скачать книгу бесплатно
4. С готовностью принимайте участие других сторон
Топ-менеджеры приветствуют участие по-настоящему заинтересованных сторон. Они не возмущаются тем, что в их работу «вмешиваются». Они понимают, что у владельцев, руководящих органов, фанатов и СМИ есть не только право присутствовать. Все эти лица играют свои, крайне важные роли. Только такой образ мышления ведет к крепким отношениям. Менеджеры всегда работают для другой стороны, радуя фанатов отличными результатами, владельца – приращением инвестиций, прессу – интересными историями.
5. Концентрируйтесь на каждой группе отношений по очереди
Необходимо концентрироваться на каждой группе отношений, не жалея времени на налаживание контактов с людьми. Да, это не всегда просто. Чтобы совершить это, надо быть настоящим лидером. Однако лидер, который может оставить в стороне естественные разочарования и подойти к каждому взаимодействию с неподдельно добрыми намерениями, вскоре обязательно сможет построить крепкие отношения на каждом уровне и повсюду сможет найти необходимую поддержку.
Часть вторая
Создание обстановки для успеха
Глава вторая
Искусство общения один на один
В основе лидерства лежит способность вдохновлять людей. Мы слышим вдохновляющие речи и единодушные крики, и это может навести на мысль, что все, что нужно для управления массами, – это вдохновение. На самом деле это верно лишь отчасти. В основе вдохновения всегда стоит личность. Лидером может называться лишь тот, кто имеет последователей, а настоящих последователей более всего вдохновляют личные контакты с лидером.
Только задумайтесь о великих лидерах. Нельсон Мандела хорош в общении с массами, но лишь при личной встрече осознаешь его величие. Бывший президент США Билл Клинтон – человек, вдохновивший миллионы. Однако те, кто лично встречался с ним, подтвердят, что его сила кроется в умении вдохновлять каждого отдельно взятого собеседника.
В футболе та же история. Лидерство футбольного менеджера наиболее ярко проявляется в его игроках. Один вдохновленный игрок может повести за собой всю команду. Помните, как Дэвид Бекхэм играл в том тяжелом отборочном матче чемпионата мира против Греции в 2001 году? Его чистая энергия сделала больше, чем его безупречные навыки. Он, контролирующий каждый дюйм поля от одной штрафной до другой, отчаянно жаждущий победы, вдохновил всех членов команды. Индивидуальность – вот ключ к успеху команды.
Напротив, разочарованный игрок может тянуть всех вниз. Когда счет идет на секунды, один капитулянт может свести на нет усилия всей команды. Не забудем и о неформальных группировках вне поля, которые вредят футбольным командам так же, как и всем другим.
Великие футбольные менеджеры знают, как сладить с разочарованием и возмущением внутри команды, с тихим недовольством и с открытым бунтом. И большинство из них подтвердит, что все начинается и заканчивается личными отношениями, общением один на один.
Менеджер: Карло Анчелотти
Английской публике Карло Анчелотти наиболее известен как крайне успешный, но недолго проработавший менеджер «Челси», который привел команду к первому в истории клуба золотому дублю, выиграв Премьер-лигу и Кубок Футбольной ассоциации.
Конечно, это лишь часть его истории. Его карьера игрока продлилась шестнадцать лет – с 1976 по 1992 год. В течение этого периода он представлял родную Италию на мировых чемпионатах в 1986 и 1990 годах. Он был опорой трех великих итальянских клубов: «Пармы», «Ромы» и легендарного «Милана», с которым за пять лет в конце восьмидесятых выиграл два скудетто и два Кубка чемпионов.
Однако его достижения в роли менеджера превзошли его прошлые великие заслуги. Нарабатывая опыт в течение пяти лет в «Реджине», «Парме» и «Ювентусе», в «Милане» Анчелотти набрел на настоящую золотую жилу.
С 2001 года он приводит их к многочисленным достижениям, венчают которые два титула чемпионов лиги, в 2003 и 2007 годах. Ко времени его появления в «Челси» его авторитет был вне всякого сомнения. Его назначение в «Пари Сен-Жермен» в 2012 году сопоставимо с назначением Роберто Манчини в «Манчестер Сити» в 2009-м – они оба оказались во главе весьма амбициозных проектов.
Его философия
Карло Анчелотти – человек простой философии: понимай каждого игрока. Он на практике постиг искусство личной работы с игроками. Это основа его руководства, и он неуклонно ей следует. «В футболе у тебя может быть идея. Единственный способ претворить ее в жизнь – это объяснить ее другим людям, которые выйдут на поле и реализуют ее. Однако для этого нужны отличные отношения между менеджером и игроками».
Проблема
Футбол – это бизнес четких границ и приверженности. Мы, фанаты, делаем его таковым. Нашей преданностью мы обязываем свой клуб. Впрочем, многих из нас клуб тоже обязывает. Люди смотрят на вас по-разному в зависимости от того, за какой клуб вы болеете. Игрок, присоединяясь к клубу, как бы облачается в своеобразную мантию. Клуб хорошо ему платит, требуя в ответ не только все его мастерство, но и преданность. Фанаты по всему миру поднимают баннеры, требуя страсти и преданности от своих игроков, которых считают «одними из нас».
Завоевание преданности игроков
Менеджер – это та ключевая фигура, которой игрок либо будет предан, либо нет. Менеджеру редко приходится строить отношения «с нуля». Как правило, если речь не идет о глобальных перестановках, то менеджеры получают в наследство уже сложившиеся команды. Они приходят в клуб, чтобы взять под контроль команду, ее достижения, ожидания и, в нагрузку, лабиринт личных взаимоотношений. Игроки команды и ее фанаты – это всегда мнения и ожидания. Это может быть воодушевление от нового человека, от больших радужных надежд («Он – именно то, что нам нужно, он нас отсюда вытащит») или, напротив, возмущение («Он не лучше предыдущего» или «До своего предшественника ему далеко»).
Решающим моментом для Анчелотти был приход в «Челси» Романа Абрамовича. В сентябре 2007 года был вынужден уйти Жозе Моуринью, который раз за разом приводил «Челси» к победам в Премьер-лиге.
В течение двух последующих сезонов в клубе сменились три весьма заслуженных менеджера. Место менеджера «Челси» стало самым «горячим» в европейском футболе. Ни Аврам Грант, ни Луис Филипе Сколари не продержались до конца сезона. Гус Хиддинк, несмотря на огромную популярность и выигранный Кубок Футбольной ассоциации, отдавал приоритет работе со сборной России.
В футболе у тебя может быть идея. Единственный способ претворить ее в жизнь – это объяснить ее другим людям, которые выйдут на поле и реализуют ее. Однако для этого нужны отличные отношения между менеджером и игроками.
Карло Анчелотти, главный тренер мюнхенской «Баварии»
«Унаследованный» Анчелотти состав был глубоко предан вдохновляющему Моуринью и тяжело переживал утрату Хиддинка. Многие из игроков любили Жозе Моуринью (и все еще любят). Менее уверенный в себе человек мог бы попробовать метод «новой метлы»: менять все, пока «не станет по-моему». Или же избавиться от фанатов Моуринью в клубе, чтобы избежать сравнений с ним. Или мог бы скрыться от ежедневной суеты управления командой за аурой полубога.
Анчелотти выбрал иной путь: он стал частью этой среды. Он все свое время посвящал игрокам. Он стремился узнать их как людей и как профессионалов. «Нелегко строить такие отношения – но это важно. Мне нужно было оставаться на том же уровне, что и игроки, не опускаться и не возноситься. Игроки – это живые люди со своими проблемами, и лучший способ достичь результатов – это построить с ними хорошие отношения».
Восемь месяцев спустя «Челси» становится чемпионом Англии.
Игроки тоже люди
Как видим, Анчелотти отметил бесспорный момент: игроки – это не просто актив, это люди. У них есть эмоции, приоритеты, убеждения, перспективы, нужды и страхи. Просто выявить все названное – уже серьезная задача, но со всем этим надо еще и работать.
Пример из «Милана». Один очень успешный футболист играл гораздо хуже обычного. И хотя видимых причин тому не было, но Анчелотти знал, что что-то не так.
«Потом он подошел ко мне и сказал: «У меня проблема». Выяснилось, что игрок собирался жениться, но не хотел этого. Мы поговорили, и я в конце концов сказал, что ему следует поступить так, как велят чувства. Я был очень счастлив, что он пришел ко мне. Кстати, он не женился на той женщине, и мы до сих пор дружим». Анчелотти был открыт для общения, и это сработало: доступность менеджера и его простой, но искренний совет исправили ситуацию.
Анчелотти обращается с каждым игроком как с личностью и уважает их желания. «Все люди разные. Джон Терри очень открытый, Фрэнк [Лэмпард] и Эшли [Коул] – более консервативны и спокойны. Мои отношения с Фрэнком улучшились во время моей работы там. Вначале они были такие чопорные, но в конце концов все наладилось. В последнее время мы вместе ужинали, у нас была совместная вечеринка, мы отлично провели время. Это было хорошо».
Футбольный котел
Для лидеров в любой точке мира и в любой области деятельности (бизнесе, политике, спорте) отношения – величайшая трудность. Трудно их наладить, еще более трудно развивать и сохранять их. Большинство бизнес-лидеров согласятся с тем, что проблемы с людьми – это самые тяжелые проблемы, отнимающие массу времени.
В футболе все усложняется тем, что за всеми проблемами пристально наблюдает общественность. Разговор о контракте между Жозе Моуринью и Криштиану Роналду становится мировой новостью. В Германии Карлос Тевес отказывается разминаться, как того требует Манчини, и эта новость уже на первых полосах сингапурских газет. Сэр Алекс не включил Бекхэма в состав на важный матч против «Лидс» в 2000 году после того, как звездный игрок не пришел на пятничную тренировку. Последствия он с искусной сдержанностью описывает в своей автобиографии Managing My Life: «Из-за этой шумихи, постоянно окружающей Дэвида, мое решение оставить его на трибунах стало в некотором роде драмой».
Да, тяжело развивать отношения у всех на виду.
Анчелотти считает, что тесные отношения работают лишь тогда, когда клуб полностью поддерживает менеджера. В качестве примера он приводит опыт своего соотечественника Роберто Манчини: «Это очень тяжело. Есть игрок, который создает Манчини проблемы. Однако если игрок не понимает, что нужно менеджеру, то он знает, что не сможет играть на высшем уровне. Мы, менеджеры, вправе отстранять игроков. Однако для принятия серьезного решения необходима поддержка клуба. Нет поддержки? Ты труп. Поддержка клуба особенно важна, когда допускаешь ошибку, и вообще с первого до последнего дня в клубе нужно быть номером один. Игроки всегда в курсе плохих отношений между менеджером и президентом. Очень легко потерять поддержку команды в таком случае.
У меня есть хороший пример из работы с «Ювентусом». Я чувствовал, что был главным и клуб мне доверял. В конечном счете они меня уволили за то, что я не был достаточно хорош. Быть может, так и было, но до последнего дня никаких проблем не было, и игроки прекрасно это знали. Это ключ к сохранению хороших отношений в тяжелые времена».
Действия совета директоров и их заявления могут либо увеличить, либо уменьшить давление на лидера. Это справедливо почти для любых руководящих органов в бизнесе или спорте, и гибкий лидер должен быть готов к этому. Каждое их решение пристально рассматривается со всех точек зрения, поэтому поддержка совета директоров дает менеджерам прочную основу для построения крепких личных отношений с игроками.
Мир вокруг меняется
Ведущие футболисты становятся все сложнее. Конфликт поколений между большинством менеджеров и их игроками уже не новшество. Эта проблема актуальна для лидеров на большинстве поприщ. Канули в Лету времена Шенкли, Басби и Мерсера, когда возраст вызывал уважение автоматически. У лидеров могут быть ценности и модели поведения, которые их игроки могут не разделять.
Нил Уорнок отлично иллюстрирует эту проблему: «Когда я выхожу из автобуса на Премьер-лиге или чемпионате, мои игроки идут прямо в раздевалку, заткнув уши наушниками, в которых ревет музыка. Вокруг толпы народу, а они идут мимо. Я выхожу последним, с ручкой наперевес обхожу автобус и минут двадцать-тридцать раздаю автографы. Мне нравится так делать. Это лучше, чем идти в раздевалку, тряся головой под музыку, – как раз на это у меня времени нет. Я лучше поговорю с людьми».
Если за ними не следить, то футболисты вряд ли смогут стать лучше, чем общество, в котором они живут. Сэр Алекс Фергюсон отмечает как общие социальные перемены, так и снижение уровня стойкости игроков: «Люди, с которыми я работаю сейчас, гораздо более хрупкие, чем когда-либо. Они выросли в защитном коконе, который создали родители, живущие успехами своих детей. В итоге мы получаем детей и родителей с большими ожиданиями, с которыми они очень рано обращаются к агентам. Агенты вмешиваются в карьеру шестнадцати- или семнадцатилетних футболистов и начинают оказывать влияние на четырнадцати- и пятнадцатилетних, причем без участия родителей, что, кстати, запрещено. В итоге, когда игрок попадает ко мне, выясняется, что он только что вылупился из своего защитного мирка, где его все оберегали».
Тони Пьюлис подтверждает это наблюдение и согласен с его влиянием на профессиональный футбол: «С того момента, когда я только начал карьеру в менеджменте, характеристики общества невероятно изменились. Мой собственный подход к руководству тоже эволюционировал: сейчас я трачу намного больше времени на личные беседы с игроками. Когда же я только начинал работать и мне нужно было сказать что-то игроку в присутствии остальной команды, то я просто говорил – даже если надо было сказать что-то неприятное. Сегодня в большинстве случаев я забираю игрока из команды и беседую с ним наедине. Подозреваю, что игроки (как и общество в целом) теперь все принимают ближе к сердцу, чем двадцать лет назад. Лидеру важно адаптировать свои навыки в соответствии с этим». Искусство личного общения, по мнению Пьюлиса, сейчас важно, как никогда.
Решение. Часть первая
понимай своих людей
Во всем, что касается понимания, Анчелотти признанный мастер, теплый, великодушный и полный сострадания. «Я считаю, что любой опыт может сформировать характер. Ваши отношения с родителями формируют вас как личность, потому что ваши родители – самые важные учителя. Они формируют характер. А вам, как менеджеру, важно, чтобы он у вас был».
Для Анчелотти это имеет глубокий смысл. Он вырос на ферме в сельской Италии, у него было безопасное и благодатное детство, родители его очень любили. «Моя семья была очень спокойной и тихой: мама, папа, сестра, бабушка и дедушка. Было очень хорошо, я многое понимал. Мой отец никогда не кричал, он был очень уравновешенным и тихим. У меня было прекрасное детство».
В результате мы получили внимательного лидера, источающего спокойствие. И это спокойствие – одна из причин того, что игроки ради него пойдут на что угодно.
Проблема верности
В бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» эксперт по менеджменту Стивен Кови цитирует святого Франциска Ассизского: «Понимать, а не ждать понимания».
Нетрудно догадаться, почему стремление понять людей повышает их преданность. Но с чего начать? Люди, в конце концов, сложны. Хорошо бы начать с сильных сторон игрока – понять, в чем они заключаются, сконцентрироваться на них и использовать их для максимального эффекта. Философия Нила Уорнока заключается в том, чтобы сделать средних игроков хорошими, а хороших – превосходными.
По сути, он относится к этому как к своеобразному вызову: «Я наслаждаюсь тем, что нахожу лучшее в людях тогда, когда остальные советуют даже близко к ним не подходить. Когда мне говорят: «Они не могут сделать то, они не могут сделать это», я вижу, что они могут сделать. Я также смотрю на то, кем они являются, на их темпераменты и личности. Мне нравится создавать команду из людей с разными характерами. Когда я впервые начал работать в «Скарборо» в 1986 году, мы готовы были поспорить, что нас переведут в низшую лигу – мы считались худшей командой в лиге. Я привел в «Скарборо» около двадцати игроков, они пришли к нам бесплатно, от них всех отказались другие клубы. Я просто чувствовал, что каждый из них мог что-то предложить. У них у всех были плюсы. Можно сколько угодно думать над тем, как плох тот или иной человек, но думаю, что разумнее работать над тем, в чем этот кто-то хорош. Так скорее достигнешь успеха, чем если будешь зацикливаться на недостатках».
Не всегда просто увидеть что-то ценное, если все пытаются вас убедить в обратном. Однако награда может быть огромной. Уорнок продолжает: «Когда я был в «Шеффилд Юнайтед», я искал крайнего нападающего. Майкла Брауна я видел в «Портсмуте». Он уже играл за «Манчестер Сити» и заработал репутацию плохого парня. Он временно играл в «Портсмуте», который хотел отослать его обратно, поскольку им не нравилось его отношение к тренировкам. Он не играл на фланге в «Портсмуте», он играл то тут, то там. Мы пошли посмотреть на него, и, когда он играл передо мной, я понял его позицию. Мне просто что-то понравилось в этом парне, он был похож на маленького терьера. «Сити» его не хотел, «Портсмут» его не хотел, так что я взял его на время, а спустя два месяца, летом, записал в команду. В итоге он забил двадцать три гола и привел нас в полуфиналы Кубка Футбольной ассоциации и Кубка лиги».
Поняв игрока, который был не на своем месте, сосредоточившись на его сильных сторонах, Уорнок реализовал то, во что верит. Игрок стал лучше, чем сам мог представить. «В результате он перешел в «Тоттенхэм» и стал мультимиллионером. Мне приятно думать, что, когда его отовсюду выгоняли, ему некуда было идти, а я сделал из него звезду». Уорнок преподает нам хороший урок. Лидер должен придерживаться своего мнения даже тогда, когда все придерживаются совершенно противоположного.
Попытка понять игрока приносит удовлетворение самому менеджеру.
Уорнок верит, что именно так зарождается верность: «Браун вернулся со мной сюда, в «Лидс Юнайтед», играя в полную силу». Но работа не ограничивается пониманием. Необходимо также принимать игрока таким, какой он есть, а не гнать с глаз долой за вскрывшиеся недостатки или слабости. Возможно, придется дать ему шанс, даже если все считают, что он его не заслуживает. Огромное значение имеет открытость: менеджер, готовый признать свои ошибки, имеет больше шансов на успех.
Уолтер Смит согласен с этим: «Приходя в клуб, часто приходится сталкиваться с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается на деле совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания».
Приходя в клуб, часто приходится сталкиваться с тем, что игрок, которого ты наблюдал на расстоянии, оказывается на деле совершенно другим. Игроки способны изменить самое предвзятое мнение, которое сложилось при наблюдении со стороны. Новый менеджер не может не испытывать положительных эмоций от того, что игрок превосходит его ожидания.
Уолтер Смит, президент футбольного клуба «Рейнджерс» (Глазго)
Игроки как люди
Важнейшая задача лидера – это разглядеть суть за поведением человека. Сэм Эллардайс уверен: «Большая часть проблем футболиста, который играет хуже обычного, лежит за пределами тренировочной площадки (конечно, при условии, что сам ты все делаешь правильно). Меня этому научил менеджер Иэн Грин, когда я был игроком. Оглядываясь сейчас, я вижу, что он был настоящим менеджером, способным мотивировать. Дело было в его личности и в понимании того, когда, где и что сделать… Мы все думали: «Откуда он это знает?» и приписывали всё его опыту. Он спрашивал нас, как дела дома. Или, например, «Ты что, не высыпаешься?». Мелочи, но важные».
Итак, пункт первый: надо знать, что происходит, то есть распознавать симптомы, и быть достаточно смелым, чтобы копнуть глубже. Пункт второй: работать с индивидуальными проблемами. А как это сделать? Это опять-таки зависит от понимания.
Анчелотти посвящает все свое время тому, чтобы понять каждую личность, с которой ему приходится работать: «В «Милане» у меня было досье на каждого игрока, которое помогало понимать, кого я вижу перед собой. Это было очень интересно. Когда они совершают ошибки, то да, нужно разговаривать с ними наедине. В то же время нужно понимать, какое общение нравится игрокам: некоторым не нравится, когда с ними говорят в присутствии остальных, а у других с этим нет проблем. Порой приходится говорить не наедине, а в присутствии всей команды, чтобы остальные могли понять меня тоже. Это трудно, но важно распознать, как общаться с каждым из игроков. Есть игроки, которым важно лишь то, что именно ты говоришь. Другим поддержать концентрацию на разговоре помогают прикосновения. Третьим нет дела до касаний. А вам нужно понять каждого, чтобы раскрыть его».
Футбольные менеджеры вроде Иэна Грина или Анчелотти добавляют в свой арсенал важное умение – слушать. Они понимают, что для того, чтобы слушать, необходимо прикладывать значительные усилия, нужно постараться. Чуткие лидеры не только улавливают то, что сказано, они прислушиваются к тому, что не было озвучено, активно ищут скрытый смысл, сканируют разговоры, выражения лиц или язык тела в поисках подсказки. В результате игроки наподобие молодого Сэма Эллардайса начинают чувствовать, что их воспринимают всерьез, и еще больше уважать своего менеджера.
Этот рецепт применим во всех сферах жизни. Приведу в качестве примера историю молодого американского профессионала, работавшего несколько лет назад в Лондоне. Он с группой коллег отправился на ужин в маленький ресторанчик. Через несколько минут после их приезда соседний столик занимает небольшая группа во главе с Биллом Клинтоном, который навещал свою дочь Челси в Оксфорде. Компании за столиками разговорились, и Билл Клинтон, узнав американца в Лондоне, какое-то время общался со своим земляком, которого тоже звали Биллом. Молодой Билл был отъявленным республиканцем, ему не было никакого дела до Клинтона. Однако после этой встречи он изменил свое мнение: «В тот вечер меня слушали на протяжении получаса – так, как меня еще никогда никто не слушал. Он уделил мне все внимание, и я был единственным человеком в его вселенной на протяжении этих тридцати минут».
Брендан Роджерс видит волшебные слова, которые у людей на лбу написаны: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это было серьезным плюсом Клинтона как лидера. Он мог использовать свой статус бывшего президента, но не стал. Вместо этого он оказал огромное и продолжительное влияние на Билла тем, что слушал его. Лидеры, которые могут так слушать других, получают не только преданность, но привязанность людей. В свою очередь, и персонал, и игроки захотят усерднее для них работать, что в итоге приводит к большему успеху как в бизнесе, так и на поле.
Эмпатия как ключ
То, что демонстрируют Анчелотти или Иэн Грин, – это эмпатия, способность сопереживать. Ее значение сильно недооценивают. Лидеры часто отбрасывают эмпатию, считая ее «мягкостью», неприемлемой для большинства из нас. У эмпатии есть два компонента. Первый: поставить себя на место другого человека с тем, чтобы лучше понять его образ мыслей и мировоззрение. Как только мы это поймем, то сможем более продуктивно с ним работать. Второй: продемонстрировать, что нам знакома их ситуация. Он будет счастлив работать со мной, потому что чувствует, что я его понимаю.
Трогательная история всплыла в британской прессе в 2007 году. Отец привез маленького сына в Кембридж лечиться от рака во всемирно известную больницу в Адденбрукс. Решив как-то отвлечь сына, отец снял номер в шикарном отеле и предложил в свободное время осмотреть красивый город. Накануне начала процедур метрдотель заметил, что мальчик нервничал, и спросил отца о причинах. Он объяснил, что сыну нужно побрить голову и ему неловко. Метрдотель посочувствовал. На следующее утро, когда отец с сыном спустились на завтрак, они увидели, что все сотрудники ресторана побрились наголо. Эта история демонстрирует силу и ценность эмпатии.
Надо показывать игрокам свой характер. Это нормально, когда с одним у тебя отношения получше, с другим – похуже. Не боясь проявлять свой характер, ты формируешь доверие к себе. Я смог таким образом сохранить дружбу людей, даже когда принимал тяжелые и непопулярные решения.
Карло Анчелотти, главный тренер мюнхенской «Баварии»
Как и тот чуткий метрдотель, Анчелотти верит в великую силу эмпатии. Это тесно связано с тем, что лидерам крайне необходимо демонстрировать свои человеческие качества: «Думаю, надо показывать игрокам свой характер. Это нормально, когда с одним у тебя отношения получше, с другим – похуже. Не боясь проявлять свой характер, ты формируешь доверие к себе. Я смог таким образом сохранить дружбу людей, даже когда принимал тяжелые и непопулярные решения». Анчелотти никогда не боялся делиться своими страхами и беспокойствами, и его игроки чувствуют открытость и внимательность, которые им легко понять. Анчелотти комфортно себя чувствует, пересекая границы, которые другим неудобно затрагивать: «Игрок будет оставаться моим другом, при условии, что он уважает мою работу и принятые мною решения. Это важно, потому что, когда стиль работы меняется, дружба может остаться». Это рискованный и чрезвычайно тяжелый путь, большинству лидеров идти по нему удается с трудом – стоит сделать что-то не так, и лидер потеряет уважение, результаты ухудшатся, профессиональные отношения и репутация будут испорчены навсегда.
Решение. Часть вторая
развивайте твердость
Итак, эмпатия – это вовсе не мягкость. Всем ведущим футбольным менеджерам свойственна твердость, она отличает их от коллег. Анчелотти приводит пример: «Мне приходилось быть менеджером у своих бывших товарищей по команде. Как мне разорвать отношения, которые были между нами, пока мы вместе играли? Мы остались друзьями, но они уважают меня, поскольку моя роль изменилась. Я больше не игрок, я менеджер, и им придется уважать мои решения. Порой это нелегко. Я помню, как приходилось отказывать игрокам, которые приходили ко мне, чтобы спросить: «Почему ты меня вычеркнул? Мы же друзья!» Я им отвечал: «Да, мы друзья. И мы можем ими оставаться, но сегодня тебе придется посидеть на лавке». Когда начинаешь руководить своими коллегами, искусство индивидуального подхода – в особенности то, как доносишь свою мысль, – чрезвычайно важно.
Безусловный мастер твердости – это сэр Алекс Фергюсон. Его решительность основывается на глубокой вере в свою способность принимать решения, наработанную на судоверфях Глазго. «Я был представителем в профсоюзе. Я хорошо осознавал свою ответственность, я присматривал за людьми, защищал тех, кто был уязвим, и я должен был научиться принимать решения и придерживаться их. Во времена, когда профсоюзы были очень, очень сильны и очень подвержены влиянию коммунистов, было два или три случая, когда нам приходилось устраивать забастовку во имя правого дела. У меня, как у представителя, был великолепный наставник, парень по имени Кэл Маккей, который был потрясающим, практичным человеком и очень умным. Он мог говорить о чем угодно, что только в голову придет, но он никогда не афишировал своих взглядов. Было очевидно, что он был убежденным коммунистом, в то время как я был социалистом, но сила его характера на меня сильно повлияла. Я научился принимать решения и выработал сильный характер, который и привел меня в менеджмент».
Твердость – это чрезвычайно важное качество лидера, она зависит от способности принимать решения и веры в себя.
Твердость может развивать преданность.
Футбольные менеджеры ценят преданность, возможно, больше всего остального. Личные и общие проблемы они стремятся преодолевать вместе с игроками. Мы видели, как понимание вкупе с принятием и открытостью порождает преданность. Но может ли твердость сделать то же самое?
Мик Маккарти заканчивал свою карьеру игрока в «Миллуолл» в 1992 году: «Был воскресный вечер, и «Миллуолл» проиграл со счетом 6:1 – думаю, это было в Портсмуте. Я был в пабе с хорошим другом, Джоном Колкухоуном. Мы говорили о предстоящей игре, дома с «Порт Вейл», о том, как мы бы сформировали состав команды, и так далее. Нас не взяли в состав, но, в конце концов, все всё знают лучше менеджера. И было особенно интересно, поскольку поговаривали, что Брюса [Риоха] увольняют. Разговор был таким:
Я: Мой состав был бы таким-то и таким-то, я – так и так, четыре защитника… и ты на правом фланге. А твоя команда?
Джон: Ты был бы центральным защитником… а Пол Стивенсон на правом фланге.
Я: Что? Ты в своей команде не играешь?
Джон: Я знаю, что должен играть, но у меня со спиной проблемы…
Я: Интересно, не играть в своей команде…
Во вторник я проснулся, это был День святого Патрика, семнадцатое марта. Тогда мне позвонили и попросили прийти увидеться с мистером Берром, президентом, который сказал мне, что Брюс уволен. На следующий день меня позвали на другое собрание. По пути я встретил приятеля Иэна Иванса, который надолго потом станет моим ассистентом, я сказал ему: «Думаю, они хотят предложить мне работу менеджера». Тотчас он спросил: «Мы тебе должны денег? Возможно, они хотят тебе все выплатить – ты какое-то время не играл…»
И вот я иду на собрание с двумя разными мыслями: новая работа или конец. На следующий день, в среду, я получил работу. Я внезапно занялся футбольным менеджментом. В четверг мы приходим на тренировку. В пятницу мы снова тренируемся, и я должен выбрать состав команды. Я выбираю Пола Стивенсона на правый фланг. Джон Колкухоун подошел спросить, почему его не выбрали. Я сказал: «Ты же сам себя не выбрал в свой состав и хочешь играть в моем? Ни за что!» Так, во вторник я – игрок в раздевалке, а в пятницу – менеджер и выбираю игроков, исключаю из состава своих друзей. Непросто». Может показаться, что Маккарти относится к этому несерьезно, но за его беззаботностью скрывается твердость. А как насчет преданности? «Мы с Джоном много лет были друзьями – ими и остались. Несомненно».
Так что же такого Колкухоун увидел в Маккарти, что вызвало его продолжающуюся преданность, несмотря на то что его не взяли в состав? Две вещи. Первая – надежность. Мы часто думаем о надежности как о способности приходить вовремя, уверенно и стабильно играть, мы с восхищением говорим о надежных вратарях, например. Применительно к лидеру речь идет о том, держит ли он свои обещания. Точнее, дает ли обещания, которые не может выполнить. Маккарти наверняка хотелось пообещать Колкухоуну вернуть его в основной состав, как только его спина придет в норму, но он не пошел на это: будучи надежным, он остался честным. Для честного футбольного менеджера то, что он думает, во что верит, что говорит и делает, – одно и то же. Маккарти знал, что Колкухоун не в форме, и Колкухоун знал, что Маккарти это было известно. Не выбрав его, он показал свою честность, и они с Колкухоуном остались друзьями и дружат по сей день. Таким образом, целостность и твердость могут вызвать преданность.
Твердость помогает в отношениях с реальными людьми
Распространенная проблема неопытных лидеров: навязчивая мысль о том, что твердость может навредить. Это вовсе не обязательно. Самое важное – отделить проблему от человека. В футболе этот принцип очень важен при исключении игроков из состава. В других областях примером может послужить отсрочка чьего-либо повышения по службе или исключение из списка кандидатов на выполнение задания. Никому не нравится исключать игроков, но нужды организации (клуба или команды) почти всегда превыше нужд одного человека. Если смотреть шире, то тактические решения принимать будет гораздо проще.
Великие лидеры способны принимать тяжелые решения и при этом сохранять прочные отношения. Этому может помешать образ мыслей менеджера. Важно осознать, что тяжелые решения не разрушают отношения, напротив, они могут их создавать. В основе наиболее крепких отношений лежит взаимное уважение. Мысли наподобие «Он никогда меня не простит за то, что я его исключил» приведут к провалу. А вот вариант «Если я его выберу, то мы проиграем. Правильный состав для этого матча – это…» сулит победу.
Уолтер Смит считает твердость необходимой в работе с игроками. «В футболе мы имеем дело не с продуктами, а с людьми. И эти люди далеко не глупы. Они наблюдают за всем, что ты делаешь, такова жизнь менеджера. В «Рейнджерс» в мой первый год работы игроки смотрели на меня и задавались вопросами: «Ослабеет ли он под давлением ситуации или нет? Сможет ли он нас вывести из этого?» Я осознал, что должен стараться и все время показывать, что всегда готов вытащить их из трудностей. Могут быть трудные времена, когда ты наедине с собой оцениваешь ситуацию, когда сомневаешься в себе, но перед командой нужно показывать, что ты можешь пойти и справиться с этим».
Менеджерам также нужны понятные причины, поддерживающие их решения, даже если они, по примеру Анчелотти, обычно ими не делятся. «Обычно я не хочу объяснять игрокам причины. У меня двадцать восемь игроков, и до игры мне придется объяснять, какие одиннадцать играют, а какие семнадцать – нет. Но мне некогда. И я не хочу объяснять. Впрочем, если игрок ко мне подойдет и попросит объяснить, то я объясню. Порой это легко, порой не так легко, потому что некоторые принятые решения основываются на мелочах. Поэтому объяснить бывает сложно. Бывает тяжело сказать правду, потому что нельзя сказать игроку: «Ты не играешь потому, что твой товарищ лучше тебя». Такое тяжело говорить, потому что он может потерять мотивацию играть вообще. Приходится объяснять иначе – честно, без лжи».
Опять же, очень важен способ, которым ты доносишь свое решение. Известная тактика переговоров, которой учат в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, заключается в принципе «Да-Нет-Да». Выходит что-то вроде: «Я должен сказать тебе «Нет». Почему? Потому что я говорю большее «Да» кому-то еще. Как только я это прояснил, сказать «Нет» становится намного проще. Теперь я могу с этим справиться и предложить альтернативное «Да». Такое с футбольными лидерами происходит еженедельно. Может быть такое: «На завтрашний матч я не включаю тебя в основной состав. Это связано с тем, что на этой неделе ты на тренировках работал хуже, чем можешь. Матч тяжелый, поэтому я выставляю лучшую команду. В нынешней форме этот другой игрок заработал место в составе. На следующей неделе я предлагаю тебе индивидуальные занятия с нашим тренером по обороне, чтобы ты мог поработать над своей техникой, чтобы вернуться в команду».
Обычно я не хочу объяснять игрокам причины. У меня двадцать восемь игроков, и до игры мне придется объяснять, какие одиннадцать играют, а какие семнадцать – нет. Но мне некогда. Впрочем, если игрок ко мне подойдет и попросит объяснить, то я объясню. Порой это легко, порой не так легко, потому что некоторые принятые решения основываются на мелочах. Бывает тяжело сказать правду, потому что нельзя сказать игроку: «Ты не играешь потому, что твой товарищ лучше тебя». Такое тяжело говорить, потому что он может потерять мотивацию играть вообще. Приходится объяснять иначе – честно, без лжи.
