скачать книгу бесплатно
Предлагая своим покупателям низкозатратные (или прибыльные) дополнительные услуги, IKEA сознательно отказывается от некоторых типичных (и весьма затратных) сервисов, принятых в отрасли. Так, если бы по торговым залам магазинов IKEA слонялись толпы высокооплачиваемых продавцов-консультантов, это откусило бы у компании немалую часть прибыли. Если бы мебель продавалась в собранном виде, ее себестоимость удвоилась бы. Один из главных принципов Ингвара Кампрада гласит:
«Достигайте хороших результатов меньшими средствами… Нас не интересует решение, пока мы не понимаем, во сколько оно нам обойдется».
Подобно Форду Кампрад занимался ценоупрощением. Обычный подход к ценоупрощению заключается в том, чтобы отказаться от некоторых особенно затратных услуг, заменив их большим количеством низкозатратных (а в идеале – приносящих доход) сервисов. Мы убедились, что IKEA именно так и делает.
Основная цель – снизить цены и одновременно предложить «дешевые» или «бесплатные» дополнительные услуги и привилегии, увеличивающие поток покупателей. Эти дополнительные плюсы можно разбить на категории: удобство, простота использования и изящество. Любой упроститель должен пофантазировать, какие дешевые или бесплатные дополнительные плюсы предложить своему покупателю.
Другие важнейшие составляющие арсенала упростителя – изобретательность, масштаб, умение смотреть на бизнес глазами потребителя (что очень хорошо получается у IKEA), сегментация рынка (тщательный выбор целевой аудитории с пониманием, кто в нее попадает, а кто нет) и исключительная твердость в отсечении любых необязательных функций, несущих дополнительные затраты или усложняющих систему.
В долгосрочной перспективе важнейшим тестом любой новой системы, упрощающей работу компании, является возможность ее имитации или усовершенствования конкурентами. Если новая система достаточно дерзкая, если она отказывается от традиционных выгод, которыми потребитель готов жертвовать ради существенно более низких цен, если она предлагает другие уникальные и недорогие преимущества, то риск имитации или вытеснения резко падает. Большая рыночная доля ликвидирует этот риск окончательно.
Если, подобно IKEA, вы можете занять больше половины соответствующего рынка (в случае IKEA – рынка мебели для самостоятельной сборки) и стать в десять раз больше ближайшего конкурента, то можете чувствовать себя спокойно, по крайней мере до тех пор, пока конкуренты не придумают другой способ двукратного снижения цен. В случае с IKEA это крайне маловероятный сценарий.
Результаты
• IKEA создала рынок сборно-разборной мебели и обеспечила элегантной и недорогой домашней обстановкой десятки миллионов потребителей.
• IKEA – крупнейшая в мире розничная сеть торговли мебелью с годовым оборотом более 29 миллиардов евро. Объем продаж IKEA на ее родном европейском рынке почти в десять раз превышает объем ближайшего конкурента.
• При среднегодовом росте отрасли в 2% IKEA росла на 14.
• IKEA – исключительно прибыльная компания, ее операционная маржа составляет более 15%, что вдвое превышает среднеотраслевой показатель. Мы оцениваем стоимость компании в 47 миллиардов долларов.
Главное
1. Опыт IKEA показывает, что при наличии изобретательности и корректной модели развития можно снижать цены более чем в два раза (в ее конкретном случае – от 50 до 80%).
2. Ингвар Кампрад построил новую систему, основанную на самостоятельной сборке мебели покупателем, стильном дизайне продукции, огромных магазинах, больших объемах продаж в каждом ассортиментном направлении и контроле над сторонними производителями, которые интегрированы в бизнес IKEA. Можете представить себе какой-то новый способ ведения дел в своей отрасли, который позволит снизить цены на 50 или более процентов?
3. IKEA вовлекла покупателей в систему производства и продаж, убедив их делать большую часть работы. И снова – есть ли что-либо подобное в вашей отрасли, возможно ли это вообще?
4. Покупатели согласны играть по правилам IKEA не только из-за исключительно низких цен, но потому, что компания предлагает им преимущества и опыт, недоступные в других торговых сетях. Есть ли у вашей компании возможности предложить потребителям преимущества, которые не будут очень затратными или даже повысят прибыль?
5. В настоящий момент система IKEA кажется неуязвимой в силу рыночной доли компании и очень большого объема продаж, защищающих ее от имитаторов. Однако этого могло и не произойти, если бы в свое время кто-нибудь начал внедрять клоны системы IKEA за пределами Швеции. Так что, если вы придумаете новый удобный способ ценоупрощения, обеспечьте его широкую международную экспансию, прежде чем его начнут копировать за рубежом.
[Глава 3]
Еда на конвейере
Совершенство достигнуто не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать.
Антуан де Сент-Экзюпери
Этот символ, который знают и любят (и ненавидят) во всем мире, придумали три человека. Упрощать в сфере обслуживания – не менее полезно, чем в товарном производстве, и точно по тем же причинам.
Одним прекрасным днем 1954 года пятидесятидвухлетний мужчина не самого крепкого здоровья прилетел из Чикаго в Лос-Анджелес. На следующее утро он отправился в путь и проехал около ста километров в направлении пустыни Мохаве. Конечной точкой его маршрута был небольшой угловой домик в маленьком городке. Вид этого сооружения не произвел на приезжего особого впечатления – оно не слишком соответствовало тому, что он слышал об этом месте.
Незадолго до одиннадцати утра стали появляться работники – мужчины в нарядных белых рубашках, отутюженных брюках и бумажных панамах. Гостю это понравилось. Мужчины начали закатывать в здание тележки, груженные едой и напитками. Работая в нарастающем темпе, они напомнили гостю муравейник. Стали подъезжать машины, очень скоро до предела заполнившие парковку, и посетители выстроились в очередь, поскольку места внутри хватило не всем.
Происходящее впечатлило исследователя, но он по-прежнему испытывал некоторые сомнения. Он стал в очередь и спросил у смуглолицего человека в элегантном хлопковом костюме, стоявшего перед ним:
– Скажите, а что здесь такого интересного?
– Не ели здесь прежде, а?
– Нет.
– Тогда поймете сами. За пятнадцать центов вам дадут гамбургер, лучше которого вы сроду не пробовали. И возиться с чаевыми для официанток не придется.
Приезжий вышел из очереди и обогнул здание, за углом которого расположились в тени несколько работяг, уплетавших гамбургеры. Он подошел к человеку в рабочей спецовке и спросил, часто ли тот заходит сюда пообедать.
– Каждый божий день, – ответил человек, не переставая жевать. – Это куда лучше, чем холодная мясная запеканка моей старухи[22 - Цитируется по книге: Chris Zook and James Allen (2012). Repeatability: Building Enduring Businesses for a World of Constant Change, Boston, MA: Harvard Business Review Press, P. 99–100.].
Приезжий по имени Рэй Крок был ушлым коммерсантом, торговавшим автоматами для продажи напитков. Когда в придорожном заведении наступило послеобеденное затишье, он познакомился с его хозяевами, Маком и Диком Макдональдами, и пригласил их поужинать.
Тем же вечером братья рассказывали о своей системе работы, и Крок был поражен ее простотой и эффективностью. Меню, включая напитки, ограничивалось девятью позициями. Из еды были только гамбургеры или чизбургеры с картошкой фри. Все бургеры были одинаковыми – пятьдесят граммов мяса, приготовленного одним и тем же способом. В кафе гамбургер стоил тридцать центов, а у Макдональдов – всего пятнадцать, а за чизбургер они просили на четыре цента больше. Но главной приманкой служила картошка фри: десять центов за стограммовый пакет – можно считать, почти даром. Меню завершали: кофе – по пятачку за чашку, кола по гривеннику или большой молочный коктейль за двадцать центов. И всё.
Крок понял, что в Сан-Бернардино он нашел золотую жилу, о которой мало кто знал. Братья начали свое дело еще в 1948 году[23 - Большинство источников указывают, что ресторан в Сан-Бернандино был открыт братьями в 1940 году.], переделав ресторан-барбекю в хитроумно устроенный конвейер с едой, который они называли «линией ускоренной подачи». В те времена типичным общедоступным рестораном было семейное кафе с сотней позиций в меню.
Придуманное братьями меню из девяти строчек оставалось постоянным. Еду готовили и подавали в одном и том же, как будто автоматическом, режиме. Посетитель всегда получал свое блюдо сразу же, с пылу с жару.
Платить надо было в момент заказа, а после еды полагалось самостоятельно убрать за собой мусор.
Вся еда, и особенно картошка фри, была вкусной, однако Крок не сомневался, что главным фактором привлекательности стала цена. Поесть у Макдональдов стоило в два раза дешевле, чем в обычном кафе. Как это удавалось Дику и Маку?
Подобно Генри Форду и Ингвару Кампраду, они увеличивали ценность своего бизнеса путем вычитания. Отказавшись от разнообразия в меню, они резко упростили снабжение сырьем, управление заведением и сам процесс приготовления и подачи блюд. Отказались и от официанток.
Упростив и доведя до автоматизма весь процесс, убедив посетителей делать некоторую часть работы и применив конвейерный подход к приготовлению пищи, они в разы сократили долю затрат на персонал в себестоимости одного блюда – по сравнению с аналогичными затратами обычного кафе.
Поражала и пропускная способность – оборот небольшого заведения, которое посетил Рэй Крок, превышал 400 тысячи долларов в год. В нынешних деньгах это примерно четыре миллиона долларов – выше, чем оборот среднестатистического современного McDonald's, в котором намного больше посадочных мест[24 - He Lives in a Bungalow. Указ. соч.].
Благодаря большим заказам говядины и других ингредиентов стала возможна цепная реакция: снижение цены на гамбургеры вызвало рост спроса, это позволило добиться от поставщиков еще больших скидок, снизить долю накладных расходов в себестоимости продукции, и в итоге еще больше снизить отпускные цены на фоне постоянного роста рентабельности.
Даже когда сеть состояла всего из нескольких небольших ресторанчиков, McDonald's был исключительно привлекательным клиентом для поставщиков, что позволяло снижать затраты на снабжение. Список ингредиентов для меню из девяти позиций включал менее сорока наименований, в отличие от кафе, где более обширный ассортимент блюд требовал закупки сотен самых разнообразных позиций.
Даже если оборот какого-то McDonald's не превышал обороты соседних кафе, ему было легче получать объемные скидки на булочки, кетчуп, горчицу и прочие ингредиенты[25 - Kamprad. Указ. соч.].
Увидев все это, Крок понял, что перед ним машина для печатания денег. Кроме этого, ему стало ясно: для дальнейшего снижения затрат и отпускных цен следует масштабировать бизнес, сохраняя в неприкосновенности простоту его устройства. На том самом ужине, после первого знакомства с братьями, он сказал им, что не видел ничего и близко похожего на их систему, продавая кухонное оборудование ресторанам и забегаловкам по всей Америке. Он спросил Макдональдов, почему они до сих пор не открыли с десяток таких же заведений. Ответом ему было молчание. «Мне показалось, что я ляпнул что-то не то или выгляжу как-то странно. Оба брата просто сидели и разглядывали меня»[26 - Цитируется по книге Chip Heath and Dan Heath (2008). Made to Stick: Why Some Ideas Take Hold and Others Come Unstuck, London: Arrow, P. 28.].
Пауза затянулась, а затем Мак указал Кроку на пригорок за рестораном. Там стоял большой белый дом с красивым крыльцом, откуда братья могли любоваться заходом солнца. Они любили мир и покой и не хотели проблем, связанных с большим бизнесом. Нынешняя жизнь их полностью устраивала.
Крок не понял. Он считал, что они набрели на золотую жилу, и будь он на их месте…
Чего достигли Макдональды до своего знакомства с Кроком? Они изобрели продукт и доказали его гигантские возможности. Они придумали новый тип ресторана и убедились в экономической выгоде непритязательного фастфуда. Было сформировано уникальное предложение для потребителя, и стало ясно, в чем его привлекательность. Как и в случаях Генри Форда и IKEA, сильнейшим фактором этой привлекательности была ошеломляюще низкая цена.
Громадный рекламный плакат над входом в первое заведение Макдональдов возвещал: «Знаменитые гамбургеры Макдональдов – закупайтесь мешками».
А по бокам текста значительно более крупным шрифтом было выведено «15 c». Пятнадцать центов[27 - Kroc. Указ. соч., стр. 6–8 (в пересказе, цитаты дословные).].
Были и дополнительные плюсы (опять-таки, как и у Форда и IKEA):
1. Удобство:
• высококачественная еда. Как говорил Рэй Крок, «простота производственных процессов позволяла Макдональдам контролировать качество на каждом его этапе, и в этом-то и была вся штука»[28 - The “Average” McDonald’s by the Numbers, Burger Business, 8 February 2012, www.burgerbusiness.com/?p=9385, retrieved 3 November 2012.];
• стабильность и постоянство – продукт всегда был одинаковым.
2. Изящество:
• нарядная униформа и толковые работники;
• привлекательный логотип;
• чистота и гигиеничность заведения.
• запоминающееся название и «м-брендинг»[29 - Имеются в виду различные названия на букву М, присущие Mcdonald's, – маккофе или макзавтрак.].
3. Простота использования:
• быстрое обслуживание;
• отсутствие чаевых.
По лицензии братьев работали еще восемь ресторанов в Калифорнии и два в Аризоне, но в них не соблюдалась простота, присущая заведению в Сан-Бернардино. По словам Рэя Крока, «собственная точка братьев в Сан-Бернардино была по сути единственным настоящим McDonald's». Остальные дополняли меню всякими пиццами, буррито и энчиладами. Во многих из них гамбургеры были хуже, потому что мясо нарубали вместе с потрохами, и от этого они получались слишком жирными»[30 - Kroc. Указ. соч., стр. 100.].
По мнению Крока, надо было продавать франшизу на настоящий McDonald's. По условиям его контракта с братьями к нему перешли права на продажу франшизы новым заведениям, а в 1961 году он выкупил компанию целиком, заплатив за нее 2,7 миллиона долларов (примерно 21 миллион долларов в сегодняшних деньгах).
После этого Крок стал превращать McDonald's в большую сеть. Он создал универсальный качественный продукт и разработал единую систему ведения бизнеса, не допускающую никаких отклонений. Эта система была достаточно простой, чтобы ей могли пользоваться тысячи предпринимателей – покупателей франшизы, и в то же время она позволяла сохранять контроль и обеспечивать полное соответствие установленным стандартам.
В своих воспоминаниях Крок посвящает макдональдсовской картошке фри целых двенадцать страниц – он утверждает, что она в корне отличается от того, что делают конкуренты, и рассказывает о религиозном благоговении, с которым относились к ее приготовлению и при братьях, и позже, уже под его руководством.
Правильное приготовление картошки фри в промышленных масштабах было одной из первых серьезных проблем, стоявших перед Кроком. Он пишет об отчаянии, которое испытал в 1955 году, когда в первом открытом им ресторане в городе Дес-Плейнс в Иллинойсе не смогли воспроизвести вкус картошки фри от братьев Макдональд. По его словам, это была такая же картошка, как везде, но при этом и близко не лежала к той, которую готовили в калифорнийском заведении Макдональдов.
Крок сильно расстроился и позвонил братьям, которые никак не могли взять в толк, что же он делает не так. Прорыв произошел после того, как один ученый из Ассоциации торговцев картофелем и луком попросил Крока детально описать процесс приготовления фри в Сан-Бернардино. Оказывается, секрет состоял в том, что картофель хранился в темноте в проволочных корзинах достаточно долгое время, он подсыхал, и содержащиеся в нем сахара превращались в крахмал. По рекомендации экспертов по картофелю Крок стал использовать для технологической подготовки продукта большой электровентилятор. И – о чудо! Теперь картошка фри стала точно такой же, как в самом первом ресторане, а технологический процесс можно было повторить во всех новых заведениях[31 - Там же, стр. 11–12.].
Крок пишет и о том, как он создал «авторскую» систему, обеспечивающую стабильность как для потребителя, так для франчайзи:
• одинаковое меню (отклонения не допускаются) и одинаковые методы, позволяющие достигать одинакового качества еды[32 - Там же, см. фото на стр. 106–107.];
• идеальная чистота в туалетах, ресторанах и на парковках. Чистота – один из четырех главных принципов (наряду с качеством, сервисом и экономическим смыслом), на необходимости соблюдения которых настаивал Крок[33 - Там же, стр. 71.];
• никаких телефонов, музыкальных или торговых автоматов;
• «Университет Гамбургера» для обучения сотрудников;
• франшиза, включающая готовое место под ресторан и финансирование;
• экономическая целесообразность: узкая продуктовая линейка и содействие лучшим поставщикам в снижении их затрат (обеспечение их заказами от максимального количества точек McDonald's, отгрузка большими упаковками и поставка больших объемов в каждую точку)[34 - Там же, стр. 113.].
Любой автор мемуаров – из бизнесменов вроде Крока или Форда – максимально использует эту возможность для рекламы качества своего продукта. И в то же время очевидно, что и Крок, и Форд, и Кампрад отлично понимали, что суть их систем в том, чтобы предложить хороший товар по исключительно низкой цене. Чем больше масштаб деятельности при неизменности продукта и производственных процедур, тем ниже цены. А чем ниже цены, тем выше удовлетворенность покупателя, объем продаж, прибыль и стоимость компании.
Крок удерживал цену на гамбургеры в McDonald's на уровне 15 центов вплоть до 1967 года, когда «Великое общество»[35 - «Великое общество» – набор внутренних реформ, запущенных в США по инициативе президента Джонсона. Он хотел построить «великое общество», в котором не будет бедности.] президента Джонсона и вьетнамская война спровоцировали инфляцию. Крок нехотя согласился на повышение до восемнадцати центов:
«Если посмотреть на это с точки зрения потребителя – а я так и делаю, потому что наш босс именно он, – то имеет значение каждый цент»[36 - Там же, стр. 77–78.]. Таково кредо каждого ценоупростителя.
Кто создал большую ценность – братья Макдональды или Рэй Крок? Как посмотреть. В финансовом смысле вклад Крока намного больше. Да, действительно, братья создали продукт, бренд, систему ценообразования и, разумеется, сам бизнес. Изменения, которые претерпела их модель, начиная с 1961 года можно считать непринципиальными. Однако правильная имитация обычно оказывается более живучей. И в этом случае имитация позволила создать исключительно ценный бизнес мирового значения.
Вкладом Рэя Крока стало создание простой, стандартизированной и качественной системы франчайзинга, благодаря которой сегодня McDonald's есть в абсолютном большинстве стран.
Результаты
• McDonald's был первым предприятием общественного питания, в котором принцип конвейера был применен к формату кафе с небольшим, но полноценным выбором блюд. Кроме того, он превратил фастфуд в глобальное явление. McDonald's создал новый тип предприятия общественного питания и стал образцом для подражания для специалистов по курице, пицце и любых других видов фастфуда. По сравнению с суммарным мировым оборотом подобных предприятий даже McDonald's выглядит карликом.
• К концу 1976 года в сети McDonald's насчитывалось 4?177 ресторанов. Семь лет спустя это количество практически удвоилось (без малого восемь тысяч). В 1984 году скончался Рэй Крок, все эти годы находившийся на своем посту. Сегодня компания ежедневно принимает 67 тысяч посетителей в 35 тысячах ресторанов, находящихся в 119 странах мира – от Панамы до России и Новой Зеландии.
• В 1976 году доходы McDonald's Corporation (без учета объемов продаж франшиз и дочерних компаний, но с учетом их платежей материнской компании) превысили сумму в один миллиард долларов, а прибыль после налогообложения составила более ста миллионов долларов. В 2014 году доходы составили 28,1 миллиарда долларов при чистом доходе в 8,8 миллиарда долларов.
Стоимость компании в наши дни – 93,5 миллиарда долларов, то есть в 39 тысяч раз больше, чем получили братья Макдональды от продажи фирмы Рэю Кроку в 1961 году.
Для сравнения: индекс Standard & Poor's[37 - Индекс Standard & Poor's – фондовый индекс, в корзину которого включено пятьсот акционерных компаний США с наибольшей капитализацией.] за этот же период вырос всего в двадцать пять раз. Таким образом, Крок (и те, кто пришел ему на смену) добавили к стоимости компании около 90 миллиардов долларов. Они сделали это развивая формат, придуманный Диком и Маком Макдональдами, которые не смогли или не захотели его распространять.
Главное
1. McDonald's – еще один пример ценоупрощения: отказ от всего лишнего и переход к конвейерному методу избавили от сложностей и позволили снизить затраты вдвое. А вы смогли бы модернизировать отрасль производства или услуг, в которой пока не произошло ничего похожего?
2. Если вы работаете в отрасли услуг, не отчаивайтесь: ценоупрощение применимо в сервисе или розничной торговле ничуть не хуже, чем в производстве.
3. Снижение цен вдвое и правильное использование экономических факторов позволили вывести мировой спрос на гамбургеры в фастфуде на уровень, который было невозможно вообразить в 1948 году. Знаете ли вы какой-нибудь вялый рынок, который можно взорвать похожим образом, если с помощью автоматизации снизить цены как минимум в два раза и вовлечь в дело потребителей или франчайзинг?
4. И еще раз: произведя упрощения, компания создала новую, авторскую модель бизнеса, основанную на совершенно иных экономических принципах – по сравнению с более сложно устроенными ресторанами. Если вы размышляете о ценоупрощении, подумайте, как подойти к созданию новой экономической модели, более совершенной по сравнению с существующими?
5. Компания сочетает исключительно низкие цены с удобством (стабильное качество еды, игровые зоны для детей), эстетикой (мгновенно узнаваемая символика) и простотой использования (скорость обслуживания). Что может стать эквивалентом этих дополнительных плюсов в вашей отрасли?
6. Формат McDonald's в миниатюре придумали два основателя компании. Экономическим гигантом сделал его человек, стандартизировавший эту модель и распространивший ее в невообразимых для создателей масштабах. Поэтому стоит поискать простую модель, которую можно превратить в глобальный продукт и развернуть в мировом масштабе.
[Глава 4]
Победа над Большим братом
Что на самом деле происходило в 1984 году
Он упрощал устройства, уничтожая кнопки, он упрощал программы, уничтожая функциональные возможности, упрощал интерфейс, уничтожая настройки. Он считал, что любовь к простоте появилась у него благодаря дзен-буддийским практикам.
Уолтер Айзексон
Эта история о человеке и машине, полностью изменивших и нашу работу, и наш отдых. Стив Джобс – человек, который изменил рамки действительности, а настаивая на простоте и ее пользе для потребителя, он смог достичь невозможного.
Это было невиданное прежде зрелище. В разгар матча за Суперкубок 22 января 1984 года, сразу после очередного тачдауна, в телевизорах всей страны появились образы, созданные режиссером фильма «Бегущий по лезвию» Ридли Скоттом: в мрачном подземелье бритоголовые люди внимают речам Большого брата с киноэкрана, затем появляется бегунья в белой майке с надписью Macintosh, которая уходит от полицейской погони и кувалдой вдребезги разбивает киноэкран. Закадровый голос сообщает: «24 января Apple Computer представит свой Macintosh. И вы поймете, почему 1984 год не будет похож на роман «1984».
