скачать книгу бесплатно
Разнообразие придает мне силы, я постоянно ищу его: езжу разными дорогами, меняю каждые три месяца график планерок. Но в потоке изменений важно оставлять себе островок покоя. Например, я много лет работаю в одном и том же кабинете. Моя семья – это зона стабильности. Все остальное – вариативно.
5. Созидание нового
Это особое состояние, схожее со стремлением к разнообразию, потому что часто остается нереализованным опять-таки из-за страха. Мы хотим стабильности, а стабильность подразумевает отсутствие нового.
Привыкая к однообразному, безопасному течению дел, человек чисто психологически отвергает любые изменения: ведь созидание нового и сопряженные с ним перемены – это всегда риск, и значит – вероятность потерь, а не новых приобретений. Многие предприятия и фирмы останавливаются в своем развитии, доходя до точки, когда гипотетические потери страшнее, чем возможные приобретения.
Каждый из нас рано или поздно подходит к этому пределу. Иногда мне кажется, что это случилось и со мной: я чувствую, как мой организм сопротивляется развитию. Возникают сотни причин, по которым я не могу, просто не должен начинать то или иное дело. И тогда я говорю себе: «Ясно, как это работает! Вот что происходит с людьми, которых ты сам критикуешь за то, что они не развиваются и не создают новое! Почувствуй себя на их месте».
В таких случаях я собираю экспертный совет и рассказываю о вопросе, который меня волнует. Я говорю: «Мне кажется, это остановит наше развитие. Прав я или нет?» Решение принимается после коллективного обсуждения, анализа всех за и против.
Энергия созидания очень важна, и нужно постоянно аккумулировать ее в себе. Страх как реакцию на перспективу новых решений я считаю опасным симптомом. К сожалению, он свойственен большинству при попытке внедрения изменений в любой области – от профессиональной до личной. Именно страх чаще всего останавливает созидание нового.
6. Страх
Прозвучит это, наверное, странно, но в свете того, что я успел сказать вначале, страх должен испытывать каждый человек. Не зря мудрые считали страх великим благом, ведь именно он делает нас осторожными, таким образом оберегая от смерти. Боясь простудиться, мы тепло одеваемся. Боясь банкротства, заранее просчитываем возможный риск. Человек, который ничего не боится, лишен важной составляющей и вряд ли будет успешен.
В бизнесе потенциальный страх должен испытывать каждый руководитель. Это дает зону ответственности, и предприниматель направляет ресурсы на закрытие возможных «черных дыр» – об этом я говорил подробно в предыдущей главе, посвященной риску.
Страх присутствует в моей жизни постоянно. Иногда мне стоит больших трудов договориться с самим собой, убедить себя, что та или иная проблема не так страшна, как кажется. Но именно за счет этого и возникает конкуренция: мозг, ощущая полноту страха, одновременно видит всю полноту возможностей. И чем выше эта полнота, тем выше конкуренция и тем лучше будет продукт принятия итогового решения.
7. Любовь
Последнее в моем списке, но не последнее по важности – чувство любви к своей работе, способность отдаваться ей без остатка. Без любви к тому, что ты делаешь, не будет развития и успеха.
При собеседовании я всегда пытаюсь определить степень влюбленности человека в его работу. Не в ту или иную компанию, а именно в дело, которым он занят. И если я чувствую, что мой собеседник этой влюбленностью не охвачен, я, скорее всего, не буду делать на него ставку, несмотря на самый высокий профессионализм. Компетентность и навыки можно наработать. Но отсутствие любви к работе – это как отсутствие самой жизни: не отдаваясь своему делу всем сердцем, человек ничего не получает взамен и развития не происходит.
Перефразируя мысль Сократа, можно сказать: когда человек любит свое дело, он найдет 100 способов решить конкретный вопрос – даже когда это кажется невозможным (выделит ресурсы, время, задержится после работы и даже отправится на край света за решением), а когда текущая деятельность безразлична, то у человека всегда находится причина, чтобы не делать. И ее будет достаточно, чтобы отказаться от работы.
То, в каком направлении мыслит человек, заметно сразу: если я чувствую эмоцию любви, то готов вложить в этого человека средства и ресурсы, поддерживая и помогая ему развиваться.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРАИ ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ
Корпоративную культуру формируют все – и команда, и первое лицо компании – стилем своей коммуникации, подбором людей, акцентами и приоритетами.
У меня есть правило здороваться со всеми коллегами. Однажды на плановом мероприятии по обратной связи я услышал от ведущих риелторов: «Некоторые ваши заместители с нами не здороваются. Вы всегда делаете это, мы привыкли и считаем, что это правильно». Я видел, что люди искренне разочарованы. «Компания нас не ценит», – считали они.
Казалось бы, ну не поздоровались… Мелочь! Почему я, первое лицо компании, должен заниматься этим вопросом? Да потому что регулировать такие моменты – важная часть моей работы. Это то, что отличает пятизвездочный отель: с гостями будет здороваться даже уборщица. Эти маленькие кирпичики и создают настоящую корпоративную культуру.
Тогда я провел беседу со своими заместителями, узнал, почему они не здоровались, объяснил, почему это важно, и рассказал про формирование энергетического взаимодействия, которое делает жизнь компании легче и приятней.
Также для меня важно, чтобы люди на совещаниях чувствовали себя словно на собственной кухне, свободно обсуждая различные вопросы, высказываясь, рассуждая. Иногда я вижу, что мой статус смущает людей, и тогда я делаю все, чтобы человек чувствовал себя уверенно, стараюсь показать, что я такой же, как он. Мы все похожи. Это и есть важная составляющая корпоративной культуры «Этажей».
Еще одно наше правило: топ-менеджеры и мои заместители не сидят в отдельных кабинетах. Открывая офисы в других городах, мы выставляем такое же требование – отсутствие собственных кабинетов у топов. Имеющиеся кабинеты используются только для переговоров и совещаний. В остальное время руководители доступны для всех сотрудников, максимум времени находясь в open-space.
Через некоторое время даже противники этого правила привыкают к открытости, к тому, как много вопросов можно прояснить и как много полезных решений принять иногда в считаные секунды – в лифте, на лестнице, на собрании, в очереди на выход из конференц-зала. В мой кабинет дверь открыта всегда. Наша компания огромна, но, если я свободен, приму любого. Хотя в кабинете я бываю редко, мой кабинет служит в основном для официальных мероприятий.
Для поддержания внутренней культуры компании также важно вкладывать в развитие каждого сотрудника. Мы готовы развивать всех, даже предполагая, что человек, возможно, покинет нас. Смена места работы не является для нас закрытой темой – наоборот, мы радуемся, если нашим людям делают более перспективные предложения. Это означает, что мы как сильная система дали отличное развитие этому человеку.
Итак, корпоративная культура компании включает в себя развитие, эмоции и эмпатию, и преимущество этой культуры заключается в том, что ее невозможно отнять, скопировать или присвоить. Она всегда только ваша и всегда уникальна.
Еще одно важное понятие, входящее в корпоративную культуру, – эмоциональность компании, то есть совокупность эмоциональности всех сотрудников. Хотите, чтоб ваша компания не развивалась? Возьмите на работу десять людей, эмоционально не вовлеченных в работу.
Современная организация эмоционального вовлечения зависит от руководителя. Именно он определяет, порой интуитивно, подходят ли данные сотрудники к решению тех или иных задач и как они будут взаимодействовать. Чтобы понять степень эмоциональности компании и вовлеченности людей, а также уровень управления и нюансы корпоративной культуры, иногда достаточно посетить любое совещание: по одному «перегляду» между сотрудниками можно понять многое.
Не стану утверждать, что понял это сразу. Первое время я, как неэффективный руководитель, пытался поделиться с коллегами своей эмоциональной волной. Мне казалось: если я не понимаю человека, значит, с ним что-то не так. Сейчас я думаю с точностью до наоборот: если я его не понимаю, значит, что-то не так со мной. Точнее – с моей способностью познать человека, найти ту область, где он будет максимально эффективен, и создать для него правильные мотиваторы. Это эволюция длилась 15 лет, и сегодня я убежден, что к любому человеку можно найти подход. Я его нахожу – на практике. На данный момент в компании нет человека, с которым у меня были бы проблемы.
Большую роль в установлении хорошей коммуникации играет откровенный разговор. Невозможно понять человека без прямого общения с ним. Даже психологи советуют: побеседуйте – сразу станет легче. Я же остаюсь при своем мнении, утверждая, что все люди на самом деле хотят работать и получать удовольствие от работы, а конфликты и недопонимание возникают на почве неправильного или искаженного восприятия другого человека. Хороший, глубинный диалог с коллегой помогает выявить, где в вашей коммуникации возникли «черные дыры». Анализируя свой опыт, я выделил пять моментов, при которых эти «черные дыры» могут возникнуть.
1. Нечетко понимаются ключевые мотиваторы сотрудника. Ты апеллируешь к одному, а им движет другое.
2. Неверно оцениваются ресурсы сотрудника. Руководитель обладает всеми полномочиями, и ему сложно понять, почему человек, не имеющий таких же, как у него, жизненного опыта и знаний, выполняет задание медленней или менее качественно. Да, то, что один человек делает легко, другому дается сложнее. Не потому, что он плохой специалист, – просто у него другая ресурсная база.
3. Интерпретации в диалоге. У каждого из нас свой понятийный аппарат, отличный от других. Есть исследования, подтверждающие, что ваш собеседник может слышать и интерпретировать ваши слова совсем иначе, чем вам бы хотелось. Чувствуя, что диалог между мной и моим собеседником не выстраивается, я увеличиваю время общения, чтобы максимально сократить зону непонимания, применяю особые техники разговора. Я не любитель длинных совещаний и встреч, но, если нужно, могу беседовать с человеком в течение часа, а то и больше.
4. Не учитываются психологические особенности собеседника. Конечно, обладатель высокого уровня эмоционального интеллекта может договориться с каждым. Но при этом в общении важно учитывать психологические особенности каждого, понимать, что та или иная реакция, возможно, даже негативная, не означает, что человек плох, просто так работает его внутренний механизм восприятия. Было бы ошибкой управлять коллективом так, будто его составляют образцы некоего усредненного человека.
5. Отсутствие обратной связи. Если ваш коллега вовремя не получит обратную связь от вас, если у него будут основания предполагать, что речь идет о критике его работы, то, чувствуя, что что-то идет не так, он будет по-своему домысливать вашу реакцию и интерпретировать ее в рамках своего смыслового поля. В результате он обозначит себе неверные пути выхода из кризиса, которого, возможно, на самом деле нет вообще.
Руководитель, понимающий все это, решает все вопросы грамотно, не допуская личных конфликтов. Если понимания не удается достичь, я включаю принятие. Ведь контакт, не установленный руководителем, дорого ему обойдется. Я искренне уверен, что конфликт, управленческий или семейный, возможен только между двумя слабыми людьми. Если хоть один из них силен, он не допустит подобной ситуации. Поэтому конфликты с подчиненными для меня – первый признак слабости руководителя.
Меня часто спрашивают: «Разве увольнение – не конфликт?». Нет, увольнение – это бизнес-процесс. Конфликт возникает, когда один из его участников эмоционально вовлечен в процесс выяснения отношений. Как говорится, то, что эмоционально задевает тебя, на самом деле управляет тобой. У нас же даже при увольнении люди уходят мирно: никто никогда не хлопал дверью, а это – верный признак эмоциональной стабильности компании.
Задача руководителя сегодня – принимая сотрудника на работу, смотреть не только на его компетентность в работе, но и оценивать мощность его эмоционального сигнала. Идеальный кандидат – человек, умеющий сохранить внутренний баланс, энергичный, эмоциональный, но способный оставаться адекватным при любом конфликте. При сбоях в эмоциональности компании директор может взять на работу не самого лучшего, но энергетически богатого специалиста.
На вопрос, насколько сложно построить успешную корпоративную культуру, я отвечаю: да, сложно. Это нетривиальная задача, ведь речь идет о создании и поддержании эмоционального настроя всей системы.
В «Этажах», к примеру, запрещено материться: за нецензурную брань на рабочем месте мы увольняем сразу и без разговоров. То же и с курением, запрет на которое распространяется не только в офисе, но и в радиусе 100 м от него. Был случай, когда один из наших риелторов не просто нарушил этот запрет, но и выставил пост в соцсети с фотографией, на которой он курит кальян в офисе «Этажей», и подписью: «Мне все можно». На следующий день мы уволили не только его, но и еще двоих сотрудников, которые поставили лайки к данному посту.
Жестко увольнять за лайки? Вовсе нет. После я поговорил с сотрудниками, рассказав о том, как это отражается на компании. Абсолютное большинство поддержало, и больше подобных постов не появлялось.
Публичные пространства – например, соцсети – также входят в зону корпоративной культуры. И надо не бояться на нее влиять, действовать быстро и решительно: от позиции первого лица многое зависит. Да и в поведение и лексику человека на собственной кухне мы не имеем права вмешиваться. Однако не стоит забывать, что окружение и бытие определяют сознание. Большую часть времени наш человек проводит в бизнесе, впитывая его правила, и если он меняется, то меняется и его быт. Он будет стараться вести себя достойно в любой ситуации, в том числе и на собственной кухне.
Если раньше государство позиционировало семью как ячейку общества, то сегодня ячейкой общества является бизнес. Поэтому вопрос развития правильной корпоративной культуры столь важен для нас: ведь, по сути, мы делаем вклад в развитие культуры всей России.
В ДВУХ СЛОВАХ
• Помните об эмпатии!
• Активность, увлеченность, выдержанность, стремление к разнообразию, созидание нового, страх, любовь – семь важных составляющих эмоционального интеллекта, необходимые каждому бизнесмену.
• Испорченные отношения с сотрудниками – первый признак слабости руководителя.
• Формируйте правильную эмоциональность компании.
Часть 2
От эмоций к системе: рождение структуры
Глава 4
Финансовая грамотность: бережливость и право на риск
Хотя я говорил, что все мы созданы для работы и не можем без нее, статистика гласит: 90 % людей, получая доход, к примеру, в 300 000 руб. в месяц, занимались бы чем-то другим, но не той деятельностью, которой они заняты сейчас. Объяснение тут простое. Во-первых, по-настоящему любят свою работу в лучшем случае 10 % людей. Во-вторых, деньги являются самым дефицитным из четырех типов ресурсов, традиционно выделяемых в бизнесе: человеческого, материального, инновационного и, собственно, финансового (лично я бы добавил сюда еще право на риск).
Сегодня часто можно услышать, что все можно купить за деньги. В мире бизнеса это верно лишь отчасти: не то чтобы купить, но многое себе позволить вы сможете, лишь обладая хорошей финансовой базой и (что гораздо важнее) не забывая о таком понятии, как финансовый менеджмент. Условно любую компанию можно представить как растущий организм, который чувствует себя хорошо, когда расходует меньше ресурсов, чем получает; здесь очень важно уметь находить баланс.
Как правило, практически любой начинающий предприниматель сталкивается с дилеммой: с одной стороны, он хочет вложить в компанию максимум средств на максимально долгий срок, с другой – на старте средства очень ограниченны, и эту суровую правду красноречиво демонстрируют финансовые отчеты.
Помню свои первые годы в бизнесе: мне хотелось все самое лучшее – крутых профессионалов, мощнейшие компьютеры. Приходилось себя «притормаживать»: какие компьютеры, тут бы концы с концами свести! Эта двойственность рождает мощнейшее психоэмоциональное напряжение, преодолеть которое начинающему предпринимателю не всегда под силу.
А вот по мере роста больших систем перед владельцем предприятия встает проблема прямо противоположная: денег слишком много, и очень хочется приобретать все супердорогое – кабинет в 150 м
, самый новый автомобиль с личным водителем, посещать дорогие рестораны…
Сохранять баланс между этими двумя состояниями – значит обладать большой финансовой ответственностью.
УРОКИ СКРУДЖА
Как-то мой приятель (тоже предприниматель) сообщил, что получил от своего бизнеса прибыль в 5 млн руб. (это все, что у него было на тот момент); на эти деньги он хотел купить себе автомобиль «Лексус».
В ответ я честно сказал, что данное решение нахожу неадекватным, и на этом наш разговор завершился. Однако ночью я долго не мог уснуть, думая об этой ситуации, а наутро пошел к приятелю и принялся отговаривать его с новыми силами. В результате от покупки дорогого автомобиля он отказался, а спустя некоторое время искренне поблагодарил меня за своевременную «прокачку мозгов».
Почему же его решение задело меня настолько, что буквально лишило сна? Потому что финансы компании – это, по большому счету, результат работы всего коллектива, право управления которым получает руководитель или собственник. Грамотно распорядиться этими деньгами, преодолеть соблазны – огромная ответственность. Ведь в российском менталитете деньги компании принадлежат ее владельцу: хозяин – барин! Но люди, что работают рядом с вами, ваши коллеги, партнеры и сотрудники, видят, как вы поступаете с деньгами, и оценивают вашу финансовую интеллигентность по тому, вкладываете ли вы деньги в развитие компании или спускаете все на себя любимого. От выводов, к которым они придут, напрямую зависит эффективность работы всей вашей команды.
Правило «Если есть деньги, нельзя легкомысленно тратить их на собственные удовольствия» я установил для себя очень рано. В детстве моим любимым героем был Скрудж МакДак: я тоже никогда не видел смысла в лишних тратах и всегда был склонен к накопительству. Поэтому, несмотря на то, что мы были не самой богатой семьей, у меня всегда имелись неплохие средства. Из поездок на соревнования я всегда привозил деньги, которые нам выдавали как суточные. А много позже, уже будучи долларовым миллионером, ездил на скромном автомобиле «ВАЗ-2106». Можно также отметить, что и мебель в своем кабинете я не меняю вот уже восемнадцать лет. Зачем, раз она в хорошем состоянии и прекрасно выполняет свои функции?
Такая бережливость переносится и на политику компании. Сейчас у нас нет кредитов и созданы большие финансовые резервы, обеспечивающие необходимый уровень надежности. Подробнее об этом мы еще поговорим в главе «Финансы», но здесь важно отметить: компании удалось привить культуру бережливости, выдержав тонкую границу с желанием потреблять.
Финансы предприятия – это энергия, которую надо беречь, использовать с умом. Всем нам приходилось слышать: «Один раз живем!» Я же считаю, что залогом долгой и успешной жизни является способность сдерживать легкомысленные траты, чтобы в будущем разумно использовать имеющийся ресурс. Тот, кто умеет, не тратя сразу, инвестировать свои средства в будущее, всегда живет лучше того, кто не умеет ждать и хочет жить на полную катушку, здесь и сейчас.
Руководитель должен осознавать всю меру лежащей на нем финансовой ответственности, используя средства максимально эффективно. Это вдвойне сложно, если у человека есть внутренняя потребность все тут же потратить. В таком случае ему стоит поискать причины этого: неуемное желание «спустить все деньги» – как правило, индикатор серьезной психологической проблемы.
Мне повезло: умея экономить, я был напрочь лишен тяги к дорогим вещам. Согласно своему правилу, я могу потратить максимум 10 % от того, что зарабатываю. Это «правило десяти процентов» привело к тому, что сейчас я могу позволить себе, в принципе, все что угодно. Но для этого мне пришлось, начав бизнес с 1200 долл. (это был 2000 год, когда 1 м
жилья стоил 100 долл.), около 15 лет не прикасаться к заработанным деньгам, реинвестировать всю прибыль в компанию.
Стремиться к накопительству или нет – универсального рецепта не существует. Все зависит от конкретного бизнеса и его правил. Одним важны собственные финансовые резервы, другим же (например, строителям) – размер возможного кредитного плеча и доступность кредитной линии. То есть при выработке собственной финансовой стратегии всегда важно учитывать нюансы модели и организации бизнес-процессов своей компании – каждый бизнес уникален.
Мы очень быстро поняли, что для нас стратегия заключается в поддержании достаточного права на риск, которое, в свою очередь, является следствием наличия свободного капитала. Придя к данному выводу, мы сделали все возможное, чтобы с помощью финансов расширить свое право на риск. В нашей компании нормально иметь такие финансовые резервы, благодаря которым можно позволить себе в 5–6 раз больше инвестиций.
Представьте, на какой уровень развития можно подняться, если в распоряжении есть 12 месячных оборотов компании! Многие наши победы были обусловлены тем, что мы могли позволить себе рисковать, имея свободный капитал и уверенность, которую он обеспечивал.
КРЕДИТЫ. ЗА И ПРОТИВ
Один знакомый рассказал интересную историю: на его рабочего, съездившего в отпуск, спустя год стали приходить судебные исполнительные листы. Пришлось поговорить с парнем; он рассказал, что познакомился с девушкой, уговорившей его взять кредит в 300 000 руб. – на эти деньги они и отправились отдыхать. Неделя прошла, как в раю, после чего прекрасная дама исчезла, оставив своего героя с нагрузкой в виде солидного кредита под огромный процент.
«Ты хоть счастлив?» – спросил незадачливого рыцаря мой знакомый. Тот лишь грустно кивнул в ответ. Мой знакомый считает, что все участники этой ситуации получили свое: девушка – отдых за чужой счет, «рыцарь» – ее общество, а банк – свои проценты. Все счастливы и довольны. Просто «рыцарь» оплачивает свое счастье до сих пор.
Меня часто спрашивают о пользе и вреде кредитования. Я отвечаю, что это лекарство, полезное в строго определенной дозе и вредное (иногда смертельно) в случае передозировки.
Кстати, интересный момент. В 2000 году, когда «Этажи» только начинали свою деятельность, кредитование как институт экономики еще не получило должного развития: было сложно и дорого. Поэтому многие предприниматели старой закалки, с которыми я по-прежнему много общаюсь, как и в те далекие годы, сегодня строго придерживаются принципа полагаться только на свои деньги: «Не возьму ни копейки!» Это правило, ради следования которому они жертвуют темпами развития своего дела. Я же предпочитаю не иметь предустановок и действовать, принимать решения, исходя из конкретных обстоятельств.
Руководитель должен уметь балансировать. У разных бизнесов разное оптимальное соотношение прибыли и кредиторской задолженности. К примеру, есть строительные компании, работающие без кредитов, а есть те, что работают с коэффициентом 5 к чистой прибыли, то есть у них объем кредитов на балансе в пять раз превышает чистую годовую прибыль.
Проводя анализ и оценку эффективности бизнеса, я вижу, что в отношении кредитов и займов не существует универсального рецепта. Всегда есть обстоятельства места и времени, на основании которых мы и принимаем решения.
В 2013 году, когда мы занимали один кабинет на пятом этаже здания (которое впоследствии выкупили практически целиком), мне сообщили, что на второй этаж в качестве арендодателя собираются въехать наши конкуренты. Новость была не слишком приятной. Однако вскоре меня пригласил к себе собственник второго этажа, предложив купить его площади за 140 млн руб., что составляло 83 000 руб. за м
. Для помещения, расположенного в центре города, это была очень небольшая цена, но у нас в компании на тот момент было только 5 млн руб. «У меня нет денег», – сказал я. «Поищите», – ответил собственник.
Неделю я пребывал в плохом настроении, размышляя, каким образом выйти из ситуации. Созвал управляющий совет, который, конечно, скептически отнесся к самой идее покупки: на какие деньги?! В банке я тоже не нашел понимания: наш бизнес на тот момент считался недостаточно доходным.
Однако идея покупки меня не отпускала. Все факторы были «за» – отличная цена, помещение, используемое для бизнеса, опасение, что этой возможностью воспользуются наши конкуренты. Спасибо банку ВТБ, который спустя три месяца пошел нам навстречу: мы взяли 140 млн руб. кредита, заложив банку все, что только возможно, включая все квартиры, где проживали члены моей семьи (мы с женой, моя мама, брат и даже хорошая знакомая).
А в начале 2013 года случился кризис. Первое полугодие на рынке недвижимости было очень плохим. Плюс нам предстояло переезжать в офис, который мы только что купили и где был нужен ремонт. У нас значительно выросли издержки. Кредит надо было платить, но денег не было вообще. «Да, не очень удачный я менеджер», – думал я, особенно когда история с арендой и конкурентами не подтвердилась, оказавшись лишь слухами.
Но в конечном итоге покупка данного помещения обернулась огромной выгодой. Новый большой современный офис, занимающий целый этаж, стал отличной презентацией нашего бизнеса для потенциальных франчайзи и причиной более серьезного отношениям к работе для наших сотрудников.
Раньше я не придавал значения величине и представительности офиса, но своими глазами увидел, как меняется отношение к работе, когда люди осознают масштаб бизнеса, к которому причастны. Это положительным образом сказалось на эффективности: в 2014 году мы вышли на рекордный уровень продаж риелторских услуг.
ФИНАНСЫ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
В бизнесе выделяется восемь взаимосвязанных плоскостей: финансы, продажи, HR, маркетинг, кадрово-организационные вопросы, материально-технические вопросы, IT и партнерское взаимодействие. Каждая из них имеет разную степень воздействия на тот или иной бизнес-процесс; понимать причинно-следственные связи, приоритеты и механизм такого воздействия – это и есть, по моему мнению, высшее искусство управления.
К примеру, понимая, что финансы в вашем бизнесе не так важны, как, например, кадры, вы подстраиваете под это сразу несколько управленческих решений: обеспечиваете силу команды данного направления, наделяете необходимым объемом ресурсов, инвестируете личное время, оцениваете степень риска, которую вы можете себе позволить.
Найти эту правильную конфигурацию плоскостей в той сфере, которой вы занимаетесь, на мой взгляд, очень сложно. Например, роль финансов в риелторском бизнесе не очевидна, а умение определить их важность и процент уделяемого им внимания является приоритетным вопросом.
В 2000–2003 годах в «Этажах» вся наша управленческая отчетность велась лично мной по принципу «приход—расход». Думаю, каждый начинающий свой бизнес проходит подобный период. Только на третий год существования мы ввели управленческий учет: стали пробовать работать с цифрами, делать финансовый анализ. Я настоятельно рекомендую это всем предпринимателям, независимо от величины бизнеса. Слишком уж часто приходится слышать: «А мы не знаем, сколько заработали в этом месяце». Люди действуют буквально как в анекдоте: один кладет деньги в шкатулку, другой достает их оттуда.
Ежемесячная отчетность о текущем состоянии очень важна. Есть три главных финансовых отчета: денежный поток, отчет о прибылях и убытках, баланс. Я советую выбирать дату для отчетности и регулярно сверять ключевые показатели. Возможно, одной из причин успеха компании стало то, что каждый месяц и год мы четко знаем, сколько зарабатываем, – даже в начале пути, когда были небольшой фирмой.
В «Этажах» железная «кассовая дисциплина». Финансисты могут нагрянуть с аудитом в любой город, проверив наличные деньги в кассе. И не дай бог сумма будет отличаться от заявленной в программе хотя бы на копейку!
В «Этажах» с первого дня работы неукоснительно соблюдается принцип никому не быть должным. Мы всегда вовремя оплачиваем все свои счета. За все 19 лет существования компании, как бы ни было тяжело, мы не задерживали выдачу заработной платы и не уменьшали ее ни на рубль, хотя были времена, когда я сам оставался без копейки. В итоге каждый сотрудник нашей компании уверен в ней. Это доверие дорогого стоит!
ВЫХОД ЗА ГРАНИЦЫ
Любой бизнес рано или поздно должен использовать финансы как инструмент и конкурентное преимущество. В «Этажах» это произошло следующим образом: однажды мы обратили внимание, что клиентам время от времени требуются краткосрочные займы – снять обременение, срочно купить квартиру. Тогда и возникла идея выдавать такие займы.
Первые этапы реализации были непростыми. Нам всем нужно было перестроиться, ведь до этого мы только получали деньги, а сейчас должны были отдавать их и нести связанный с этим риск. Но любая эффективная система рано или поздно должна уметь выйти за собственные рамки.
Итак, мы начали выдавать своим клиентам потребительские займы под 24 % годовых, и эта услуга пользовалась огромным спросом. Потом мы доросли до уровня, когда могли выдавать займы на общую сумму 150 млн руб. 24 % в год от этой суммы – неплохие деньги. Мы стали активно и абсолютно законно выдавать деньги под материнский капитал. Плюс к этому ввели практику выкупать квартиры пулами – то есть те объекты, которые оставались нераспроданными у застройщиков. Мы предлагали им помощь в распродаже этих квартир за счет сниженной цены, а все, что не было распродано, выкупали сами и продавали в розницу – без жадности, с выгодой для клиента.
Все, кто работает со мной, знают, что у меня нет правила «купи дешевле – продай дороже». Считаю, что надо всегда продавать быстро, потому что скорость оборота важнее маржи одной сделки. И эту модель мы успешно доказали. В итоге все получали свои преимущества: застройщик – гарантированную реализацию объектов, наши клиенты – недорогие квартиры, а мы – выручку.
И тем не менее я до сих пор помню, насколько сложной была данная перестройка, в первую очередь для моего сознания. Неловко признаться, но решение рассматривать деньги как финансы я не мог принять в течение целого года.
