скачать книгу бесплатно
Лидер и консильери. Секрет эффективного союза
Ричард Хитнер
«Лидер и консильери» – одно из немногих изданий по психологии лидерства и управлению компаниями, посвященное второму эшелону управленцев: исполнительным и операционным директорам, вице-президентам, заместителям, советникам, чье влияние может определять судьбы стран, политических партий, мультинациональных корпораций и некоммерческих организаций. Исследуя феномен «второго по званию», автор рассматривает особенности теневого лидерства, качества, необходимые для этой роли, а также способы выстраивания эффективного взаимодействия с первым лицом организации. Советы и рекомендации, изложенные в «Лидере и консильери», не ограничены сферой управления, поэтому книга будет интересна как опытным и начинающим управленцам, так и широкому кругу читателей.
Ранее книга выходила под названием «Консильери: Лидер в тени».
Ричард Хитнер
Лидер и консильери. Секрет эффективного союза
Посвящается Софи
© Richard Hytner, 2014
© Перевод на русский язык, издание, оформление. Издательство «Олимп-Бизнес», 2015, 2017, 2020
* * *
Ричард Хитнер, опираясь на свой опыт и опыт большого числа менеджеров различного профиля, подготовил беспрецедентное по глубине и охвату исследование феномена «второго лица» в компаниях.
Гор Нахапетян, почетный профессор Московской школы управления «Сколково»
Впечатляющий список ролей лидеров, стоящих за лидером, – это уроки для каждого человека, занимающего видное положение в обществе.
Алистер Кэмпбелл, бывший советник по информации и стратегии британского премьер-министра Тони Блэра
…в нашей бизнес-культуре пока чувствуется явный дефицит опыта такого управления, в котором признается роль консильери как самостоятельно мыслящего, инициативного второго лица.
Михаил Кларин, соучредитель Ассоциации русскоязычных коучей, член-корреспондент Российской академии образования
Как человек, который никогда не приходит первым, я полюбила эту со вкусом написанную книгу.
Люси Келлауэй, колумнист в Financial Times
Эта книга из разряда making a difference. В ней простым языком ненавязчиво и эффективно объясняются сложнейшие управленческие проблемы. «Лидер и консильери» – книга о развилке карьеры менеджера.
Ефим Островский, частнопрактикующий советник
Оригинальная и такая нужная работа Хитнера посвящена невоспетым героям – тем, кого не освещают лучи софитов. «Лидер и консильери» – книга, которую надо прочитать.
Линда Граттон, профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса
Обращение к читателю
Эта книга будет одинаково интересна как опытным предпринимателям и менеджерам, так и начинающим управленцам. Первые увидят в ней знакомые ситуации и роли. Вторые с ее помощью проанализируют свои сильные и слабые стороны и определят, в каком качестве они могли бы быть наиболее эффективны: в качестве «первого лица» – очевидного лидера, принимающего стратегические решения и несущего бремя ответственности за них, в том числе перед сотрудниками, партнерами и общественностью, или как «второе лицо» – лидер теневой, признанный только членами организации, следующий за решениями «первого» и приводящий в движение корпоративный механизм.
Многие компании прекращают свое существование, еще не успев завоевать известность и место на рынке. Зачастую причина тому банальна: основатели либо вовсе не обсудили роль каждого из них в структуре организации, либо не смогли договориться об этом. В результате ни один из амбициозных руководителей не желает соглашаться на вспомогательную роль, каждый пытается претендовать на абсолютную власть. Так возникает конфликт, переходящий в открытое противостояние. Очевидно, что это не идет на пользу общему делу. Через этот кризис довелось пройти некоторым из выпускников Московской школы управления «Сколково», за профессиональной судьбой которых я слежу. И им, и всем другим молодым предпринимателям нужно как можно раньше понять, что речь здесь не об амбициях, а о природной данности: кто-то пишет хорошую музыку, кто-то делает операции на сердце, кто-то придумывает и направляет, кто-то воплощает идеи. Есть художник и есть муза: в этом союзе каждый согласен со своей ролью и доволен ею, стремление к успеху обоюдно, и каждый вносит посильный вклад в него. Точно так же должно быть и в бизнесе.
Чтобы осознать свою роль, свое призвание, находиться в комфортной рабочей зоне, необходим не только самоанализ, но и постоянный диалог, обмен идеями и ощущениями, известная доля служебной искренности. И это универсальное правило для компаний любого профиля, любого размера, с любым объемом капитала. Информационный поток внутри организации схож с кровеносной системой человеческого организма. Если мозг получает недостаточно кислорода, он не может полноценно работать, полностью справляться с рабочей нагрузкой. Но самое ужасное происходит тогда, когда не выдерживает и разрывается сердце компании. Утаивание или искажение сведений любого характера ведет к образованию информационных тромбов. Как следствие, руководитель не может составить полную картину происходящего и принять эффективное решение, не может просчитать последствий. Такое положение вещей равносильно блужданию в темноте и рано или поздно обернется крахом компании. «Вторые лица» нужны как раз для того, чтобы следить за чистотой сосудов: проводить информацию от руководителя к подчиненным и наоборот. Как видите, это жизненно важная функция. Фактически помощники выступают в роли миссионеров: обращают сотрудников в корпоративную веру и следят, чтобы никто не сбился с пути. Их задача – убедиться, что новые люди, приходя в штат, способны правильно трактовать их сигналы и смогут влиться в корпоративную культуру. И это очень творческая работа, которая может приносить удовольствие, нисколько не обременяя. Но такой сценарий возможен лишь в том случае, если вы не кривите душой и не переступаете через себя. То есть, по большому счету, если в вас и в вашем лидере живет одна душа художника. Я убежден, что лидер в принципе не может стоять обособленно, не может действовать сам по себе. Единственный автономный элемент не является системой: чтобы создать систему, нужны как минимум два человека, связанные доверием – личным и профессиональным. «Второе лицо» всегда слышит намерения руководителя, доносит их до подчиненных всех уровней, заражает его идеями всю компанию.
Автор этой книги, топ-менеджер всемирно знаменитого рекламного агентства Saatchi & Saatchi Ричард Хитнер, опираясь на свой опыт и опыт большого числа менеджеров различного профиля, подготовил беспрецедентное по глубине и охвату исследование феномена «второго лица» в компаниях. Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления «Сколково» и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем.
Гор Нахапетян, почетный профессор Московской школы управления «Сколково»
Советники действительные и тайные
Открыв книгу, я сразу же ощутил, насколько мне близка ее тема. Возможно, потому что я хорошо знаком с ролью консильери, так выразительно описанной здесь. Мне не раз случалось анализировать работу и поддерживать профессионалов, которые прикладывали всё свое мастерство и энергию, чтобы добиться успеха в этой роли. А может быть, дело еще и в сильнейшем впечатлении, которое осталось у меня с тех давних лет, когда я впервые узнал из Библии о драматичной судьбе Иосифа: история его службы в качестве «номера два» у могущественного фараона пережила память о самом «первом лице» на тысячи лет.
В российском бизнесе сложился особый опыт «управления из тени». В исторически малый срок, с начала 1990-х и до нынешнего времени, в нашей стране появилась категория людей, которые внезапно и неожиданно для себя оказались на вершинах только что созданных ими компаний. Внезапными и неожиданными для многих оказались не только быстро пришедшие деньги, но и целый набор сопутствующих факторов – приятных и не слишком. Обнаружилось, что приятные стороны статуса собственника сопровождались непрерывными заботами о том, чтобы обеспечивать бизнесу ресурсы для роста и защиту от угроз. Отношения с людьми в окружении стали приобретать более жесткие очертания. Управление бизнесом оказалось круглосуточным занятием.
Быстро выявились сложности со «вторыми номерами». Прежде всего с теми, кто взял на себя одну из ключевых бизнес-функций – продажи, финансы, развитие бизнеса. На этих ролях стали появляться амбициозные замы, непокорные младшие партнеры, чья инициатива плохо переносила покров густой тени «первого лица». Для управления семейными компаниями нужно было вводить особо высокий поправочный коэффициент сложности. Нередко «вторые номера» вытеснялись из управления, наиболее активные и амбициозные уходили «на сторону», унося с собой часть бизнеса.
Управленческая тень накрывает еще один уголок в близком соседстве с фигурой лидера бизнеса. Чем выше подъем, тем острее чувствуется одиночество на вершине. Феномен одиночества лидера известен. Лидер находится в плотном окружении, но поделиться своими проблемами, обсудить ситуацию, проговорить возникающие деловые и жизненные сложности не с кем. Из недавних друзей кто-то влился в команду и стал партнером или сотрудником; кто-то ушел в бизнес и превратился в конкурента; некоторые остались приятными в общении людьми, но далекими от бизнеса и его проблем; иные исчезли из поля зрения. Доступное прежде доверительное обсуждение важных жизненных тем теперь оказалось либо нереальным, либо противопоказанным – нельзя же откровенничать с сотрудником, потенциальным бизнес-партнером или конкурентом. Загружать обсуждением деловых проблем супругу или супруга (если они сохранились) неполезно для семейной жизни. И оказывается, что поговорить – не с кем.
На этом жизненном фоне у многих собственников начали появляться особые доверенные лица, обозначаемые словом «советник». Задачи их обычно не очерчены. Нередко они вместе с первым лицом обсуждают кандидатуры ключевых сотрудников, сложности и тонкости отношений в коллективе, предстоящие совещания, важные встречи, переговоры и т. д. В отличие от остальных людей в окружении, они не имеют четко обозначенной должности. У них часто нет не только ясного функционала, но и управленческих полномочий и зоны ответственности, зато есть возможность влиять на принимаемые решения. Советник участвует в обсуждении, подготовке и принятии решений на их зародышевой стадии с правом совещательного голоса, однако этот тихий голос звучит в самом центре принятия решений – у первого лица – и кроме него обычно не слышен никому. В коллективе такой человек занимает особое, формально не обозначенное место с заметным неформальным статусом. Отношение к нему неоднозначно, и это легко понять: каким еще может быть отношение к человеку, который обладает большим влиянием, но не обременен ответственностью? Ожидания первого лица могут включать интеллектуальный спарринг с целью отточить мысль, проверить решение и т. д. Возможно, от «номера два» ожидают человеческой и управленческой проницательности для подготовки кадровых решений. Возможно, есть потребность конфиденциально проверить восприятие готовящихся или подготовленных решений, смоделировать реакцию на них прежде, чем огласить их управленческой команде или всей организации. Ожидания от «вторых номеров» обычно меняются вслед за изменениями динамичных организаций, их не успевают осознать и сформулировать сами «первые лица». Шутка, услышанная мною однажды от одного консильери, звучала так. Босс говорит: «Угадай, что я думаю об этом проекте». А услышав ответ, выпаливает: «Не угадал, я уже передумал».
Приходится признать: в нашей бизнес-культуре пока чувствуется явный дефицит опыта такого управления, в котором признаётся роль консильери (К) как самостоятельно мыслящего, инициативного второго лица. Здесь мы не одиноки, и автор напоминает об этом, исследуя, что происходит в тени управления, когда свет направлен исключительно на первое лицо. Книга позволяет нам соотнести свои представления о носителях роли К с тем многолетним опытом, который выявлен благодаря пытливому интересу и усилиям автора. Успехи лидеров находятся в лучах прожекторов. Их изучают в курсах MBA, описывают в книгах и статьях. О том, как руководят в тени и как руководить из тени, не написано практически ничего. Эта книга уникальна. Автор с артистичной непринужденностью обобщает огромный материал, накопленный в опыте множества «вторых» лиц, внимательно исследует их вклад, наглядно демонстрирует весомость роли поддерживающего «номера два» для успеха бизнеса. Вслед за автором можно сказать, что ни одна роль не предлагает столько сложных задач, не требует изобретательности и лидерских качеств, достойных не меньшего восхищения, чем то, которое достается на долю «первых номеров». И не всякий лидер способен воспользоваться тем потенциалом, который несет в себе сотрудничество с сильным «вторым номером». Нужно обладать соответствующим масштабом личности, чтобы по достоинству оценить поддержку того, кто готов разведывать для тебя новые маршруты или поднимать красный флажок, увидев, что ты вот-вот «сойдешь с лыжни».
Книга особенно интересна российскому читателю: она основана на опыте, который на несколько поколений отстоит от опыта российского бизнеса. Заметим, что в этом опыте люди на ролях «бета» при всей возможной неоднозначности их положения обладают более ясными зонами ответственности и полномочий, их должности точнее обозначены и вписаны в организационные структуры, а действия (в меру конфиденциальности) более прозрачны и доступны для анализа со стороны. Похоже, это ближайший шаг, который предстоит сделать российскому бизнесу ради собственного укрепления и развития. Тем, кто готов к этому шагу, книга окажет заметную помощь.
Михаил Кларин, соучредитель Ассоциации русскоязычных коучей, член-корреспондент Российской академии образования
Предисловие автора к русскому изданию
Российскому читателю этой книги, безусловно, знакома идея двух типов лидерства: формального явного и неформального теневого, тем не менее влияющего на замыслы и действия первых лиц. Немало свидетельств подобной дихотомии можно найти и в прошлом, и в настоящем России. Хрестоматийным примером, по крайней мере за пределами России, является роль, которую играл Распутин в жизни царской семьи. Несмотря на экстраординарное, даже мистическое влияние старца на императрицу, степень воздействия, оказываемого им на политику Николая II, возможно, сильно преувеличена. Но даже те, кто не слышал песен Boney M. и не видел диснеевскую версию «Анастасии»[1 - Речь идет о мультфильме, в основе которого лежит одноименный фильм 1956 г. об Анастасии Романовой, дочери последнего российского царя Николая II. – Примеч. пер.], не сомневаются, что близость бывшего крестьянина к трону сыграла важную роль в росте непопулярности, а затем и в падении монархии в России.
Книга «Лидер и консильери» посвящена исследованию взаимоотношений, существующих между «правителями» и их «распутиными» (то есть теми, кто у власти, и теми, кто находится в «закулисье»). Речь идет о лидерах различных государственных, политических, коммерческих и общественных структур и их советниках, стоящих «за троном». Многие из последних, с которыми я беседовал при работе над этой книгой, будь у них хоть малейший шанс, охотно переняли бы практику эпохи Ивана и Петра Алексеевичей, когда наставления малолетним царям подавались советниками-боярами из потайного места через оконце, прорезанное в спинке. У меня тоже бывает искушение прорезать отверстие в спинке кресла моего босса, так чтобы слышать информацию (или дезинформацию), которую он получает, и предлагать варианты решений.
С момента публикации книги в ходе многих обсуждений и дискуссий, имевших место в Великобритании, США, Индии, Китае и континентальной Европе, представители самых разных сфер – армии, полиции, политики, искусства, спорта и бизнеса – стремились развенчать два распространенных мифа. Первый – это потребность в единственном лидере, обладающем харизмой и героическими чертами. Сколько бы массовая культура ни подпитывала жажду публики поклоняться какому-то конкретному герою, многие находят данную идею неубедительной. Не был сторонником этой идеи и Лев Толстой, отвергавший утверждение, будто Россия была сформирована волей одного человека – Петра Великого, и что Франция из республики стала империей, а французская армия отправилась в Россию по воле одного человека – Наполеона.
«Не Наполеон распоряжался ходом сраженья [Бородино], потому что из диспозиции его ничего не было исполнено и во время сражения он не знал про то, что происходило впереди его. <…> Наполеон в Бородинском сражении исполнял свое дело представителя власти так же хорошо, и еще лучше, чем в других сражениях. Он не сделал ничего вредного для хода сражения; он склонялся на мнения более благоразумные; он не путал, не противоречил сам себе, не испугался и не убежал с поля сражения, а с своим большим тактом и опытом войны спокойно и достойно исполнял свою роль кажущегося начальствованья»[2 - Толстой Л. Н. Война и мир. Том 3. Глава XXVIII. – Примеч. пер.].
Второй миф, в который верят не менее часто, заключается в том, что, если человек не готов взять на себя единоличную ответственность, он не обладает способностью руководить. Однако люди легко соглашаются с тем, что успех руководителя зависит и от способных помощников, энергичных заместителей и доверенных лиц, включая в отдельных случаях даже партнеров по браку. На недавней конференции по лидерству Арчи Браун, профессор политологии Оксфордского университета, рассказывал о чете Горбачевых, где, как известно, Раиса Максимовна имела влияние на идеи и решения Михаила Сергеевича. Чрезвычайная близость четы Горбачевых представляла, по словам профессора, полный разрыв с советской практикой: Раиса Максимовна сопровождала Михаила Горбачева повсюду – будь то посещение российской глубинки или официальные визиты в зарубежные страны. В начале перестройки корреспондент американского канала NBC Том Броко спросил Горбачева о том, какие вопросы он обсуждает с женой, и его ответ вызвал сенсацию в Советском Союзе. Слова «мы обсуждаем любые вопросы» были переданы по советскому телевидению и радио, опубликованы в «Правде». Уточняющий вопрос Броко и ответ Горбачева даже для переживающих большие перемены советских СМИ оказались шокирующими и в эфир не пошли. Броко спросил: «В том числе государственные дела, на самом высоком уровне?», – и Горбачев сказал: «По-моему, я ответил на ваш вопрос. Мы обсуждаем всё».
Одним из неожиданных последствий выхода книги «Лидер и консильери» стало обсуждение новой стороны лидерства: лидерства в семье. Кто действительно заправляет делами дома и принимает окончательные решения? По каким вопросам каждый из партнеров имеет последнее слово? Какие договоренности существуют по поводу здоровой критики, разрешения конфликтов, празднования общей победы? Распределение лидерских обязанностей необходимо в личном контексте не менее, чем в профессиональном.
И всё же книга написана для управленцев – руководителей высшего звена и тех, на кого они опираются, служа своим боссам честно, мужественно и самоотверженно: «…благодарность моя тогда только изъявится в своей силе, когда мне для славы Вашего Величества удастся кровь пролить»[3 - Монтефиоре, Саймон Сибэг. Жизнь Потемкина (Montefiore, Simon Sebag. Prince of Princes: the life of Potemkin. – London: Weidenfeld & Nicolson, 2001). – Примеч. пер.], – писал Потемкин Екатерине Великой. Эта книга – для тех, кто, может быть, и не желает проливать кровь за своих руководителей, но готов бескорыстно и самоотверженно вести их к успеху и славе.
Введение
«Первый – плохой, второй – хороший, третий – мужик, шерстью поросший».
Детская считалочка
Цель этой книги – объяснить главное правило детской площадки. Когда-то его выдумали, а теперь повторяют люди под номером два – или, если точнее, не вполне первые. Эта считалка была не в ходу среди моих погодков в начальной школе. Будь всё иначе, я не стал бы лезть из кожи вон, стараясь быть первым: уж лучше потратил бы больше сил, чтобы стать вторым. Для третьего же места мне явно недоставало шерсти. Вам, наверное, кажется, что первые, заставив всех прочих смотреть себе вслед, никогда не задумывались над этим стишком. Однако многие помнят его, и воспоминания эти тревожны. Может быть, уже тогда они догадывались, что вторые знают какой-то секрет?
Мысль о том, что первый – плохой (или, как минимум, не самый лучший), впервые пришла мне в голову, только когда в возрасте 43 лет я снова сел за парту. В Лондонской школе бизнеса я ощутил, что безграничная свобода – это отсутствие таблички «генеральный директор» на двери офиса, отсутствие личного помощника и персонального парковочного места. Четыре года спустя, когда подходил к концу срок моего пребывания в кресле управляющего делами Saatchi & Saatchi в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, я думал о том, как редко я бывал счастлив, принимая серьезные и неоднозначные решения, и какую радость доставляла мне возможность повлиять на обстоятельства, заставлявшие меня делать выбор. Итак, я решил стать заместителем и отказаться от роли главного – всевластного и вездесущего. Я стал вторым, и это был первый шаг. Как оказалось, наиболее верный в моей карьере.
С тех самых пор меня удивляло, что книги по управлению бизнесом выстроены с позиции первых лиц. Почему роль заместителя, советника, помощника – любого, но не № 1 – считают недостойной честолюбивого, талантливого лидера? Почему тех, кто играет эти роли, зачастую игнорируют? И как же в таком случае выстроить альтернативную модель лидерства, которая описывает, воспитывает и восхваляет подобных людей и то глубокое влияние, которое они оказывают?
Google по запросу «лидерство» выдает страницы ссылок, подтверждающих догадку о том, что вся управленческая наука имеет целью лишь формирование и развитие первых. Однако большинство комментаторов сходятся во мнении, что ни один человек не может полностью соответствовать эталону лидера. Даже если организации посчастливилось иметь во главе скромного и деликатного руководителя, знающего свои недостатки и сильные стороны, ее процветание и долголетие не объясняются только этим. Лидерство в организации – всегда нечто большее, чем личные качества первого лица.
К счастью, образ неукротимого вожака стаи, непобедимого героя выглядит сегодня заметно устаревшим. В последнее время модные деловые журналы наполнены рассуждениями о лидерах-слугах, духовных дзен-лидерах. Имея дело с самыми влиятельными компаниями всего мира, я встречал тех, кто считает служение людям своим призванием. Действительно, в некоторых частях света, особенно на Востоке, личность всегда стояла ниже семьи, общества или предприятия, служащих более высокой цели. Но встречал я и тех, кто под маской благодетеля искал выгоды лишь для себя одного. Впрочем, факт остается фактом: костюм важного и злого начальника вышел из моды.
Однако же в мире, где вращается большинство из нас, то есть вдали от делового Олимпа, отношение к иерархии остается нездоровым, а правила игры – строгими и удручающими: ты – номер один или «номер никто», абсолютный лидер или пешка. Даже на Востоке, где люди со смирением принимают свое положение во имя согласия и взаимного уважения внутри структуры, растет понимание того, что мы слишком давно культивируем чувство превосходства у избранных ценой потенциального участия многих.
Из-за уверенности, что нужно непременно быть первым, у большинства прогрессирует «синдром второго», иссушающий личность. В некоторых культурах он заставляет людей беспрекословно принимать стесняющие их обстоятельства, в других – наказывает тех, кто не спешит вступать в борьбу за первенство или кому не терпится выйти из нее. Некоторые подозревают, что Том Стоппард страдал синдромом второго. В кулуарах ходили слухи, что «Настоящий инспектор Хаунд», сатирическая пьеса Стоппарда о профессии театрального критика, писалась под черновым заголовком «Дублеры». Устав от вопросов о местонахождении Хиггса, главного критика, запасной критик Мун призывает к восстанию:
«Порой я мечтаю о революции, кровавом государственном перевороте, который совершат люди второго эшелона, о труппах ведущих актеров, которых перережет второй состав, о фокусниках, перепиленных пополам неустанно улыбающимися шикарными девицами, о командах игроков в крикет, уничтоженных разбушевавшимися бандами со скамеек запасных. Я мечтаю о чемпионах по боксу, отправленных в нокаут ударом в затылок. И это пока вечные невесты опрокидывают и насилуют женихов на грудах хот-догов, личные секретари парламентариев закладывают бомбы в роскошный "Humber" министра, комики умирают на провинциальных сценах, лишенные пропитания молчаливо торжествующими суфлерами, а армия ассистентов и заместителей, помощников командира и вторых призеров марширует в ногу: они штурмуют дворец, где второй сын уже взгромоздился на трон, прикончив старшего братца крокетной клюшкой. Вторые мира сего да станут в первый ряд!»
Том Стоппард. «Настоящий инспектор Хаунд»
Мы и вправду должны восстать, потому что эта проблема существенна для всех общественных институтов. В казармах шепчутся о том же, о чем с досадой размышляют даже лучшие в наших рядах: если ты на вторых ролях, то ничего не добьешься.
Ничто так не усугубляет синдром второго, как утверждение: «Он прекрасный заместитель». Можно ли придумать более обидный комплимент? Во всех частях света эти слова означают лишь одно: «Он никогда не станет первым». Внутри иерархии только первый имеет значение и вес. Даже если в этих словах и не было злого умысла, синдром второго удобен руководителю, помешанному на самосохранении и культе собственной личности: «Неважно, был ли я рожден великим, достиг величия или несу тяжкий груз величия на своих плечах, – остальным суждено стоять в моей тени». Когда подчиненные № 2, 3 и 4 оправдывают такую власть, очередь из тех, кто желает воткнуть нож в спину начальника, становится короче и покорнее.
Однако вину за эту болезнь нельзя целиком перекладывать на первое лицо. Ее зачастую можно предупредить, а все моральные травмы заболевший и вовсе наносит себе сам: «Я не могу распихивать всех локтями, расчищая себе дорогу», «Я не силен в принятии решений», «Я предпочитаю безопасность и стараюсь не поднимать головы», «Я никогда не был главным в команде», «Мой голос никогда не звучал громче остальных», «Ни разу я не начинал ничего с нуля». Мы оправдали свою роль ведомого и привыкли считать себя неполноценными. Тем самым мы невольно, как и большинство, принялись расставлять людей по порядку, что так мешает выбирать роли – лидерские роли, которые люди могли бы полноценно и с удовольствием исполнять.
Признавая, что не все решения на свете принимает или может принять всесильный лидер, мы, будто сговорившись, отказываем в важности тем, кто стоит за его спиной. С долей презрения мы относимся к тем, кто не боится во всеуслышание заявлять, что не имеет склонности к лидерству и не обладает лидерскими качествами. О тех первых, кто не ставит первенство во главу угла, мы говорим, что они перегорели и стали ленивы. Если кто-то посвятил себя исполнению роли второго плана, мы скажем, что ему не хватает амбиций. Пора избавиться от номеров: это первое, что должны сделать все организации, которые хотели бы более разумно распределять власть. Если у вас есть опасения, что так структура утратит стройность, вспомните: старший лейтенант ВМС Великобритании является помощником капитана корабля, но при этом зовется номером один[4 - Пример построен на игре слов в английском языке, где эквивалентом «старшего лейтенанта» является First Lieutenant, то есть в буквальном переводе «первый лейтенант». – Примеч. ред.].
Отвергая культ личности первого номера и освобождаясь от самоограничений, мы должны перекрыть и другой источник комплексов – привычку присваивать нелепейшие титулы, которые символизируют власть над теми, у кого ее нет. Мы понимаем, почему нам нужен генеральный директор, финансовый директор или исполнительный директор. Один обладает правом последнего слова, другой пытается удержать его подальше от проблем, третий – воплощает решения первого. Но кто-нибудь может мне объяснить, в чем заключается работа директора по влиянию? Это не просто влиятельный человек, а специалист по влиянию, главный по данному вопросу! Вообще эту табличку за большие деньги купили для двери кабинета бывшего начальника информационного отдела, то есть, проще говоря, главы отдела IT. Присваивая имена, нужно следовать общему правилу: меньше обещать и больше делать. Лучше рассмешить кого-то, чем сказать: «Я комик». Возглавляя отдел техподдержки, лучше вовремя предоставить генеральному данные в удобном формате, помочь ему принять серьезное решение и перейти к следующему вопросу, о котором нам, противникам механизации, необходимо знать. Это принесет вам больше влияния, чем смехотворный рассказ о ваших обязанностях.
Побратимы нашего командира IT-специалистов, также не заглядывая в зеркало, примеряют на себя регалии начальников: руководителя кредитного отдела, главы отдела управления рисками, безопасности, дизайна и диверсификации, отдела по обслуживанию клиентов и связям с общественностью, отдела инноваций, знаний, обучения, частной жизни. Статусом можно щегольнуть перед подчиненными, однако он ничего не говорит о сути полномочий. Встречаются даже директора по зрению: на содержание такого начальника охотно потратится компания Specsavers и другие ведущие фирмы в области офтальмологии. Неужели нужно называться директором, чтобы гордиться собой и работать с большей отдачей? Нельзя допустить, чтобы из-за циркового жонглирования названиями должностей эти важные роли оказались дискредитированными, их исполнители выглядели генетически модифицированными корпоративными курицами, а коллеги понятия не имели, чем же, собственно, те занимаются.
Но как мы можем распределять ответственность, не присваивая номеров и мудреных званий? Эта книга в первую очередь посвящена отношениям между абсолютными лидерами и их разнообразными заместителями. Она также расскажет о том, как выбрать подходящую роль, а не втискиваться в ту, что не по душе и не по способностям. Здесь описаны люди, которые готовы быть лидерами в своей области и в нужный момент прийти на подмогу тому, за кем последнее слово; люди, которым нравится работать в команде. Жестокие битвы, сотрясающие некоторые организации, зачастую проистекают из неспособности руководителей осознать сущность и взаимосвязь разных ролей. В этой книге вы не найдете перечня новых должностей, хотя я с радостью предложил бы взять за основу прозрачную и изящную итальянскую систему именований: если вы учились юриспруденции, вы зоветесь адвокатом (или, как сказал бы итальянец, avvocato), если инженерному делу – инженером (ingegnere), если бизнесу – dottore. Я не хочу сказать, что амбициозный лидер, штудирующий книги по богословию, должен именоваться Богом, – я всего лишь имею в виду, что название должности обязано отражать природу деятельности конкретного человека. Ведь насколько было бы проще представиться, скажем, соседу по столу так: «Я тот, кто принимает решения, консультирует при принятии решений или претворяет их в жизнь».
У меня есть еще одно лекарство от синдрома второго с его нумерацией и ненужными титулами: оно следует из принципа деления на альфа- и бета-самцов у диких бабуинов. Новейшие исследования, проведенные полевыми биологами, показали, что альфа-лидерство не так безоговорочно, как принято считать, и что оно дорого обходится доминирующей особи. Бабуиновая теория постулирует, что бета-самцы радуются жизни куда больше и страдают от стрессов куда меньше, чем их альфа-соседи. Как бета-самец я с этим полностью согласен. Наше общество слишком долго было зациклено на альфа-лидерстве. Амбиции альф носят неприкрыто животный характер, а их мотивация, говоря откровенно, очевидна. Куда более загадочны бета: их амбиции и мотивация не ясны в полной мере ни альфам, ни окружающим, ни даже им самим. Я думал назвать книгу «Лидерство бабуинов», но, заменив № 1 и № 2 на альфу и бету соответственно, я бы не раз услышал: «Он блестящий бета». Нет уж, увольте. Впрочем, лидерские качества и нельзя раздать всем поровну; и хотя герои коммунистических утопий и легкомысленных песенок группы Hot Chocolate всякий раз оказывались победителями, в реальной жизни людей с таким талантом единицы. И в основе моей философии лежит незаменимость лидера, принимающего окончательные решения и несущего за них ответственность.
Ключей к решению проблемы «второго» несколько. Во-первых, это такое распределение ролей между лидерами, которое сохраняет за одним из них право решающего голоса, не умаляя заслуг остальных. Во-вторых, даже выявив ту область, в которой человек наиболее силен, нельзя отказывать ему в возможности экспериментировать с разными лидерскими ролями. В-третьих, каждому из лидеров нужно присвоить благородное, гордое название, не прибегая к порядковым условностям. Так, слово «консильери» (советники главы итальянского мафиозного клана) вошло в обиход с появлением романа Марио Пьюзо «Крестный отец». Книга, которую вы держите в руках, – это мое средство против синдрома второго, и консильери здесь помещены в менее криминальный контекст. Они – заместители, помощники, советники, которые информируют и консультируют тех, кто принимает решения. Консильери, или К, – правая рука руководителя, – сами по себе тоже лидеры. Лишь немногие из них сами становятся ответственными руководителями типа Р; чаще они занимают позиции, где могут работать на успех такого лидера и целой организации, формировать, освещать и продлевать его.
Буквы «Р» и «К» заимствованы мной из модели ОНИКС[5 - ОНИКС (англ. RASCI – Responsible, Approves, Supports, Consults, Informed) – способ распределения ролей и зон ответственности в проектном менеджменте. – Примеч. ред.], которая лежала в основе компании Saatchi & Saatchi. Многие другие компании взяли ОНИКС на вооружение, в исходном или модифицированном варианте. Главная задача – прояснить роль каждого человека, вовлеченного в работу. ОНИКС не является иерархической структурой, и человек, независимо от возраста и опыта, может занимать в ней любую позицию. Буквы «О» («Р»), «Н», «И», «К» и «С» очерчивают сферу ответственности и обозначают характер взаимоотношений с другими игроками.
Эта управленческая модель по праву заслуживает отдельной книги. Если же говорить вкратце, то:
О (в нашей книге – Р) – Ответственный Руководитель, обладающий полномочиями принимать окончательные решения, управляющий проектом, ответственный за его успех;
Н – Наблюдатель и Наставник, направляющий и поддерживающий Р;
И – Исполнители, помощники, рабочие пчелы, которые трудятся на благо Р;
К – Консультанты, Консильери, чья мудрость, компетентность и видение необходимы Р;
С – Сотрудники организации, которые не вовлечены в проект, но полностью информированы обо всем, что с ним связано.
Есть такие организации (конечно, не Saatchi & Saatchi), где к акрониму добавляют коварную П. Это категория Посторонних, которых не следует посвящать ни в какие секреты.
Разделив ответственность на пять взаимодополняющих секторов, можно успешно управляться с делами компании, но структура лидерства должна быть еще проще. Моя теория сводит ОНИКС к двум категориям – Р и К, где Р несут всю полноту ответственности за предприятие, а К выступают в роли консильери, являются соратниками Р, консультируют и поддерживают его. Две лидерские позиции, Р и К, требуют развития разных мускулов и формируют разный опыт. На мой взгляд, роль консильери – самая благодарная. Ни одно другое амплуа не подразумевает такого количества сложных задач, не требует такой изобретательности и лидерских качеств, которые особенно восхищают меня в других. О том, как руководить, находясь в тени, спрашивают редко. Уильям Г. Сьюард[6 - Сьюард, Уильям Генри (1801–1872) – американский политик и государственный деятель. Был сенатором от штата Нью-Йорк, затем стал его губернатором (1839–1842). Занимал пост госсекретаря США (1861–1869) в правительстве Линкольна. В 1867 г. организовал покупку Аляски. В его честь названы полуостров и город на Аляске; его имя носит праздник, который в этом штате отмечают в последний понедельник марта. Известен как ярый противник рабства. – Примеч. пер.] управлял страной из длинной тени, которую отбрасывал высокий цилиндр Авраама Линкольна. Должно быть, это потребовало от него недюжинных смирения и кротости. Когда они были соперниками, Сьюард называл Линкольна «адвокатишкой из Иллинойса», но, проиграв на выборах, он стал не просто надежным государственным секретарем, но и правой рукой Линкольна.
«Лидер и консильери» – книга об отношениях между Р и К. Я предложу свое видение характера лидеров типа К, особенностей их психологии и патологий, опишу качества, навыки и модели поведения, которые необходимы разным К для успеха. Мы коснемся разных форм лидерства этого типа, рассмотрев примеры начальников и начальниц, исполнительных и финансовых директоров, руководителей администрации и кадровых служб, секретарей, государственных служащих, руководителей отделов, проектов и рабочих групп, личных помощников, исполнителей, адъютантов, старших лейтенантов, первых скрипок в оркестре и вице-президентов.
Когда вице-президент Соединенных Штатов Уолтер Мондейл[7 - Уолтер Мондейл (род. 1928) – демократ, вице-президент США (1977–1981) в администрации Джимми Картера. – Примеч. пер.] участвовал в президентской гонке, Юджина Маккарти, также претендовавшего на место кандидата от Демократической партии, спросили, что он думает о Мондейле. Тот ответил: «У него душа вице-президента». Это занятное свойство и помешало Мондейлу стать во главе страны. Сможет ли моя книга убедить читателя в том, что ремарка Маккарти была комплиментом? Мне кажется, слова Маккарти перестали быть оскорбительными с тех самых пор, как я поделил лидеров на две категории – руководителей, принимающих окончательные решения (Р), и лидеров К, которые могут иметь разные сферы ответственности. «Лидер и консильери» – новое толкование лидерства, которое мне хотелось бы внедрить. Я надеюсь, что консильери, осознанно встающих за спину Р, довольных своим положением и добросовестно исполняющих свою роль, станет больше.
Книга состоит из трех частей.
Часть первая посвящена достоинствам, общим для всех лидеров; в ней высказываются сомнения в том, что положение Р – то, к чему стоит стремиться самозабвенно и истово.
Глава 1 посвящена общим чертам лидеров Р и К. Здесь высказывается предположение, что талантливые лидеры должны попробовать обе роли, если это возможно, – пусть даже они чувствуют склонность только к одной из них.
В главе 2 приоткрывается завеса тайны над жизнью Р и отдается должное тем, кто может и хочет принять отдельные аспекты лидерства, которые другим кажутся неприятными и неприемлемыми.
Часть вторая посвящена славным моментам жизни К, тому, что подталкивает их к выбору этой роли, как они доказывают свою ценность и какие исполняют обязанности.
В главе 3 мы задаемся вопросом о мотивации К, которая представляется еще более загадочной, чем мотивация Р. Великие К радуются жизни, если могут учиться, направлять других людей и менять правила игры.
В главе 4 исследуется характер К. Чтобы добиться максимальной отдачи от окружающих, К должны быть непринужденными, вызывать доверие, генерировать новые идеи и быть достаточно смелыми, чтобы докладывать Р, как в действительности обстоят дела.
В главе 5 рассматриваются классические типы К и показывается, что лучшие из них принимают удар, облегчают работу Р, предлагают свежие идеи, помогают Р сохранять верность себе и добиваться результата.
Часть третья посвящена жизни рядом с лидером. Здесь я попытался нащупать оптимальные пути сотрудничества Р и К.
Рекомендации главы 6 помогают Р-лидерам выбирать правильного К, избегать подлостей с его стороны и апеллировать к его лучшим качествам.
Советы главы 7 помогают К-лидерам выбирать правильного Р, справляться с его нарциссизмом, разграничивать деловое пространство и вести руководителя к процветанию.
Руководители – люди занятые и дорожат своим временем. Поэтому они могут ознакомиться только с теми главами, которые, на их взгляд, имеют к ним прямое отношение. Но хочу предупредить: пробежка по верхам не позволит им лучше понять своих консильери. Однако решать не мне. Что касается К, им чтения через строчку будет явно недостаточно, даже если они станут читать о собственных качествах из чистого любопытства, а не из практических соображений, ибо от К всегда ожидают тщательности и добросовестности.
Эта книга была задумана с целью сделать лидерство более эффективным: предложив ролевые модели, определив качества К и снабдив практическими советами лидеров обоих типов. Надеюсь, что Р удастся дольше оставаться на своем посту, что организации сумеют добиться устойчивости и выбрать долгосрочный вектор развития, что люди смогут занимать лидерские позиции, которые им подходят и делают счастливее, и что роль консильери станет привлекательной для большего числа людей, в том числе убежденных лидеров Р-типа.
У королей преступного мира толпы завистников и пламенных поклонников, им посвящали статьи и целые тома. Теперь настал момент славы для их советников. «У него была душа консильери» – пусть напишут потомки на моем надгробии. Такова же душа этой книги.
Часть первая
1. Что общего у Р и К?
«Он предпочитал быть первым в мечтах, а не в реальности».
И всё же Тони Блэр был неправ в отношении Гордона Брауна. Во всяком случае, такой вывод мы делаем из дневников Алистера Кэмпбелла[8 - Алистер Кэмпбелл – бывший советник экс-премьера Великобритании Тони Блэра, автор книги «Годы Блэра» («The Blair Years»). – Примеч. пер.], цитировавшего Блэра. Оба будущих премьер-министра одновременно вошли в Палату общин, делили полномочия, работали плечом к плечу, осваивая таким образом и роль Р – человека, принимающего окончательные решения, – и роль К, консильери. После первой победы на выборах «новых лейбористов»[9 - «Новые лейбористы» (New Labour) – ответвление лейбористской партии Великобритании. Возникло в начале 1990-х гг., ставило целью сдвиг к центру политического спектра, а также обновление программы и структуры партии, которое совершилось при Т. Блэре. – Примеч. пер.] было много разговоров о том, что № 2, проживающий в № 11, отчаянно хочет быть № 1 в № 10»[10 - Автор имеет в виду резиденцию премьер-министра Великобритании на Даунинг-стрит, 10 и резиденцию канцлера Казначейства Великобритании на Даунинг-стрит, 11. – Примеч. пер.]. В действительности шумный[11 - «Он не святой. Он неряшливый, шумный и ужасно рано просыпается», – отозвалась о Гордоне Брауне его супруга Сара Браун на одной из конференций лейбористов. – Примеч. пер.] сосед Блэра уже на посту канцлера проявил все задатки лидера. Если бы у Брауна не было столь явных задатков лидера Р-типа, у Блэра, возможно, даже хватило бы смелости убрать его с поста канцлера казначейства, в очередной раз почувствовав, что тот подрывает его авторитет. Гордон Браун был неудобным лидером: можно сказать, Р с минусом.
Стремление к высокому положению естественно. Куда сложнее понять, подходит ли оно вам. Всё, что вы прочтете ниже, поможет сделать осознанный выбор. Хотите ли вы стать лидером Р, центром внимания, человеком, на котором лежит вся ответственность? Или вы предпочли бы положение К, от которого зависит Р, – влиятельного и компетентного, дающего советы, направляющего и ведущего Р к цели?
Встречаются люди, которые явно предрасположены к одному из этих двух типов лидерства. Тем не менее, как и многие великие спортсмены, музыканты или политики, способные справляться с разными позициями на поле, освоить несколько музыкальных инструментов или успешно выполнять новые обязанности, великие лидеры могут играть роль как Р, так и К. Некоторые из лучших футбольных полузащитников поначалу были нападающими. Перейдя в центр поля, они уже интуитивно чувствовали, когда придержать мяч, а когда сделать пас.
Возможно, примерить обе роли – лучший способ разобраться в собственных склонностях. Большинство руководителей, которых мы сегодня, не колеблясь, отнесли бы к типу Р, вышли на высший уровень, уже в совершенстве овладев ролью К. И когда они наконец обзаводятся мантией большого начальника, именно этот опыт помогает им окружать себя лучшими консильери. И наоборот: те, кто оказался на позиции К, поносив такую мантию ранее, хорошо представляют себе, какое давление испытывает директор, помнят собственные успехи и промахи, а потому дают более качественные советы. Заместитель без опыта управления – всего лишь консультант; возможно, не лишенный талантов, но вооруженный только слайдами презентации и сыплющий предсказуемыми словами, – короче говоря, дилетант, никогда не нюхавший пороха. Если консильери не представляют, как управлять организацией, их ценность не слишком велика.
Многие лидеры ищут способы быть Р при одних обстоятельствах и К – при других. Самые мудрые из метящих в начальники начинают поиски возможностей занять ту или иную позицию еще на заре своей карьеры. Но найти их не так-то просто. Мне больно смотреть на фотографии, где мы с сестрой одеты как Бэтмен и Робин. Я всё еще чувствую несправедливость той ситуации. Желание носить маску Бэтмена – однажды стать самым главным – являлось, может быть, основным стимулом моих амбиций. Возможно, если бы сестра хоть раз дала мне шанс побыть Бэтменом, я бы понял, что роль Робина приносит не меньше удовольствия.
Сегодня молодое поколение лучше подготовлено к выбору между двумя типами лидерства. Миллионы людей по всему миру имеют перед глазами замечательные и вдохновляющие примеры лидеров обоих типов. За это, в числе прочих, мы можем поблагодарить Джоан Роулинг. Возьмем, к примеру, Дамблдора, всемогущего Р-лидера Школы чародейства и волшебства «Хогвартс» и одновременно наставника юного Гарри Поттера, его К. Директор школы позаботился даже об окружении Гарри, сведя его с разумницей Гермионой Грейнджер и очаровашкой Роном Уизли. Дамблдор знал, что Р и К существуют на любом уровне любой структуры. Там, где есть команда, найдется и Р, и как минимум один К, что позволяет честолюбивым кандидатам на руководящую позицию изучить секреты и той и другой должности.
Прежде чем провести черту между Р и К, разграничить их по сути решаемых задач, мотивации и наклонностям, нельзя не упомянуть о качествах, которые роднят их. Поговорив с лидерами этих двух типов, из разных сфер деятельности и предметных областей и различного положения, я понял, что каждый раз мне приходится задаваться вопросом: «Можем ли мы им доверять?» Мы должны быть уверены, что наши руководители держат слово, не злоупотребляют властью и вообще – играют по-честному. Мы должны доверять им, чтобы не попасть впросак. У этого доверия две стороны – авторитет и надежность.
