скачать книгу бесплатно
Мулиаина передает слово помощнику тренера Стиву Хансену по прозвищу Шэг, прямолинейному и скупому на похвалы. Он говорит, что было неплохо, но недостаточно хорошо. Необходимо изрядно поработать над коридорами. Чтобы они были надежными. Не отдавать их сопернику так просто. Не поддаваться эмоциям. Не торопиться. Впереди важные матчи.
Он передает слово Уэйну Смиту, другому помощнику тренера. Смити худой и подтянутый, с проницательным взглядом. Он разбирается в людях, знает, как они мыслят и работают и как добиться от них наилучшего результата. Свою команду он видит насквозь. Предельно четко изложив несколько моментов, он передает слово Гилли, доктору философских наук Нику Гиллу, тренеру по физической подготовке, а тот в свою очередь передает слово «Теду» – Грэму Генри, главному тренеру сборной. Генри невысок и остроумен. Его саркастические замечания не всегда попадают в телепрограммы. Он здесь главный, распорядитель, Свенгали, чьей воле подчиняются все участники представления.
Главное испытание – в том, чтобы постоянно совершенствоваться, неустанно становиться лучше, даже когда ты уже лучший. Особенно когда ты уже лучший.
Генри поздравляет Маккоу с тем, что тот стал самым успешным капитаном за всю историю All Blacks, а затем напоминает команде, что у них впереди еще много работы. Много упорной работы.
Мулиаина напоминает игрокам, чем им пришлось пожертвовать ради того, чтобы оказаться в этой комнате. И наконец, предлагает выпить за Маккоу:
– За шкипа[6 - В англоязычных странах в разговорной речи лидера команды принято называть шкипером, а не капитаном.]!
– За шкипа! – поддерживают тост все присутствующие.
– Отлично, парни, – отвечает он. – Продолжаем!
Это тот самый момент, когда происходит такое, чего не ждешь.
Двое титулованных игроков, один из которых дважды назван лучшим по итогам года, берут по метле с длинной ручкой и начинают подметать пол, загоняя грязь и пыль в угол.
И пока вся страна пересматривает повторы, а школьники засыпают, мечтая о славе All Blacks, сами All Blacks убирают за собой раздевалку.
Подмети пол.
Подмети тщательно.
Чтобы никому не пришлось этого делать за тебя.
Потому что никто не должен заботиться об All Blacks.
All Blacks заботятся о себе сами.
«Это пример личной дисциплины, – говорит Эндрю Мертенс[7 - Провел 70 матчей с 1995 по 2004 год и заработал 967 очков для All Blacks.], бывший полузащитник веера национальной сборной (сами новозеландцы называют их «первый пять восьмых»[8 - В 1903 году капитан All Blacks Джимми Дункан решил переместить одного игрока нападения к защитникам так, что первый пять восьмых мог решать, играть через защитников или отдать мяч игрокам нападения. Второй пять восьмых в новозеландской системе – это игрок под номером 12. Таким образом, по устоявшейся в Новой Зеландии системе внешний и внутренний центры относятся к разным категориям (пять восьмых и три четверти).]) и второй из игроков, принесших All Blacks больше всего очков за всю историю команды. – Ты не ждешь, что кто-то сделает твою работу за тебя. Учишься не надеяться, что тебе принесут все готовое. Если у тебя есть личная дисциплина в жизни, то и на поле ты организованнее. Хочешь, чтобы игроки действовали сообща, – добейся, чтобы они захотели этого. Никому не нужна группа одиночек. Это не принесет победы в каждом матче, но, безусловно, сплотит команду в долгосрочной перспективе».
Собравшиеся вместе талантливые одиночки, которые не следуют личной дисциплине, в конце концов неизбежно проиграют. Потому что характер берет верх над талантом.
Винс Ломбарди, легендарный тренер американского футбольного клуба Green Bay Packers, принял руководство командой, когда она переживала отнюдь не лучшие времена, годами занимая последние строчки в рейтинге Национальной футбольной лиги, и даже преданные болельщики уже не надеялись на лучшее. Ломбарди пришел в клуб в 1959-м. Два года спустя команда стала чемпионом НФЛ, затем снова завоевала титул в 1962 и 1965 годах, а в 1966 и 1967 годах выиграла Суперкубок.
В основу его успеха легла «модель Ломбарди», как он сам ее называл. Начиналась она с простого утверждения:
Эффективным лидером можно стать, лишь как следует узнав себя.
Для него все начинается с самопознания, с великого «я есмь», с глубокого осознания и принятия личных ценностей. Это стало основой его личного успеха и успеха его команд.
Ломбарди был убежден, что именно познание себя позволяет развивать характер и цельность личности, а уже из них вырастают лидерские качества.
Джон Кабат-Зинн в книге «Куда бы ты ни шел, ты уже там» (Wherever You Go, There You Are) рассказывает историю архитектора, визионера и философа Бакминстера Фуллера.
Мучаясь от депрессии и мыслей о самоубийстве, Фуллер задал себе несколько вопросов, изменивших его жизнь полностью:
Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое мне по силам и которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?
Эти же вопросы вдохновили Ломбарди и могут, в свою очередь, вдохновить нас. Дело может быть абсолютно любым, не важно, ответственность ли это за команду, компанию, жизни множества людей или просто уборка в раздевалке. В любом случае все начинается с характера, а характер – со смирения. В начале каждого сезона Ломбарди поднимал вверх мяч и произносил: «Господа, это мяч»[9 - В книге «Когда гордость еще имела значение: жизнь Винса Ломбарди» (When Pride Still Mattered: A Life of Vince Lombardi) Дэвид Мараннис пишет, что легендарный тренер в своей работе руководствовался тем, что игрок – это чистый лист, без какого-либо прошлого опыта, так что начинал с самых базовых определений вроде ставшей крылатой фразы «Господа, это мяч», которую произносил, показывая мяч.].
Под руководством Джона Вудена баскетбольная команда UCLA Bruins семь лет подряд начиная с 1967 года выигрывала национальный студенческий чемпионат США. По словам писательницы Клаудии Лютер, в начале каждого сезона Вуден собирал команду в раздевалке. Они сидели там долго, даже слишком долго, и учились надевать носки:
Проверим пятку. Нам совершенно не нужно, чтобы она где-то сбилась даже немного… Если она сбилась, значит, вы сотрете ноги до волдырей и непременно потеряете игровое время. И если вы играете достаточно хорошо, то за потерю вами игрового времени вашего тренера могут уволить.
Этот урок на самом деле связан не с волдырями или потерей игрового времени и увольнением тренера. Он о том, что надо как следует усвоить азы, тщательно проработать детали, заботиться о себе и о команде. Это смирение.
«Для победы нужен талант. Чтобы повторить победу, нужен характер», – говорил Джон Вуден.
Как и главный тренер All Blacks Грэм Генри, Вуден был преподавателем. И это не случайное совпадение.
Еще один выдающийся человек, американский футбольный тренер Билл Уолш, также считал себя в первую очередь преподавателем и лишь потом – лидером.
С 1979 по 1989 год Уолш тренировал команду San Francisco 49ers, превратив ее из аутсайдеров в одну из именитых спортивных династий за всю историю американского футбола благодаря все той же философии. Он был твердо убежден, что «без характера ничего не добиться. Характер важен для каждой личности, а общий характер этих личностей – каркас команды-победителя».
Создавай лучшие стандарты для работы, развивай характер спортсменов своего клуба, вводи командную культуру, и, как гласит название книги Уолша, «Пусть счет игры позаботится о себе сам» (The Score Takes Care of Itself).
«Уолш знал, – сказал спортивному журналисту Марку Ризону нынешний тренер сборной Англии по регби Стюарт Ланкастер[10 - Возглавлял сборную Англии в 2011–2015 годах. После невыхода команды на «домашнем» Кубке мира 2015 года из группы подал в отставку, взяв всю ответственность за выступление на турнире на себя.], – что, если у твоих игроков уровень командной культуры будет выше, чем у соперника, вы победите. Так что перестаньте гоняться за результатами, а сосредоточьтесь на команде».
«Перед каждой командой стоит задача – добиться ощущения единства, – говорил Винс Ломбарди. – Потому что обычно важно не насколько хорош каждый отдельный игрок, а насколько хорошо они работают вместе».
Характер коллектива жизненно важен для успеха. Сосредоточьтесь на том, чтобы привить правильную командную культуру, и результат не заставит себя ждать.
Оуэн Иствуд – человек множества талантов. Он представлял юридические интересы All Blacks, а также консультировал сборную ЮАР по крикету, высшее командование NATO и прочие организации со своей коллективной культурой. Иствуд руководствуется уравнением:
Эффективность = Способности + Поведение
По его словам, поведение человека раскроет либо лучшие, либо худшие его качества, и это работает и с бизнесом, и с командой, и с отдельными людьми. «Лидеры создают нужную среду для правильного поведения. Это и есть их основная роль», – отмечает Иствуд.
Поведение он разделяет на две области: личную и публичную.
К публичной относятся аспекты жизни спортсмена, когда он следует распорядку командной жизни – на тренировке, во время матча, в поездке вместе с командой или во время рекламной кампании. Здесь от него требуются профессионализм, хорошая физическая форма и высокий уровень владения нужными навыками.
Личная – время, которое мы проводим наедине с собой, когда наша интеллектуальная игра заканчивается. Эта игра самая сложная, потому что каждый день мы сталкиваемся с пределами собственных способностей, своими привычками, соблазнами и страхами.
«Лидеры разрабатывают и создают среду, которая и взращивает эффективное поведение, столь необходимое для успеха. По-настоящему умные команды – те, где существует культура, которой обусловлено необходимое поведение», – говорит Иствуд.
«Я размышляю о подобной среде. Не важно, бизнес это или спорт, она должна быть направлена на развитие людей. Если ты даешь развиваться людям, которыми руководишь, твой бизнес станет успешнее. Все дело в создании среды, где это происходит каждый день», – считает Грэм Генри.
Каждый день? Да, лидеры организаций по всему миру то и дело пытаются вдохновить людей на изменения. И все поздравляют их с отлично проведенной презентацией, восхищаются придуманным девизом, суют в портфель бренд-бук, а потом возвращаются на свои рабочие места и ничего не делают.
Или же лидеры отчаянно разрабатывают и представляют план действий, выверенный до малейших деталей, но совершенно не понимают концепции, цели или принципов, которые за ним стоят.
Уилл Хогг рассказывает о том, что он сам называет парадоксом «перевода замысла в действие». Хогг – владелец Kinetic, консалтинговой фирмы по вопросам управления с головным офисом в Женеве. Его фирма сотрудничает с главами крупных организаций, внедряя изменения в корпоративной культуре и делая акцент на вовлеченность. Он любит цитировать японскую поговорку:
Замысел без действия – греза,
Действие без замысла – кошмар.
По его словам, парадокс в том, что, сколько бы руководство организаций ни считало свои проблемы уникальными, многие изменения сосредоточены вокруг одного – способности (или неспособности) превратить план в действие. Иногда это происходит из-за отсутствия плана как такового. Чаще – из-за неспособности представить замысел в виде простых обыденных действий.
Например, чтобы высшее руководство подмело полы.
По словам Уэйна Смита, талант не играет особой роли. Он говорит уже не об All Blacks, а о Chiefs – команде, в которую перешел после работы с национальной сборной, но принципы применяет те же. «Спортсменов мы отбирали тщательно. Помимо интуиции, опирались на метрики, поскольку в регби существуют статистические данные, которые определяют характер игрока, – именно это мы и искали. Мы отбирали спортсменов, обладающих высокой работоспособностью, выносливых, без склонности к эгоизму и готовых чем-то жертвовать».
Это была выборка по характеру.
«Этос» – греческое слово, означающее «характер». Оно того же происхождения, что и слово «этика», и используется для определения убеждений, принципов, ценностей, кодов и культуры внутри организаций. Это «то, как здесь все устроено», неписаные (а иногда и письменно зафиксированные), правила, нравственный характер той или иной группы людей. Это и место, где мы живем, и наша уверенность в чем-то, и наши моральные устои.
Наши ценности определяют наш характер. Наш характер определяет нашу ценность.
Ценности – фундамент убеждений. Любая организация, существующая хоть сколько-нибудь долгое время, будь то церковь, компания, государство или идеологическое течение, бережно хранит в сердце фундаментальные принципы: «Вера, надежда, любовь»; «Свобода, равенство, братство».
Фундаментом подхода All Blacks к достижению стабильного успеха служит основанная на высоких моральных принципах и целеустремленности культура. Но, как известно любому бизнес-лидеру, слова, обозначающие ценности, например «цельность», «готовность идти на жертвы», «решимость», «творческий потенциал», «умение сотрудничать», «упорство», «ответственность» и прочие, кажутся мощными, лишь когда они абстрактны, а на бумаге выглядят унылыми и банальными. Основная задача – вдохнуть в них жизнь и привнести их в жизни тех, кем вы руководите. Мы еще увидим, что в практике работы All Blacks есть множество отличных примеров того, как этого добиться. Их руководство – настоящие эксперты в переводе замысла в реальность, а целей – в действия.
По сути, главное конкурентное преимущество All Blacks – это способность управлять командной культурой и основными идеологическими концепциями, объединив личную значимость каждого игрока с высшей целью. Важна самоидентификация команды, не столько то, что делают игроки на поле, а кто они такие, за что борются и в чем видят смысл своего существования.
И наконец, преимущество All Blacks не в количестве игроков. В Англии игроков в регби больше, чем у всех команд мира вместе взятых. И дело совсем не в расовой принадлежности спортсменов, несмотря на неверное представление, сформированное в популярной британской прессе. Брайан Уильямс, первый полинезиец в национальной сборной, начал играть в ее составе только в 1976 году, но к тому времени All Blacks уже одержали множество побед с начала ХХ века, редко уступая титул. Безусловно, расовое разнообразие помогает, но дело не только в нем.
«Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?» Бакминстер Фуллер
Дело не в инфраструктуре – или «регбийной лестнице», – хотя эта техническая структура вместе с упорным стремлением «стать одним из All Blacks», безусловно, помогают развивать талант на пути с самых низов к неувядающей славе.
Выдающийся успех игроков All Blacks на поле начинается с особой командной культуры за его пределами. Именно она и есть то самое конкурентное преимущество, на котором и держится успех команды уже больше века.
Стать одним из All Blacks означает стать носителем культурного наследия. Твоя роль – стать лучшим хранителем регбийки. Смирение, надежда и ответственность выводят игру на качественно новый уровень. Это и делает All Blacks лучшими в мире.
В этой книге речь идет о том, что дают эти качества лидерам в других сферах.
Возрождение культуры All Blacks в период с 2004 по 2011 год началось с пары фундаментальных вопросов. Что значит играть в национальной сборной? Что значит быть новозеландцем? Эти вопросы и непрерывный поиск ответа на них стали отправной точкой воссоздания ценностно ориентированной командной культуры, стремления к высшей цели.
Такой метод руководства можно назвать «сократическим», поскольку Сократ задавал ученикам вопросы, поиск ответа на которые помогал им избавиться от предрассудков. Цель? Помочь узнать себя, даже если правда окажется неприятной.
Это главный метод руководства All Blacks, и суть его можно кратко выразить маорийской поговоркой:
Waiho kia patai ana, he kaha ui te kaha.
Много знает тот, кто не боится спрашивать.
Культура, основанная на принципиальных вопросах, которые задаются снова и снова, позволяя отрабатывать навыки, избавляет от нездоровых убеждений. Смирение позволяет задать себе простой вопрос: как можно добиться лучшего результата?
Вместо того чтобы раздавать спортсменам указания, тренеры задают вопросы. Сначала самим себе: «Как можно добиться лучшего результата?», а потом и игрокам: «Что вы думаете об этом?». Подобная культура вопросов и ответов, в которой люди выносят собственные суждения и расставляют внутренние ориентиры, постепенно стала значить все больше. Вопросы, которые лидеры задают сначала себе, а потом команде, положили начало революции в регби.
Слово «решать» в основе своей означает «отсекать». Культура вопросов и ответов All Blacks отсекает нездоровые убеждения, чтобы достичь ясности. Это упрощенная разновидность межличностного руководства в среде обучения, ориентированная на решение проблем адаптивными методами и постоянное самосовершенствование, в которой смирение – невозможность знать все ответы – дает силы.
«Можно наставлять, но я твердо убежден, что не стоит поучать слишком часто. Если веришь в такой подход, придется задавать вопросы, мы пытаемся это делать и получать подробные ответы. Так приходит самопознание», – говорит Уэйн Смит.
«Что произошло бы, если…?»
«Что бы ты сделал в такой ситуации?»
«Как бы ты…?»
«Как насчет…?»
Все эти вопросы в равной мере применимы как к регби, так и к бизнесу. Никто никогда не знает ответа на все вопросы, но задавать их – значит менять сложившуюся ситуацию. Это помогает определить основные ценности и убеждения, а также подталкивает к саморазвитию.
В конце концов, чем лучше задашь вопросы, тем лучше ответы получишь.
All Blacks определенно находятся в исключительной среде. Элитный статус команды, пристальное внимание и предоставленные ресурсы выгодно отличают их, скажем, от торгового персонала из какого-нибудь Вулвергемптона[11 - Город в Англии с населением около 250 000 человек.] или от группы маркетологов из Дулута[12 - Город в США, штат Миннесота, с населением около 85 000 человек.]. Они решают разные проблемы, применяют к их решению разные способы и получают за свой труд разное вознаграждение. Однако опыт самой успешной в мире спортивной команды позволяет извлечь из него несколько полезных уроков, основанных на коллективном гуманизме и проявлении здравого смысла. И хотя попытка понять, что же дает All Blacks преимущество, может не дать нам ответов на все вопросы, она позволит нам разобраться с некоторыми важными вопросами, касающимися управления.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
