоимости в работе.
И снижает:
• Число подходящих кандидатов на рынке.
• Вероятность вообще закрыть вакансию.
Всё это я говорю не с позиции того, чтобы второстепенных требований не было. Но с позиции, что они для рекрутера должны быть рекомендательными и векторными (формировать направление, в котором должен вестись поиск), но не более того. Ведь это сейчас, в этом тексте, я требования делю четко и ясно – вот основные, вот второстепенные. На практике, есть просто требования.
Одна из отличительных черт «второстепенных» требований – это жесткие количественные рамки. Смотрите, приведу простые примеры.
«Требуется опыт работы от 5 лет в качестве бухгалтера по расчету заработной платы» (иногда говорят «требуется аналогичный опыт от 5 лет»).
Давайте проанализируем. Что здесь обязательные требования? В чем ключевая компетенция? В опыте бухгалтером по расчету заработной платы, или в этой деятельности на протяжении 5 лет? Я надеюсь, вы понимаете, о чем я. Можем ли мы сказать, что бухгалтер с 4-летним опытом хуже (непрофессиональнее, менее оптимален для данной вакансии, слабее – выберите любое слово по этому смыслу), чем бухгалтер с 5-летним опытом? Если для вас ответ «да» – то разочарую. У вас старое представление о подборе персонала, навеянное мышлением о стаже со времен СССР. Из года в год вам будет сложнее и сложнее подбирать профессионалов. Конечно, правильный ответ – ни да, ни нет – мы не можем ни отрицать этот факт (что он хуже), ни подтвердить. У нас чрезвычайно мало данных! Как можно сравнить бухгалтеров с 4-ех и 5-летним опытом, не зная о них ничего прочего? На самом деле, аналогично можно сказать в более радикальном примере. Например, между стажем 3 и 5 лет для бухгалтера тоже разница неочевидна. Именно для бухгалтеров, в частности, лучше иметь всего 2 года опыта в определенном требуемом направлении, но в последнее время, чем 5 лет в аналогичной должности, но 5 лет назад. Дело в периодических изменениях в бухгалтерии, налоговом учете. У бухгалтера с меньшим опытом он (опыт) ценнее, актуальнее. С другой стороны, даже в этом примере важно: какие это были 2 года. Где, какие были операции, каков объем и так далее. А ведь определяющим показателем является не только «набитая» рука, но и насколько правильно эти операции выполнялись.
Таким образом, в данном примере, обязательное требование (ключевая компетенция) – опыт в качестве бухгалтера по расчету заработной платы, а второстепенное (хотелка руководителя) – чтобы этого опыта было побольше, например, более 5 лет. Это правильное прочтение требования рекрутером. Надо ли давать шанс бухгалтерам с меньшим опытом? Да! Если это не будет сильно противоречить другим обязательным требованиям. Надо ли объяснять руководителю, почему 3 года свежего опыта у конкретного претендента – это ОК, в отличие от пяти лет у кого-то другого – и снова ответ ДА.
Делаем вывод: видим жесткие количественные рамки – это признак второстепенного требования (не сама компетенция или характеристика, а её значение).
Примеры таких количественных рамок: выручка / прибыль не менее чем, количество подчиненных не менее чем, опыт работы от некоторого числа лет, опыт заключения контрактов на сумму от, близость проживания от работы не более какого-то времени, возраст не менее и не более чем. Логику вы поняли.
Также «второстепенными» требованиями считаются такие требования, от которых руководитель готов отказаться. О да, он, наверное, не сделает это сразу. Но если в итоге сделает – значит, требование изначально было второстепенным (предполагаем, что руководитель – это человек, который лучше других понимает вакансию, что именно придется делать сотруднику на этой должности), просто не осознавалось руководителем как таковое. Это одна из причин, почему рекрутер должен вести регулярную работу по определению важных и второстепенных критериев при поиске кандидатов.
Так, например, открывающийся несетевой ресторан премиум уровня искал себе шеф-повара по азиатской кухне из аналогичных несетевых ресторанов. Требование понятно. Что здесь ключевое? Должность (шеф-повар), азиатская кухня, опыт в несетевом ресторане или его премиальность? Согласитесь, на первый взгляд (особенно для людей, работающих в HoReCa) – все требования обязательны и легко аргументируются. Но рекрутер должен уметь все требования ранжировать. Какое требование является безусловным? Конечно, кухня. Далее? Крайне желательна должность шеф-повара. Но что, если имеется опыт в очень известном ресторане и крупнее, чем по вакансии? Может ли су-шеф такого ресторана, готовый к должности начальника на кухне, подойти? Стоит таких посмотреть. Премиальность имеет большое значение. Но премиальность ресторана – вещь относительная. Обычно она измеряется одновременно средним чеком, качеством еды, известностью повара, расположением ресторана, контингентом. Далеко не всегда легко, не будучи экспертом в ресторанном бизнесе, понять премиальность ресторана так, как её видит тот или иной собственник. Требование несетевого ресторана также понятно. Но понятие сети – растяжимое понятие. 2, 3, 4 ресторана – это уже сеть. А технически, различия хотя и есть, но не смертельны. Более того, бренд-шеф маленькой сети, если она азиатская или имеет сильную азиатскую кухню, будет едва ли не предпочтительнее, так как в перспективе может помочь открыть собственнику второй ресторан и так далее.
Таким образом, рекрутер должен составить такую картину.
Обязательные требования:
• Азиатская кухня.
• Должность шеф-повара / су-шефа (в крупном подходящем ресторане) / бренд-шефа (в маленькой сети).
• Несетевой ресторан или маленькая сеть (исключить, прежде всего, крупных сетевых гигантов).
• Уровень ресторана: средний и выше (исключить, прежде всего, дешевый сегмент).
Второстепенные требования:
• Сочетание: премиальный несетевой ресторан, в котором у кандидата должность шеф-повара по азиатской кухне.
Как мы видим, только одно из изначальных требований видится рекрутеру как обязательное – это кухня. Желаемая же картина руководителя полностью попала во второстепенные требования, а обязательные требования – это доскональный разбор каждого элемента в совместимости с другими. К примеру, мы не упрощаем себе требование в должности, мы не предлагаем просто искать су-шефа, но предлагаем посмотреть таких из более крупных интересных заведений, где уровень заместителя шеф-повара соизмерим и адекватен опыту шеф-повара в ресторане руководителя.
Данный подбор закончился тем, что собственник нанял су-шефа (по всем ресторанам) по азиатской кухне в сетевом (3 ресторана) ресторане среднего уровня и был доволен итогами, полученными спустя 3 месяца его работы. Таким образом, был нанят су-шеф (но зато с высоким уровнем самостоятельности и ответственности в компании), а требование несетевого ресторана по итогам было «второстепенным» (или, по-другому, желательным и скорее намекающим на то, что нам нужен сотрудник не из сетевых гигантов), а уровень премиальности вообще подтвердил свою относительность, и в конечном итоге всё решалось через тестовое задание для повара – приготовить ряд блюд.
Надуманные требования
Следующий вид требований – это «надуманные» требования. Это персональные запросы руководителя, которые ничего не имеют общего с задачами на той или иной вакансии, однако у руководителя есть личные аргументы (личные интересы) их включить.
Следует отметить, что руководитель, разумеется, не враг себе, и, формируя те или иные требования, он руководствуется пользой, которую хочет извлечь. Но как у любого человека, у конкретного руководителя восприятие субъективно, вследствие чего появляются требования-паразиты, лишающие данного руководителя потенциальных «звезд» и оптимальных кандидатов, повышающие его расходы на ФОТ и, зачастую, приводящие к новому поиску по этой же должности спустя короткое время.
Приведу несколько примеров, чтобы вы поняли, о чем идет речь.
Требование английского (или другого иностранного) языка в российской компании с российскими клиентами, коллективом из россиян без желания выходить на экспорт или импорт для должности, не связанной с коммуникациями на английском языке. Думаете, таких требований не бывает? Как бы не так. Ежегодно я встречаю до 10 руководителей, которые прямо или косвенно заявляют: знание иностранного языка – прямой показатель ума. А также утверждают о верности обратного утверждения (если ты не знаешь иностранный, например, английский язык – ты, как бы это мягче сказать, ни о чем). Всё это мне напоминает «не служил – не мужик», «не рожала – не баба», «не мягкий – не кот» и так далее. Хочется процитировать уже анекдотичную фразу киносаги «Звездные войны» – «только ситхи всё возводят в абсолют». В таких случаях всегда хочется привести пару (тысяч?) примеров специалистов, опровергающих мнение о прямой взаимосвязи между показателем ума и знанием иностранного языка.
Но если человек не готов быть переубежденным, то никакой железобетонный аргумент он не услышит.
Требование к определенному формату резюме, если должность допускает отсутствие у кандидата такой компетенции. Речь идет о наполняемости, подробности данных, порядке фактов в опыте, даже о фотографии, и о том, как получился кандидат на фотографии (не только внешность, а именно поза / фон / детали). Не поймите неправильно – всё это может служить пищей для размышлений. И даже иногда поводом отказать тому или иному кандидату. Но на практике иногда встречаются ситуации с надуманными требованиями.
Например, один из руководителей группе кандидатов отказал во встрече, потому что у них в резюме не были достаточно хорошо и подробно расписаны достижения (именно так, как хочется этому руководителю). Если бы он руководствовался тем, что хороший директор проектов должен сам понимать, что стоит подробнее расписывать свои успехи (для такой позиции это разумно), можно было бы принять это за разумное, хотя и спорное требование, но формулировка «не указал – значит, достижений нет» – повергает в шок. Безусловно, такие вещи можно и нужно отрабатывать, нужно договариваться с руководителем о формате резюме, и о том, что если кандидат пишет резюме не в том формате, в котором хочет руководитель (если рекрутер не «фиксит» его собственноручно) – это ещё не приговор (а зачастую, вообще ничего не значит).
Другой руководитель искал себе коммерческого директора (выручка более 1 млрд. руб. в год) преимущественно из своего продукта. Нормально, разумно, правильно. Но отказывал однозначным звездам до встречи по положению тела на фотографии. Любой психолог скажет, что положение тела может давать определенную информацию, но только в совокупности множества факторов. На фотографии запечатлен один момент – какую валидность имеет такой метод принятия решения о встрече? По фотографии можно оценить только две вещи – внешность и адекватность. Внешность – понятно, адекватность – соответствует ли фото (формат фото) должности, на которую претендует соискатель. Так, например, однажды, в качестве рассылки с юмором, коллега прислал мне резюме девушки на должность секретаря, на фотографии она была в наручниках, в нижнем белье и на кровати. Удивительно, что это пропустил крупный работный сайт. Всё просто – формат фото говорит о наличии тех или иных ожиданий у кандидата и в ограниченном числе случаев – о соответствии той или иной должности. Но не говорит однозначно о характере человека (для любителей разглядеть «взгляд исподлобья»), его профессионализме в той или иной области, и тем более – будет у вас он успешен или нет.
Требование к точному совпадению по названию должности. Входит в топ моих «любимых» «надуманных» требований от руководителей. Удивитесь, но многие руководители считают, что их штатная структура, а именно должности и их наименования, которые они используют – единственно верные. Проблема в том, что далеко не каждый готов смотреть в суть – в содержание работы. Таким образом, для многих название должности – это олицетворение конкретного набора компетенций! Если главного в продажах в одной компании называют директором по продажам, во второй – коммерческим директором, а в третьей – директором по развитию – это не значит, что при поиске директора по продажам нам подойдет только первый. При этом, если в поисках коммерческого директора вы нашли сотрудника с такой должностью – нет никакой гарантии, что он выполнял сколько-нибудь похожий функционал. Опять же – «ты капитан-очевидность» – скажете вы. Но это совершенно неочевидно, когда дело доходит до реальной жизни, до практики каждого дня.
Продакт-менеджер и бренд-менеджер – разные, по сути, должности. В общем виде. Продакт часто ориентирован на весь цикл, начиная с производства. Но в одной компании продакта могут назвать брендом, а в другой бренда – продактом. И каждый будет считать себя правым. Если вы ищете менеджера по продажам с функционалом привлечения клиентов, но не смотрите менеджеров по работе с клиентами, которые занимались привлечением клиентов – ну что ж, вы потеряли минимум четверть рынка (в основном, конечно, аккаунты или менеджеры по работе с клиентами не привлекают, но около четверти – имеет такой блок задач). Из любимого – исполнительные и операционные директоры. По моему убеждению, в большинстве средних и малых бизнесов в России должности уровня общего высшего управления называют рандомом – или заместитель генерального директора, или исполнительный директор, или операционный. В большинстве случаев, собственник (или генеральный директор) не прибегает к исконному значению этих должностей и не пытается подобрать то, что ближе по смыслу, поэтому выбирает то, что, так сказать, «ближе сердцу».
Если руководитель требует соответствия названию должности – это хороший повод занести требование в «надуманные» и готовиться к серьезной отработке возражения «у него должность не та». Для малого и среднего бизнеса есть только две должности, которые не имеют различных трактовок – генеральный директор и главный бухгалтер. Обе должности являются обязательными для компании, сотрудники этих должностей имеют достаточный объем юридической ответственности за свои действия. В таком случае руководитель действительно может хотеть увидеть не просто заместителя главного бухгалтера, который был и.о. главного бухгалтера, а именно полноценного, с правом своей подписи в прошлой организации специалиста, который имеет квалификацию главного бухгалтера и хорошо осознает степень ответственности за свою работу. Это будет или обязательным, или второстепенным, но уже не «надуманным» требованием. Допускаю, что такое требование может относиться к сертифицируемым должностям. Но, в реальности, это единичные случаи.
Следующий пример «надуманных» требований – это набор из разряда астрологии, нумерологии, эзотерики. Хочу отметить – я с уважением отношусь к любым убеждениям, которые есть у людей, и не критикую людей, у которых есть своя вера в эффективность или правдивость тех или иных методик. Я лишь делюсь наблюдениями. В 90 % случаев (что можно приравнять к слову «практически всегда»), когда такое требование декларируется, это сильно мешает эффективному закрытию вакансии тем кандидатом, который даст желаемый результат. И, кстати, если есть возможность – почему не попробовать реализовать и это пожелание руководителя. Если есть возможность. Если есть из кого выбирать. Но стоит понять: хотите «овна» – welcome, но потом придется спустя два месяца подбирать нового сотрудника, потому что, оказывается, этому «овну» полезно бы ещё получше изучить РСБУ.
На тему нумерологии и астрологии – я слышал такую историю от коллеги о том, что он однажды сумел подобрать руководителю сотрудника по запросу комбинации «астрологический знак + детали в дне рождения». И действительно, сотрудник успешно вышел на работу и эффективно трудился долгое время. Важно отметить, что кадровыми делами в компании, разумеется, занимался не сам руководитель. Для истории это имело важное значение. Через полтора года сотрудник получил повышение, и руководитель решил лично то ли документы оформить, то ли что-то подписать для сотрудника, и обнаружил, что реальная дата рождения (по паспорту) отличалась, пусть и незначительно (две недели), чем указанная в резюме при найме. По новой дате получалось, что у кандидата и другой знак, и видимо, что-то по нумерологии было «нехорошо». Через месяц после этой информации сотрудник компанию покинул (испортились отношения с руководителем, якобы разошлись взгляды по каким-то бизнес-вопросам). Выводы делайте сами. Самовнушение руководителя или отложенная карма? Но ведь пока руководитель не знал о другом знаке, всё было хорошо.
Если руководитель чувствителен к эзотерике, нумерологии, астрологии (в год я встречаюсь с 2–3 такими проектами и ещё о 5–7 слышу от знакомых в профессии) – уважайте его выбор, но пытайтесь его «расшатать» – рекрутеру нужно увеличить ареал поисков настолько сильно, насколько возможно. А в идеале, договориться с ним посмотреть без привязки к этим вводным. Решение все равно останется за ним (против воли руководителя кандидата не устроить), но предложите ему хотя бы посмотреть. Там уже может сработать очень «материальная химия». Есть хорошая шутка: если руководитель уже убрал все требования, кроме одного, знайте – вы мало постарались. Рекрутер понижает градус требований не для того, чтобы упростить себе работу. Стоит помнить, что чем меньше требований к кандидату = тем больше кандидатов = тем больше загрузка у рекрутера.
Градус требований снижается, чтобы не упустить оптимальных кандидатов.
Существует и ряд других «надуманных» требований. Многие из них ситуативны. Например, зачем-то менеджеру по продажам по телефону с офисом в Москве иметь собственный автомобиль (и это в годы развития каршеринга), или агроному иметь презентабельную, представительскую внешность в стиле директора по работе с клиентами.
Деструктивные требования
Четвертый вид требований – деструктивные. Это логически обоснованные, имеющие отношение к должности требования, которые имеют либо очевидный негативный, либо скрытый негативный подтекст. Безусловно, руководитель не выдвигал бы эти требования, не будь у него веских причин. Часто среди этих причин – получение быстрой, сиюминутной пользы. Такие требования имеют право на жизнь. Слово «деструктивный» – не дает окрас отношения рекрутера к такому требованию. Это скорее сигнал для самого руководителя – насколько польза от такого требования оправдывает имеющиеся риски. Я рекомендую рекрутерам, обнаружившим в вакансиях, по которым они работают, деструктивные требования, обсуждать это с руководителями. Не вижу ничего плохого, если руководитель осознанно идет на формирование таких требований. Пусть рекрутер пытается найти соответствующих кандидатов. Ключевое слово – осознанно. К сожалению, чаще всего, ЛПР не осознает долгосрочные последствия такой хотелки. А вина, по традиции, ляжет на рекрутера. Давайте на примерах разберем основные виды деструктивных требований.
В топе списка, конечно, наличие клиентской базы. Одновременно, это одно из самых популярных требований для менеджеров по продажам. Логично? Да. Удобно для руководителя? Конечно, да. Такой сотрудник, потенциально может сразу принести прибыль. Удивлен, что далеко не каждый такой руководитель задает себе вопрос – откуда эта клиентская база? Как он смог её взять у прошлого работодателя? Является ли это нарушением положения о коммерческой тайне прошлого работодателя? Участвует ли руководитель, таким образом, в схеме шпионажа? Ведь можно нанять менеджера, взять его базу, а потом уволить по профнепригодности (кстати, так некоторые делают, хотя на практике, эффективность таких методов немаксимальная, такие руководители получают только контакты клиентов). Если руководитель берет себе менеджера с клиентской базой от прошлого работодателя, осознает ли он, что станет следующим в списке «бывших работодателей, у которых забрали часть клиентской базы».
В любом случае, решает всегда руководитель. Это его риски. Не стоит эти риски перекладывать на внутреннего HR или рекрутера. Даже при хороших рекомендациях. Если человек забирает всё, что плохо лежит – он будет это делать везде.
Если менеджер по продажам открыто предлагает нанять его, потому что у него есть «своя» база клиентов (исключение – фрилансеры) – будьте уверены, ваших клиентов он также «сольет», как только ваши отношения испортятся, или его заставят обстоятельства.
Второе популярное деструктивное требование – требование существенно большего опыта и знаний, чем требует вакансия. Такое деструктивное требование, например, получается, если из обязательного требования его не получается перенести во второстепенное. Надуманным его не назовешь: руководитель искренне считает, что чем опытнее, тем лучше. Если руководитель непреклонен и требует очевидного overqualified – что же, такого реально найти, если будет чем привлечь (деньги, близость к дому, более простая работа, если устал). Деструктивность заключается в том, что любой очевидный overqualified работает в компании только до момента, пока его мотивируют внешние факторы. А внешние факторы мотивируют недели, месяцы, но не годы. Самое неприятное – сам он не всегда уходит, а у руководителя будет вызывать ощущение суперпрофессионала, при этом будет тихонько не специально разрушать компанию (отдел, процесс, направление). Дело в том, что overqualified соглашается на понижение в должности и функционале (в рамках своего направления, горизонтальный рост не в счет в данном случае) лишь в 10 % случаев, когда им движет глубокая внутренняя мотивация – ему чрезвычайно интересен ваш продукт, или вы как руководитель, и под вашим началом он хочет работать, его вдохновляет миссия компании, в такой компании он будет видеть свой труд с большим смыслом. Но это всего лишь 10 %. Это очень ценные люди. Даже ради них можно пытаться что-то такое найти. Но основная масса (90 %) overqualified, согласившихся на фактическое понижение – это банальные и перечисленные выше внешние факторы. Тут ещё надо отметить, что особняком идет ситуация с кандидатами определенного возраста. Так, например, приблизительно после 50 лет стоимость сотрудника падает (реалии рынка), такой overqualified вообще не попадает в мою вышеприведенную статистику. У многих из них смена места работы является не следствием внутренней или внешней мотивации, а жизненной необходимости (несмотря на высокую квалификацию, такие сотрудники могут долго искать работу в соответствии со своим профессиональным уровнем).
Существует и ряд других деструктивных требований, которые локальны и являются такими только в конкретных ситуациях.
* * *
Мы разобрали четыре вида требований к кандидатам, которые изначально декларируются в вакансии. Умение работать с требованиями – важная компетенция любого человека, занимающегося подбором персонала: не важно – руководитель это, или сотрудник HR службы.
Глава 3. Компетенции vs «химия»
Большую часть требований работодателей принято называть компетенциями (то есть от кандидатов требуется владение определенными компетенциями), отсюда и всеми излюбленное «интервью по компетенциям». Многие из тех, кто только начинает свой профессиональный путь в рекрутменте, считают, что это какой-то особый вид интервью. Вроде как есть биографические, кейс-интервью; кто-то слышал про стрессовые (кошмар), и вот есть такое «модное» интервью по компетенциям. Разочарую: практическое любое собеседование – это в том или ином виде интервью по компетенциям. Всё остальное (биографически вы ко встрече подойдете или через кейсы, групповое интервью вы проведете, или дадите тестовое задание) – это методы получения информации. Компетенция – это буквально всё, что человек знает, может использовать, умеет. То есть, по сути – кто он такой, в принципе. Есть даже отдельный термин – личные (или личностные) компетенции – сюда можно отнести всё из категории «характер, черты, поведенческие особенности, предрасположенности» и далее в таком духе. Ведь никто не проводит биографическое интервью просто так – чтобы узнать, как кто-то учился в школе, или какой у него средний балл по диплому. Всё это делается, чтобы экстраполировать прошлый опыт на будущий. То есть оценить, какие вероятные компетенции привели человека к тем или иным результатам в прошлом, и как они могут повлиять на результат в будущем. Ну и чтобы определить эти самые вероятные компетенции.
Итак, вернемся к требованиям. Считается, что профессиональный подбор персонала ведется на уровне соответствия фактических компетенций сотрудника запрашиваемым. Также оценивается потенциал овладения какими-то компетенциями. Однако как формируется этот список?
Представим классическую картину: генеральный директор, он же собственник компании, открыл вакансию коммерческого директора взамен ушедшего от него прошлого сотрудника. Какие требования он предъявляет к будущему сотруднику?
Например:
• Опыт на том же рынке – то есть с похожим или аналогичным продуктом и совпадающей целевой аудиторией.
• Определенное число подчиненных (не менее) как подтверждающий факт его управленческих компетенций.
• Опыт в компании с выручкой не менее какой-то суммы как подтверждающий факт работы с контрактами (или общим объемом денег) желаемого размера.
• Английский язык на разговорном уровне – чтобы, по необходимости, мог вести общение с международными заказчиками.
• Харизматичный, с презентабельной представительской внешностью. И чтобы молодой, но не очень, и энергичный.
На самом деле, в реальности требований больше. Для примера выделил 5. Чем руководствовался руководитель? Если посмотреть на список – то здравым смыслом, ведь сложно поспорить с утверждением, что потенциально лучше всего справится с работой человек, который совсем недавно хорошо выполнял такую же работу.
Дальше начинаются интересности. Существуют десятки возможных дальнейших сценариев. Некоторые из них ниже. Допустим, рекрутер нашел человека по описанию:
• Такой специалист просто отказался от вакансии. Зачем ему идти на то же, что у него уже было.
• Такой специалист не понравился на встрече руководителю, потому что… «не понравился». Например, сухо отвечал. Или не проявил должной заинтересованности.
• Такого специалиста руководитель не пригласил, потому что «вот эту компанию я знаю, там точно нет профессионалов».
• Такой специалист встретился с руководителем, потому что сам собирает сведения о конкурентах и устраиваться на работу изначально не планировал.
• Конечно, такой специалист может и выйти на работу.
А что делать, если на рынке нет подходящего специалиста? Да, всегда есть возможность хантинга, но схантить человека по компетенциям – это намного более серьезная задача. Хантят обычно или конкретных людей, или определенные должности из определенных компаний, немного «вслепую».
Хочу выделить важный тезис – кандидат, соответствующий всем изначально требуемым компетенциям – совершенно необязательно оптимальный кандидат.
По моей статистике, более чем в 40 %(!) случаев вакансии в точечном подборе закрываются кандидатами, которые соответствуют изначальному профайлу менее чем на 80–85 %. Причем обычно цифра соответствия – около 70–75 %. Также, не так редки случаи, когда вакансии закрываются кандидатами, соответствующими требованиям вакансии лишь чуть больше, чем наполовину (обычно это соответствие самым чувствительным требованиям). Это говорит о том, что ЛПР очень часто ошибается в первоначальном подходе «ожидания – реальность». Можно, конечно, привести утверждение, что составляя изначальный объем требований, руководитель дает ориентир. Но погодите – ведь в очень незначительном числе случаев это так позиционируется. Это руководитель-мечта, который формирует требования в формате – это строго необходимо, это чувствительно и желательно, а это – меня порадует, но давайте смотреть разных. Обычно изначально это директивные моменты, которые, при должном умении, рекрутер может видоизменять (путем коммуникации с ЛПР или эмпирически).
Попробую объяснить, почему так получается. Дело в том, что мы с вами – живые люди, и на наше восприятие кандидата, помимо «сухих» фактов о его компетенциях влияет ощутимый биологический, психологический подтекст. Когда мы представляем себе профиль кандидата – мы обычно менее эмоциональны, более сдержанны. Как будто лучше видим ситуацию. Составляем себе идеальное представление о человеке на этом месте работы. При таком абстрактном мышлении (а представление неконкретного человека, некий образ с набором функций – именно такое мышление) на нас оказывают слабое влияние наша биология и наши поведенческие особенности во взаимоотношениях с людьми. Когда же мы видим конкретных людей – от конкретных резюме (в меньшей степени) до встреч с конкретными людьми (в большей степени) – влияние той самой биологии, «внутреннего я» начинает выходить если не на первый план (а ведь у многих на первый, это стоит учитывать), то играть весомую роль. И тут участники рекрутингового процесса уже вводят новое понятие, которое вбирает в себя все эти аспекты – «химия».
Как часто рекрутер слышит от ЛПР или соискателя после встречи – «не произошло химии»? Поверьте, часто. Иногда это синонимы этого слова, а иногда очень неконкретные фразы типа «не то», «не уверен, что это то, что нам нужно», «не произвел должного впечатления». Будьте уверены, если кто-то готов дать вам обратную связь, но не может внятно и дословно объяснить, почему отказывается от кандидата, это в 5 % – стесняется сказать напрямую (например, что у него не складывалась работа с брюнетками, а для него это почему-то важно), 5 % – считает, вы не поймете, 90 % – «не произошло химии».
Давайте подробнее разберем такой сленговый термин «химия». Умение работать с такими материями, осознавать эти процессы (контролировать – слишком уж смелое слово), предвосхищать события – это то, что влияет на успех в подборе для рекрутера в очень большой степени.
Прежде всего, хочу отметить:
«химия» не стоит в противовес компетенциям, как может показаться, исходя из названия главы; то есть это не антонимы. Более того, в категорию «химии» может попадать множество компетенций.
Разница между этими понятиями в том, что «химия» в рекрутинге – это набор профессиональных, психологических, биологических (анатомических, в том числе) характеристик, биографических и бытовых фактов, ожидание увидеть которые у руководителя находится, прежде всего, в подсознании. Если максимально просто: «химия» – это то, что руководителю понравится в будущем сотруднике, но то, о чем он не задумывается и чего не осознает изначально.
«Химия» имеет три уровня (вида, как угодно):
• Биологический: запах, внешний вид (не в формате осознанного ожидания делового вида, а в формате личной симпатии к типажу), походка, манера и темп речи, голос и подобные составляющие.
• Психологический: одинаковые мировоззрения, схожий характер, сотрудник «располагает к себе», сотрудник одобряет действия или политику руководителя, руководитель видит себя в качестве наставника (учителя) над таким сотрудником и подобные составляющие.
• Профессионально-бытовой: общие знакомые, коллеги, клиенты; общие интересы, хобби, занятия и подобные составляющие.
Приведу отличный пример на тему того, как работает «химия» в реальном, не книжном подборе персонала. Такой кейс: вакансия – главный инженер в один из бизнес-центров класса А, в Москве. Дорогое западное оборудование, «пафосное» здание, как мы часто называем – «стекляшка», по типу фасада здания (обычно говорит о премиальности здания). Требования – космические: и объекты, само собой, коммерческие класса А, и знание техники определенных брендов (особо запомнилось про лифтовое оборудование), и площадь не менее большого числа квадратов. И чтобы «весь такой профессионал», и в прямом подчинении не менее 10 инженеров разных мастей, и чтобы в высокоэтажных зданиях работал. Меньше половины перечислил. Условия обычные, среднерыночные, тут особо не схантишь. Тем более, сама работа там была непроста – много чего нужно было ставить практически «с нуля», так как в инженерной части было много нерешенных дел. Хотя само здание привлекательное, на этом точно можно было сыграть. А собственник, что немаловажно – старше 70 лет (бывший военный). Ну что же, давайте искать. Не скажу, что было просто, но около 10 кандидатов подобных мы показали. И получали ожидаемые отказы – «у этого всё ОК, но нет нужных нам лифтов, поймите – разница огромная» (а мы и не спорим), «А этот не служил в армии – не мужик» (самая известная цитата про мужчин? Но тут играла роль личность собственника; без вопросов, требование понятно), «Всё классно, но слишком невнятна по итогам причина ухода с последнего места работы» (на предложение собрать рекомендации – отказ, «всё равно нет»; это к разговору, когда ЛПР не может внятно дать четкий ответ, скорее всего, причина не в этом). И подобные отказы. Чаще всего, кстати, кандидатам по итогам встреч действительно не хватало чего-то из требований, которые изначально были озвучены. Мы пытались.
Мы бы не закрыли вакансию, если не продолжили бы соответствовать своей тактике. На исходе второго месяца нами был представлен кандидат, который, прямо скажем, и на 80 % не попадал в изначально намеченную цель. Но были и плюсы, ради которых мы и показали его работодателю. На наше удивление, встреча проходила 2 часа (редкость для данного собственника), а по итогам встречи мы получили восторженные отзывы обеих сторон, оффер и дальнейший выход кандидата. Почему? Ведь у него не было опыта с нужной маркой лифтового оборудования, кандидат сравнительно часто менял места, а ещё у него не было опыта в высокоэтажных зданиях. Здорово, что детали нам раскрыл приближенный к собственнику сотрудник, с кем мы и взаимодействовали. Дело в том, что у руководителя есть своя пасека. По иронии судьбы, и у кандидата тоже. Из 2 часов встречи около 1 часа они обсуждали именно это. Это и есть «химия». И работает она и на уровне ассистента отдела, и на уровня главного инженера бизнес-центра класса А в Москве.
В качестве лирического отступления, хочу отметить, что такой пример кого-то может привести в ужас – как можно главного инженера здания нанимать по общему хобби. Страшновато потом в таком здании находиться – вдруг что-то упадет, где-то отвалится, а где-то замкнет. Для таких отмечу – конечно, нет. Мы в любом случае говорим о высококомпетентных сотрудниках. Разница в компетенциях не настолько чувствительна, чтобы подвергать сомнению вопросы безопасности. Хотя иногда, пресловутая «химия» может и сильно навредить. Я не сторонник «химии» при выборе сотрудника, но и не её противник. Я тот, кто признает её безусловное наличие и её влияние на любом собеседовании вообще (маленькое или значительное). Проинформирован – значит вооружен.
* * *
Адепт в области подбора персонала (не важно, руководитель, внутренний HR или внешний рекрутер) – это тот, кто умеет собирать воедино «химию» и требуемые компетенции и увидеть в конкретном человеке нормальное (не обязательно полное, исчерпывающее) сочетание этих составляющих.
Глава 4. О работе с кандидатами
Тема взаимодействия с кандидатами очень обширна. Об этом написано немало книг, и, тем более, существует огромное множество статей. Это виды возможных интервью, типы вопросов, способы интерпретации ответов, их оценка, различные виды кейсов, использование разных ролей и многое-многое другое.
В этой главе я остановлюсь на важных, на мой взгляд, моментах, которые, как правило, мало и недостаточно освещаются в популярных книгах. При этом я совершенно не отрицаю, а даже поддерживаю большую часть информации по этой теме, которую легко получить из общедоступных источников; однако она часто носит теоретический характер и нужна, в, большей степени, для наличия в голове какой-то базы. Не более того.
Взять хотя бы, к примеру, виды интервью. Из теории легко подчеркнуть, как можно провести собеседование. Но, уверяю, профессиональный рекрутер перед собеседованием не задумывается, какого типа встречу он сейчас проведет. У него есть вакансия, есть кандидат и есть конкретные цели, которых он хочет достичь. Для него значение имеют только способы и методы, как он этих целей будет достигать. Именно поэтому 90 % собеседований – это такой «суп» из разных теоретических стилей. И да, профессионалу не важно, как это называется. Если ему нужно в так называемом интервью по компетенциям задать какие-то биографические вопросы, а потом предоставить кандидату для решения кейс – это не является примером чего-то неправильного. Он решает свои задачи.
Телефонное и очное интервью: главное
Около 50–60 % времени работы рекрутера занимают телефонные и очные интервью, в зависимости от методики работы. На мой взгляд, важнейшим элементом успеха в этом процессе является понимание настоящих целей собеседования:
1. Вызвать в отношении себя у кандидата одно из чувств: уважение, отношение как к профессионалу, симпатия, доверие.
2. Заинтересовать кандидата вакансией.
3. Понять, насколько кандидат соответствует требованиям вакансии.
4. Установить знакомство для дальнейших взаимовыгодных действий в будущем.
Почему первая цель – простыми словами, понравиться кандидату? Уверен, многие не согласятся с этой мыслью. Кстати, достаточно часто я встречаю коллег по ремеслу, которые убеждены, что рекрутер должен поддерживать максимальный нейтралитет в отношении кандидата и не давать повода расценивать своё отношение как дружелюбное в отношении соискателя. И всё же, я не соглашусь с этим утверждением.
В моем мире рекрутер – это, прежде всего, друг и руководителя, и кандидата.
Но существуют намного более практические причины, зачем необходимо рекрутеру вызывать у кандидата все или одно из предложенных чувств:
1. В случае если рекрутер импонирует кандидату, тот с большей вероятностью будет готов выстроить доверительный диалог и раскрыть все необходимые для рекрутера сведения такими, какие они есть (а не социально желаемые ответы или шаблонные отговорки).
2. Положительное отношение кандидата сильно повышает вероятность, что он не отменит встречу, доедет, не опоздает, потому что он будет ощущать более высокое чувство ответственности, а также чувство вины, если подведет рекрутера. Если специалист по подбору персонала безразличен соискателю, то он будет преследовать только личный интерес, а ограничен будет только своей этикой.
