скачать книгу бесплатно
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home (https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home)
3 / Уровни лидерства
На тысячу тех, кто обрубает листья зла, найдется один, кто бьет прямо в корень.
Генри Дэвид Торо[10 - Цит. по: Covey S. Spiritual Roots of Human Relations (Salt Lake City, UT: Desert Book Co., 1971).]
Прежде чем мы детально изучим различные элементы общей ромбической модели лидерства, следует рассмотреть один важный комплекс понятий, связанных с поверхностными и более мощными, глубинными аспектами лидерства. Цель лидерства – влиять на поведение людей, а в нем можно выделить три уровня: видимое поведение, сознательное мышление и полубессознательные или подсознательные ценности и убеждения. Видимое поведение, которое относится к «первому уровню», сводится к наблюдаемым действиям и высказываниям – к тому, что можно зафиксировать на видео. Люди говорят и действуют, жестикулируют, передвигаются, и все это мы можем наблюдать. Видимое поведение – это поведение первого уровня.
Ко «второму уровню» относятся осознанные мысли, которые могут находить отражение на первом уровне, но необязательно. Внешнему наблюдателю не всегда ясны эти мысли, но сам человек прекрасно их осознает. Он сам решает, что демонстрировать окружающим, а что держать при себе. Он мыслит – и знает об этом. Конечно, иногда поведение второго уровня «просачивается» на первый в виде мельчайших деталей – человек может вздохнуть, поморщиться, улыбнуться, вздрогнуть. Пытаясь руководить окружающими, мы не всегда – далеко не всегда – обращаем внимание на их мысли. Многие формальные начальники интересуются только тем, что делают подчиненные, преимущественно потому, что на первый взгляд этот подход соответствует «ориентации на результат».
На глубинном «третьем уровне» у каждого есть комплекс ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО[11 - Эти термины могут показаться слишком расплывчатыми, но данная аббревиатура более чем за десять лет применения в контексте обучения руководителей оправдала себя – она емкая и легко запоминается.]), отражающих его взгляды на реальный мир или на то, каким он должен быть. Эти ценности и убеждения формируются в течение длительного времени и становятся неотъемлемой частью личности, так что человек не всегда полностью осознает или использует их. Таким образом, ЦУПО – это зачастую бессознательный или подсознательный набор сложившихся у человека идей о том, как устроен или должен быть устроен мир. Эти три уровня показаны на врезке 3.1, где горизонтальная черта отражает границу между наблюдаемым и ненаблюдаемым поведением.
Врезка 3.1. Уровни поведения человека
• Видимое поведение.
• Сознательное мышление.
• Ценности, убеждения, представления, ожидания (ЦУПО).
Многие начинающие лидеры целенаправленно стараются влиять на людей только на первом уровне. Они утверждают, что понять второй и третий уровень слишком сложно, что на самом деле их не интересует происходящее на втором и третьем уровне, поэтому они сосредоточиваются на первом. По их мнению, воздействие только на уровне видимого поведения проще и, пожалуй, даже надежнее. Более того, многие исследователи и эксперты уверены, что лидеры могут работать исключительно с первым уровнем, а попытки влиять на людей на втором и третьем уровнях нарушают этические нормы и вторгаются в частную жизнь. В этом заключается суть скиннеровской теории. Знаменитый психолог Б. Ф. Скиннер провел множество исследований и в целом ряде работ доказывал, что животных и людей можно приучить к определенному поведению, управляя механизмами поощрения[12 - Skinner B.F. Beyond Freedom and Dignity (New York: Bantam, 1971).]. Один из самых известных его экспериментов в упрощенном виде выглядит так: курицу помещают в клетку, где имеется кнопка; когда курица ударяет по кнопке клювом, то получает зернышко кукурузы. Закрепляя желаемое поведение вознаграждением, Скиннер приучил курицу нажимать кнопку определенным способом. Соответственно, последователи Скиннера склонны утверждать, что лидерство должно сосредоточиваться на поведении, не задумываясь и не беспокоясь о том, что происходит в сознании человека. По ряду причин этот подход является спорным, в частности потому, что он исходит из неизменной ценности кукурузного зернышка для курицы. Однако сытая курица вряд ли будет стараться ради одного лишнего зернышка.
Видимое поведение, безусловно, открыто для наблюдения и влияния. Напротив, второй и третий уровень доступны нам только в двух случаях: когда другой человек сам идет на откровенный разговор или когда мы наблюдаем за его поведением и делаем выводы о том, какие ЦУПО за ним стоят. Оба эти способа ненадежны. Нельзя полагаться на то, что слова человека точно отражают его мысли или ощущения. Возможно, он не решается сказать всю правду, и, даже если наш собеседник искренен, есть вероятность, что он не может выразить свои чувства или идеи словами, потому что сам четко их не сформулировал. Если же внимательно наблюдать за человеком, можно догадаться, почему человек себя так ведет. Более того, иногда наши выводы позволяют лучше понять мотивы человека, чем его собственные слова. Поведение на первом уровне не всегда соответствует заявлениям человека о своих убеждениях.
Модель, предлагаемая в данной книге, решительно расходится со скиннеровской. Она учитывает как осознанное мышление, так и несколько нечеткие, но значимые для человека ценности, убеждения, представления и ожидания, и утверждает, что эффективное лидерство обязательно должно обращать внимание на второй и третий уровень. В противном случае мало надежды понять мотивы поведения людей, а соответственно, и глубоко воздействовать на окружающих, не ограничиваясь только отслеживанием и регулированием внешнего поведения.
Тело, голова и сердце
Поскольку видимое поведение проявляется физически и поддается наблюдению, первый уровень можно сравнить с телом. Некоторые компании и руководители открыто высказывают пожелание, чтобы сотрудники оставляли свои мысли и эмоции дома, а на работе только выполняли свои обязанности. По своей сути такая философия сосредоточивается на первом уровне и пытается управлять видимым поведением людей в отрыве от их мышления (головы) и убеждений (сердца). Нередко менеджеры жалуются, что ищут «работников», а получают все тех же «людей»; иными словами, сотрудники, руководствуясь своими мыслями и убеждениями, поступают не так, как хотели бы руководители. Многие системы управления с начала промышленной революции (около 1800 года) сосредоточиваются на первом уровне и видимом поведении, уделяя гораздо меньше внимания второму и третьему уровню. К примеру, исследование рабочих операций Фредериком Тейлором на рубеже XIX–XX веков преимущественно касалось управления поведением работников и оставляло почти без внимания их мышление и чувства[13 - См.: Taylor F.W. The Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers, 1911).]. Те, кто стремился влиять только на видимое поведение, исходили из предположения, что люди подобны машинам в том смысле, что их поведение можно однозначно алгоритмизировать. Цель управленческих систем первого уровня – свести к минимуму отклонения от рабочих целей, добиваясь от людей наиболее продуктивного поведения, соответствующего «корпоративным ценностям».
В меняющемся мире, где любому сотруднику независимо от должности доступны огромные объемы информации, централизованная контролирующая ментальность первого уровня представляется все более устаревшей и непрактичной. Люди все равно «приносят» на работу голову и сердце, и это постоянно влияет на их поведение. Более того, с ужесточением конкурентной борьбы корпорации стремятся к созданию высокоэффективной рабочей среды, где сотрудники всех уровней нацелены на удовлетворение потребностей клиентов и вовлечены в этот процесс, и у каждого на высокое качество работы ориентированы наряду с телом и голова, и сердце. Если руководству не удается задействовать человеческий потенциал на втором и третьем уровне, компания не может состязаться с ведущими конкурентами. Лидерство первого уровня – это путь к средним показателям, а не к достижениям мирового уровня. Это очень простая концепция: если сотрудник целиком не вовлечен в работу, качество его работы будет не таким высоким, каким могло бы быть. Действий на первом уровне недостаточно для того, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и преданность цели, а значит, и для того, чтобы конкурировать с теми, кто научился добиваться от сотрудников большего.
Эффективное лидерство также должно влиять на второй уровень. Второй уровень – это мыслительные процессы, которые мы в себе непосредственно осознаем. Мы размышляем и затем решаем, донести ли свои мысли до окружающих, и если да, то насколько точно их выразить. Мы почти постоянно осознаем в себе активность на втором уровне и подразумеваем ее в окружающих. Второй уровень можно соотнести с головой, с разумом, где и разворачиваются его процессы. Начинающий лидер, который игнорирует чужие мысли, саботирует свою способность влиять на окружающих.
К третьему уровню относятся устоявшиеся убеждения о жизни, которые мы обычно принимаем как данность и не обдумываем. На третьем уровне находится иерархия наших приоритетов – список того, что мы ценим больше прочего. Здесь же записаны наши «надо» и «следует» – представления о том, как должны функционировать мир и люди в нем. К третьему уровню, вероятно, можно отнести и влияние так называемого брюшного мозга, в последнее время попавшего в зону внимания ученых. Эта вспомогательная нервная система, находящаяся буквально в пищеварительном тракте, – по всей видимости, атавизм центральной нервной системы наших далеких беспозвоночных предков. «Брюшной мозг» включает порядка 100 млн нейронов – намного больше, чем спинной мозг, – и способен вырабатывать больше серотонина, чем головной мозг; так что у способности «чуять нутром» вполне может появиться научное обоснование. Те убеждения, которые мы храним в первичном мозге, и влияние вторичного мозга в совокупности образуют третий уровень поведения.
Наши ЦУПО третьего уровня по своей природе сильно детерминированы культурой и зависят от семьи. Где мы родились и выросли, какие отношения у нас сложились с родителями, чему мы от них научились – все это, да и весь наш жизненный опыт влияют на комплекс ЦУПО, которым мы располагаем во взрослом возрасте. Этот процесс мы затем рассмотрим подробнее.
В некотором смысле наши ЦУПО похожи на карстовые пещеры (рис. 3.1). Внутри такой пещеры темно и влажно. Время от времени капельки воды, насыщенной известняком, падают со свода пещеры на пол. Когда вода испаряется, от капли остается лишь несколько кристаллов. Так столетиями, капля за каплей, в пещере вырастают сталактиты и сталагмиты. Некоторые из них тонкие и хрупкие, другие становятся толстыми и прочными и могут даже срастись, образовав колонну-сталагнат от пола до свода. Наши ЦУПО похожи на эти известняковые структуры. Одни легко ломаются, другие превращаются в опоры нашей личности и мировоззрения. Более того, иные настолько нам привычны, что мы перестаем их замечать. Эти сталактиты, сталагмиты и сталагнаты образуют структуру нашей личности – однако мы не всегда четко видим их, потому что не отделяем их от самих себя.
Часто мы не можем распознать собственные ЦУПО третьего уровня без посторонней помощи. Как рыбы не задумываются о том, что плавают в воде, а птицы – о том, что летают в воздухе, мы привыкли принимать наши фундаментальные ЦУПО как данность и считать их неоспоримой истиной. Откровенные разговоры с другими людьми, особенно с теми, кто умеет распознавать ЦУПО, могут помочь прояснить, каковы ЦУПО человека или организации. Это не значит, что только психолог может стать лидером третьего уровня – то есть лидером, способным оказывать влияние на третьем уровне. Психология изучает, откуда у человека появились те или иные ЦУПО. Менеджмент и лидерство же вынуждены ограничиться тем, чтобы распознавать наиболее значимые ЦУПО и затем работать с человеком или организацией так, чтобы с помощью этих ЦУПО достичь каких-либо целей. Обратите внимание, что понятие ЦУПО применимо не только к личности; они оказывают заметное воздействие и на коллективном уровне. «Культура» на организационном, национальном или региональном уровне – не что иное как набор общих ЦУПО.
Типы ЦУПО
ЦУПО принимают разнообразные формы. Можно говорить о различительных, ассоциативных и стратегических ЦУПО[14 - См.: Brodie R. Virus of the Mind (Seattle, WA: Integral Press, 1996). Броди, расширяя концепцию Ричарда Докинса, называет эти «умственные вирусы» не ЦУПО, а «мемами».]. Различительные ЦУПО помогают разграничить понятия. Например, мы признаем, что территория той или иной страны начинается или заканчивается в таком-то месте. Однако на земле нет никаких линий, пока мы не проведем их. И граница страны, допустим Франции, оказывается только предположением различения. Ассоциативные ЦУПО отражают наши приоритеты и ценности. «Франция – хорошая страна», – думаем мы, или: «Франция – плохая страна». Наконец, стратегические или «условные» ЦУПО включают действия. «Если я поверну налево, доедем быстрее», – считаем мы. Или: «Если я солгу, никто не узнает». Обычно стратегические ЦУПО имеют в своей основе структуру «если – то».
ЦУПО, как правило, наиболее четки и доступны для рассмотрения, когда сформулированы как декларативные нормы: «Нужно всегда говорить правду», «Кто рано встает, тому бог подает», «Уважай старших», «Не плюйся на улице». Базовые структуры различительных, ассоциативных и стратегических ЦУПО показаны на врезке 3.2.
Врезка 3.2. Базовые структуры ЦУПО
• Различительные ? «Это А»
• Ассоциативные ? «А – это хорошо/плохо»
• Стратегические ? «Если А, то, скорее всего, Б»
Каждый из нас носит в себе тысячи ЦУПО. Одни мы унаследовали или получили от окружающих (см. в главе 10 пункт о том, как передаются ЦУПО, или «мемы»), другие выработали сами на личном опыте. Одни сравнительно слабы, другие мощны и играют центральную роль в нашем образе жизни. Совокупная структура наших ЦУПО оказывает сильное воздействие на нашу личность. И все же бывает непросто распознать чужие ЦУПО.
Часто ЦУПО проявляются на первом уровне в действиях или словах. Как только вы слышите «должен», «следовало бы», «хорошие родители поступают так-то», ваш радар ЦУПО должен сразу засечь сигнал: человек частично раскрыл вам свой список ЦУПО. Если внимательно и целенаправленно наблюдать и слушать, можно многое понять о ЦУПО человека.
ЦУПО человека необязательно будут последовательны; иногда человек декларирует одни убеждения, а живет по другим. Этот разрыв между заявленными ЦУПО (что человек утверждает) и фактическим поведением (что человек делает) является предметом многих исследований и дискуссий[15 - См., например: Argyris C. Reasoning, Learning, and Action (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1982).]. Немало книг написано о разнице между «знанием и действием», то есть о разрыве между вторым и первым уровнями – а это указывает на какой-то конфликт на третьем уровне. Этот факт описывает концептуальная схема конфликтующих ценностей, предложенная Бобом Куинном из Мичиганского университета[16 - См., например: Quinn R.E. Beyond Rational Management (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1991).]. Куинн отмечает, что внутри нас множество соперничающих ценностей, из которых две важнейшие пары конкурентов – это напряженность между внешним и внутренним миром и между контролем и независимостью. Некоторые из этих конкурирующих ценностей являются общечеловеческими, другие характерны для отдельной региональной культуры, семьи или конкретной личности.
Таким образом, третий уровень – это «серая» область между осознанным мышлением и подсознанием; она не закрыта от нас, однако мы редко о ней задумываемся и редко исследуем ее в подробностях. Тем не менее она управляет нашей жизнью, нашим мышлением и, разумеется, нашими суждениями о том, что мы считаем правильным и неправильным. Третий уровень можно сравнить с сердцем, хотя с точки зрения физиологии ничто (кроме гипотезы «брюшного мозга») не подтверждает, что ЦУПО хранятся в этой области тела или ее окрестностях.
Обратите внимание, что эти три уровня человеческой деятельности тесно взаимосвязаны. Очевидно, что ЦУПО влияют на наше мышление, а мышление – на поведение. Впрочем, согласно теории Скиннера, это наше поведение воздействует на мышление и ощущения. Эффективный лидер третьего уровня должен учитывать эти взаимосвязи и стремиться влиять на все три уровня, а не только на один. Для этого требуется готовность думать обо всех уровнях и о том, как воздействовать на них в окружающих. Сосредоточившись только на поведении, лидер упускает из виду две трети мотивов, управляющих действиями людей. На рис. 3.2 представлена схема отношений между поведением, мышлением и ЦУПО.
Соотнесение трех уровней с научными теориями
Трехуровневая схема поведения достаточно проста и понятна как ученым, так и многим практикам администрирования. Например, рассуждая о развитии лидерства в национальной и организационной культуре, Эд Шейн, один из ведущих мировых специалистов в этой области, выделяет три уровня культурных проявлений: первый – это артефакты, видимые структуры и процессы культуры, второй – декларируемые ценности, обоснования того или иного поведения, третий – базовые убеждения в их основе, «подсознательные, принимаемые как данность убеждения, восприятия, мысли и чувства», которые управляют культурой[17 - Schein E.H. Organization Culture and Leadership (San Francisco, CA: Jossey Bass, 1985).]. Если вас заинтересовала эта концепция, отсылаем к книге Шейна «Организационная культура и лидерство» (Organization Culture and Leadership) – в ней превосходно рассказано о том, как формируются эти базовые убеждения и как влияют на поведение индивида или организации. Наша трехуровневая модель лидерства во многом соотносится с культурной моделью Шейна.
Как научиться лидерству третьего уровня
Если принять утверждение, что поведение человека осуществляется на трех вышеописанных уровнях и что лидер должен обращать внимание на все три, то возникает вопрос: а как научиться работать со всеми тремя уровнями? Первый шаг – это распознать собственные ЦУПО, а затем чужие. Это соответствует нашему исходному утверждению о том, что сильное лидерство начинается с руководства собой. Чтобы научиться «видеть» ЦУПО, критически важно развить умение наблюдать и делать выводы[18 - Этот подход способствует развитию индуктивного мышления – умения выявлять закономерности в новой информации. Современная система образования в большей степени ориентирована на дедукцию – рассмотрение известных шаблонов и закономерностей и их практическое применение. Распознавание закономерностей – это критически важный комплекс навыков в администрировании, поскольку менеджер часто действует в быстро меняющейся обстановке, для которой не предусмотрено проверенных формул поведения.]. Вспомним, что формирование лидерского мировоззрения начинается с ответа на вопрос: «Видите ли вы, что нужно сделать?». Теперь понятно, почему так важно выработать умение хорошо видеть ЦУПО. Если мы «видим» то, что остальные упускают, мы оказываемся в более выгодном положении, чтобы оказывать влияние на окружающих. Второй шаг – это, возможно, отказаться от некоторых ЦУПО, которые мы уже усвоили в жизни. Обучение и отход от выученного ранее особенно важны в эпоху, когда парадигма сдвигается от бюрократического к инфократическому обществу. Этот процесс многим дается тяжело. Человек заведомо удовлетворен своими ЦУПО, более того, обычно ЦУПО определяют его личность. В немалой степени наши ЦУПО сложились и закрепились потому, что долгое время они «срабатывали» и помогли нам достичь нынешнего положения. По мере того как вы будете в дальнейшем прорабатывать разделы о стратегическом мышлении, руководстве собой, влиянии на окружающих, организационном планировании и управлении изменениями, имейте в виду эти три уровня поведения.
Приемы для всех трех уровней
Попытки руководить или влиять на каждом из трех уровней подразумевают применение различных приемов. Хотя некоторые приемы могут воздействовать сразу на несколько уровней, многие техники и формулы четко ориентированы на один из уровней. В таблице 3.1 приведены некоторые распространенные приемы для каждого из уровней. Вы можете сами дополнить этот базовый список. Каждый пользуется всеми этими приемами воздействия в том или ином соотношении. Суть не в том, чтобы сосредоточиться на приемах только третьего или только первого уровня; когда мы знаем, к чему более склонны, мы можем выработать стиль лидерства, наиболее приспособленный к нашей сфере деятельности. Эти идеи мы рассмотрим в последующих главах.
Что это значит для организации
До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно с личностной и межличностной точек зрения. Однако о трех уровнях поведения можно говорить и в более широком, организационном контексте. Сосредоточенность лидерства в организации на первом уровне (видимого поведения) выражается в неразборчивом применении новых модных методик и приемов. Лидер первого уровня, узнав о новом популярном приеме, немедленно пытается внедрить его в организации, не задумываясь о том, как нововведение скажется на других связанных системах, структуре и культуре организации. Еще одно проявление – высшее руководство заказывает дорогостоящие программы обучения, но лично в них не участвует.
Второй уровень включает организационное планирование структуры, ключевых систем и формального устройства фирмы. Эти исторически сложившиеся аспекты организации – плод осознанных размышлений, поэтому соотнесем их со вторым уровнем.
В сочетании факторов организационного планирования с людьми, работающими в структуре компании (в том числе со стилем руководства или лидерства), создается набор ценностей, убеждений, представлений и ожиданий, описывающих, как должны вести себя сотрудники организации; так образуется организационная культура (и субкультуры). Третий уровень в организации – это организационная культура, набор общих ценностей и принципов деятельности, которые сотрудники принимают как данность («вот так мы здесь работаем»). Эти факты культуры могут не соответствовать формальному устройству организации и ее внутренним системам, и, когда это происходит, возникают «непредвиденные последствия».
Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одни сотрудники способны рассуждать об аспектах существующей организационной культуры, а другие недостаточно четко ее себе представляют, чтобы выразить словами, но при этом действуют в соответствии с ней. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень – это «заявленная теория» организации, а третий уровень – «теория в действии». Эти элементы отражены в таблице 3.2. Они несколько расходятся с концепцией Эда Шейна, однако ярко иллюстрируют тот факт, что действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.
Заключение
Говорить о «поведении вообще» трудно, потому что непонятно, идет ли речь о поведении видимом, осознанном или же связанном с подсознательными ценностями. Поэтому полезно представить, что поведение осуществляется на трех уровнях. У каждого из них есть сильные и слабые стороны, которые мы подробнее рассмотрим в разделе «Руководство людьми». Работая с книгой, не забывайте об этих трех уровнях.
Главные идеи
1. Лидерство первого уровня, сосредоточенное только на поведении, не учитывает два значимых для многих источника мотивации: во-первых, мышление людей, во-вторых, их убеждения и эмоции.
2. Первый уровень – это видимое поведение, второй уровень – осознанное мышление, а третий включает полубессознательные, подсознательные или неосознанные ценности, убеждения, представления и ожидания о том, как устроен или должен быть устроен мир.
3. Лидерство третьего уровня, учитывающее ценности и базовые убеждения людей и влияющее на них, обладает гораздо более высоким потенциалом, чем лидерство первого уровня.
4. Хотя лидерство третьего уровня не предполагает, что лидер должен быть психологом (то есть изучать происхождение ценностей и убеждений), оно исходит из того, что эффективный лидер умеет распознавать и выявлять ЦУПО в людях, с которыми работает.
5. Мемы, или ЦУПО, бывают трех типов: различительные, стратегические и ассоциативные.
6. ЦУПО воздействуют на мышление, а мышление – на поведение; вполне вероятно и обратное. Следовательно, эффективный лидер обращает внимание на все три уровня.
7. Первый, второй и третий уровни поведения можно выделить не только в индивидах, но и в организациях. Большинство лидеров организаций сосредоточиваются на первом уровне и игнорируют реалии второго и третьего уровней.
Вопросы к размышлению
1. Как люди невольно выражают свое осознанное мышление второго уровня в видимом поведении на первом уровне?
2. Каковы ваши пять самых значимых ЦУПО?
3. Каковы ЦУПО вашего начальника? Ваших коллег? Можете ли вы их записать? Удалось бы вам выявить их, если бы вы более внимательно слушали?
4. Каковы основные физические артефакты вашей организации? Какие основные процессы управляют поведением в вашей организации? На каких ЦУПО основаны эти процессы и артефакты?
5. Вспомните случаи за прошлую неделю, когда вы вели себя как лидер первого уровня. Где это было? Дома, на работе, на досуге? Каковы были последствия такого поведения?
6. Каким образом вы могли бы повести себя как лидер третьего уровня в случаях, которые вы описали в предыдущем вопросе?
Мини-кейс для обсуждения
Эл шел по коридору в офисе. Завернув за угол, он увидел, как его подчиненный Джон вышел из кабинета начальника Эла и, посмотрев по сторонам, пошел по коридору в противоположном направлении. Когда Джон повернулся, Эл успел заметить, что у него в руках толстая папка, на которой написано имя крупнейшего клиента Джона.
Рабочая тетрадь
Выполните упражнение «Оценка уровней лидерства» из главы 21. Старайтесь как можно более честно отвечать о том, как вы оказываете влияние на других.
Пришлите свой кейс
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home (https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home)
Часть II / Стратегическое мышление
4 / Меняющийся контекст лидерства
Те, кто не усваивает уроков истории, обречены их повторять.
Джордж Сантаяна
Многое в мире изменилось по сравнению с прежними временами, особенно в том, что касается представлений об эффективном лидере. Большинство экспертов сходятся во мнении, что индустриализованный мир переживает серьезную смену управленческой парадигмы, которая трансформирует наше понимание бизнеса, способы его организации и ставит перед бизнесом новые задачи и дилеммы[19 - Эта позиция выражается во многих работах, но особенно советуем кн.: Nevis E.C., Lancourt J., Vassallo H.G. Intentional Revolutions (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996).]. Эти изменения столь же значимы, как и те, что принес прошлый крупный сдвиг парадигмы – начало промышленной революции, когда западный мир перешел от аграрного общества к индустриальному. Сейчас, 200 лет спустя, происходит не менее важный масштабный переход из индустриальной эпохи в информационную, который сопровождается возрастающей интеграцией мировой экономики.
Чтобы понять этот современный контекст деятельности и добиться в нем успеха, требуется фундаментальное изменение управленческого мышления и форм лидерства. Принципы организаций и лидерства, которые прекрасно действовали последние 100 лет, замещаются другими, основанными на новых убеждениях о человеке, экономике и способах организации предприятий. Понимание этой новой парадигмы жизненно необходимо для лидеров сегодняшнего и завтрашнего дня. Многие из существующих базовых представлений о лидерстве и управлении не подходят для формирующегося делового мира информационной эпохи. Успех в нем определяется воззрениями на окружающий мир и способами организации и ведения бизнеса. Непонимание новых реалий уменьшает шансы в борьбе с конкурентами.
Все мы родились в мире, где доминировал бюрократический менталитет, в мире организаций с пирамидальной структурой, и поэтому нам трудно оценить происходящие изменения. В основе бюрократии лежат такие принципы, как «один человек – один босс», «соблюдай субординацию» и «успех – это подъем по карьерной лестнице». Эти и другие основные положения бюрократического мышления многие из нас усваивают с ранних лет и закрепляют годами опыта. На одном уровне мы видим, что корпорации, как и прежде, объединяются и распадаются, растут и гибнут. На другом уровне мы наблюдаем, что причины объединения и распада, роста и гибели сейчас меняются. На третьем же уровне мы начинаем распознавать фундаментальные различия в системах воззрений, вызывающие изменения. Хотя охватить всю картину происходящего сегодня в мире довольно трудно, но если вы готовы пересмотреть свои устоявшиеся убеждения и расширить взгляды, то у вас появится возможность обогатить свой комплекс навыков новыми концепциями, принципами и идеями и стать впоследствии более эффективным лидером.
Глобальные проблемы бизнеса
Размышляя о том, в каком обществе и в каком мире вы живете и работаете, вы можете отметить ряд тенденций, влияющих на конъюнктуру и ваши возможности выступать в роли лидера. Предлагаю вам сейчас вспомнить и записать актуальные тенденции, воздействие которых вы ощущаете в своей жизни. Вновь обратимся к понятию лидерского мировоззрения из главы 1: что вы видите в следующих областях?
Задавая эти вопросы клиентам и студентам MBA, мы обнаруживаем, что одна из наиболее явных тенденций – это отход от бюрократической экономики, основанной на производстве, в сторону высокотехнологичной, основанной на информации. Вторая крупная тенденция – это глобализация мировой экономики. Быстро складывается единая глобальная экономика, где события в одной части света радикально воздействуют на остальной мир и где никакое предприятие не может оставаться полностью «отечественным». Третья – прибыльность в относительном выражении смещается из сферы услуг в следующий тип экономики, который Пайн и Гилмор называют «экономикой впечатлений»[20 - Pine J., Gilmore J. The Experience Economy (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999).]. Четвертая – XXI век уже называют «веком Китая». Растущие экономики Китая и Индии в ближайшие 100 лет будут оказывать огромное воздействие на контекст предпринимательской деятельности. Пятая – население планеты продолжает расти, несмотря на то что в промышленно развитых странах рождаемость снижается. Рост населения Земли означает новые испытания для инфраструктуры общества. Шестая – одной из крупнейших проблем становится использование энергии. Когда запасы нефти будут исчерпаны, как это скажется на бизнесе и обществе? Некоторые утверждают, что мы уже прошли этап максимального объема добычи, то есть начали расходовать больше нефти, чем имеется во вновь открываемых месторождениях, и поэтому ее предложение стало сокращаться. Седьмая – никуда не исчез вопрос разрыва между богатыми и бедными. Приведет ли эта ситуация к дальнейшим осложнениям и будущему, полному терроризма и насилия? Восьмая – как быть с экологией планеты? Как глобальное потепление скажется на вашем поколении?
Недавняя дискуссия на занятиях со студентами MBA выявила 27 тенденций, с которыми этому поколению – нынешнему новому поколению лидеров – придется иметь дело на протяжении всей своей жизни. Перед каждым поколением встают свои проблемы; так, беби-бумеры занимались восстановлением экономики после Второй мировой войны и развитием автомобильной и компьютерной отраслей. Каковы главные проблемы, встающие перед вашим поколением? Чтобы вы могли составить себе более полное представление о факторах, формирующих мир, в котором вы живете, кратко рассмотрим историю деловой активности человечества.
Начало экономической активности человека
Переход от первобытного общества охотников и собирателей к аграрному в доисторическую эпоху, промышленная революция, информационная революция – вот причины трех крупнейших мировых смен парадигмы в управлении. Мы живем в период третьей смены парадигмы – период перехода от индустриальной эпохи к информационной. Если вы будете понимать динамику и значение этого неспокойного периода и впишете собственные лидерские инициативы в этот контекст, вы будете лучше подготовлены к смене парадигмы: ориентируясь в кажущемся хаосе, вы сможете влиять на окружающих и способствовать, а не препятствовать попыткам вашей организации принять новые установки. Таким образом, эта книга поможет вам развить свою способность воздействовать на окружающих в условиях перемен.
Охотники и собиратели
Определяющим стремлением человека дописьменной эпохи, жившего охотой и собирательством, была добыча пищи для выживания нашего вида. Племена первобытных людей были сравнительно малочисленны и селились далеко друг от друга, чтобы обеспечить себе обширную территорию освоения природных богатств. Поскольку письменности тогда не существовало, до нас не дошли подробные сведения о жизни и лидерстве в таких группах. Однако о многом рассказывают археологические находки, так что мы можем сделать выводы об устройстве этого общества, состоявшего из небольших разобщенных племен. Известно, что около 13 000 лет назад начался расцвет творчества и новаторства, совпавший с ростом численности населения. Джаред Даймонд называет этот период началом «власти земледельцев»[21 - Diamond J. Guns, Germs and Steel (New York: Norton, 1999).]. Людям, научившимся возделывать землю, уже не надо было долго бродить по окрестностям в поисках пропитания. Объединив усилия и работая совместно, они могли произвести достаточно пищи, чтобы запастись на зиму и даже иметь излишки, так что у них освободились время и силы на другую деятельность – музыку, искусство, религию, письменность, изготовление инструментов и т. д. Это радикально изменило природу лидерства, значимость отдельных навыков и организацию человеческих сообществ. Стали возрастать численность племен и сложность их структуры. Появлялось все больше свободного времени. Лидерами становились те, кто умел мыслить в контексте времен года, разбирался в сельском хозяйстве, а не в охоте, и общество все больше ориентировалось на стабильность и ответственность, а не дерзость и удаль. Известные исследователи теории организаций Пол Лоренс, Найджел Николсон и Род Уайт находят в этих доисторических факторах истоки современных принципов менеджмента[22 - Все три автора выступали с докладами на конференции Академии менеджмента в 2000 году в Торонто. Впоследствии Николсон выпустил книгу о генетических тенденциях в лидерстве Executive Instinct (New York: Crown Business Publishers, 2000). Уайт в продолжение своего исследования выступил соавтором статьи доклада Барбары Декер Пирс "The Evolution of Social Structure: Why Biology Matters," Academy of Management Review 24, no. 4 (1999), 843–853. Лоренс и Нитин Нориа в книге Driven (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2001) приводят свою интерпретацию этого периода культурного расцвета.]. Одной из отличительных черт нового аграрного общества была значимость землевладения, которое породило элементы аристократии – доминирующей модели управления в эпоху, когда сложилась письменная историческая традиция.
Аристократическое общество
Со времени культурного расцвета XI века до н. э. и до XIX века большая часть сообществ в мире были стратифицированы в соответствии с аристократической сельскохозяйственной моделью[23 - Человеческие сообщества, подобно курам с их порядком клевания и многим другим группам в животном царстве, всегда стратифицируются. Еще не было такого сообщества людей, которое не создавало бы иерархии. Единственный вопрос – каковы критерии этой иерархии.]. Слово «аристократия» пришло к нам из греческого языка и означает «власть лучших» – то есть тех, кто родился в семьях, владеющих плодородной землей. В Японии, например, богатство человека исчислялось количеством мешков риса («коку»), которое давала принадлежащая ему земля. За редким исключением, во всем мире до начала XIX века считалось, что королевская кровь дает королевские способности и королевские права на власть и полномочия. От рождения зависело положение, которое мог занять человек в обществе, его благосостояние, возможность учиться и способность влиять на события. Власть и полномочия как в обществе, так и в организациях преимущественно распределялись в соответствии с происхождением, а оно исторически связывалось с владением землей. Случайный процесс рождения определял создание новых поколений королей и королев, императоров и императриц. Стремясь консолидировать власть и полномочия, европейские и азиатские династии заключали союзы с помощью политических и военных средств, а также через браки, чтобы объединить свои капиталы и обеспечить большую стабильность в обществе. Аристократическая модель объективно означала, что в расстановке политических сил и общественном устройстве доминировало и принимало решения ограниченное количество семейств. На втором, ментальном, уровне такая система считалась нормой, и люди признавали за благородными фамилиями право руководить. На третьем, подсознательном, уровне в аристократической парадигме действовало центральное убеждение: «Отец лучше знает». Отцы-короли находились в центре политической и экономической активности почти во всем мире. Отцы, официально возглавлявшие государства, народы и крупные землевладения, принимали решения, составляли законы, разрешали споры, вершили суд и назначали наказания. Отцы мечтали о завоеваниях, союзах или экономической экспансии, затем изыскивали средства и нанимали тех, кто воплощал для них эти мечты. Сыновья-принцы жили надеждой взойти на отцовский трон по праву королевской крови – праву, которое в большинстве случаев признавалось населением.
Одна из многих положительных черт аристократической модели заключалась в том, что она обеспечивала обществу стабильность, так как каждый в буквальном смысле с рождения знал свое место в мире и получал соответствующую подготовку и воспитание, чтобы это место занять (врезка 4.1). Огромные богатства и масса свободного времени подвигали монархов и королевские семьи на поиски новых занятий и развлечений. В выигрыше от этих поисков оказались художники, композиторы, скульпторы, писатели, которые таким образом смогли внести свой вклад в мировую культуру. Без аристократии не появились бы на свет многие из выдающихся достижений литературы, философии, изобразительного искусства и музыки.
Врезка 4.1. Характеристики аристократического общества
• Упорядоченное общество
• Ограниченная информация
• Ограниченные транспортные возможности
• Однородность последователей
• Ограниченный выбор деятельности
• Ограниченные возможности обучения
• Ограниченные технологические достижения
• Доминирование мужчин
• Ограниченные ресурсы
Однако при этом аристократическая модель имела ряд недостатков. Миллионы людей в ней были лишены прав. Хотя многие принимали свое положение слуг и подданных как «естественное», другие мечтали о более открытом и свободном обществе. Революционные процессы XVIII века продемонстрировали недовольство людей общественным устройством, которое все больше воспринималось как угнетающее, несправедливое и устаревшее. Аристократическая система, как правило, не признавала талантливых людей из иных сословий. Она делала образование доступным лишь немногим, ограничивала одаренных личностей в продвижении по службе, препятствовала справедливому и равномерному распределению богатства и, что особенно важно, не была достаточно гибкой, чтобы приспособиться к переменам. Эти факторы обусловили нарастающую неудовлетворенность непривилегированных классов.
Промышленная революция и бюрократическое общество
Эта неудовлетворенность повлекла за собой политические перевороты конца XVIII века, в частности в Америке и Франции. Эти радикальные политические изменения происходили на фоне другой трансформации, плавной, но не менее значимой. Во второй половине XVIII и первой половине XIX века изобретение паровой машины, открытие нефти и развитие массового производства одежды, оружия, обуви, домашней утвари и инструментов полностью преобразило экономический мир. Целый ряд товаров длительного пользования становился доступным все более широким слоям населения; сложился новый мощный класс общества – негоцианты. Промышленная революция также повлекла за собой значительные изменения в природе организационного лидерства – стало ясно, что аристократы уже не успевают за динамикой общества и не способны подготовить лучших лидеров для формирующихся новых видов организаций. Эти обстоятельства вкупе с растущим экономическим и политическим разрывом между аристократией и трудовыми слоями населения обусловили возникновение напряженности между старой системой и зарождающейся новой действительностью. Революционные процессы в США, Франции и России стали подобны социальным землетрясениям, которые прошли по линиям тектонического разрыва между старым и новым мышлением и возвестили отступление аристократической парадигмы перед новым миропорядком.
Еще одной предпосылкой бюрократии стала деятельность Фридриха Великого. Прусскому королю требовался быстрый и надежный способ превращать необразованных бедняков в хороших солдат. Его инициативы, такие как специализация внутри команд, разработка униформы и системы званий, централизованное принятие решений, стали образцом для подражания в организационном планировании последующей эпохи.
