скачать книгу бесплатно
Как на грех, дела в колхозе шли плохо.
То есть не так чтобы очень плохо, можно было бы даже сказать – хорошо, но с каждым годом все хуже и хуже.
В. Войнович. Жизнь и необычайные приключения солдата Ивана Чонкина
Глава 2. Основные маркеры хаоса в бизнесе
Когда стоит задуматься о стратегии бизнеса?
Настоящий бизнесмен о стратегии развития своего дела обязан думать всегда.
Но надо отметить, что в нашей стране повсеместно развито то, что я называю:
Стратегическая фригидность.
Перефразируя одну известную фразу, можно сказать, что стратегия в России – это как секс до 18 лет: все об этом говорят, мало, кто пробовал, а кто попробовал – тому не повезло с партнером, и лучше на эту тему соврать.
Так случилось, что в России культуры прогнозировать и планировать практически нет, особенно в постоянном режиме. Сплошь и рядом встречаются подобные истории: компания принимает бюджет на год, и уже в конце первого квартала начинает перекраивать и вносить в него изменения. Как в расходы – их, конечно, сокращают, так и в доходы – планы по ним непременно увеличивают. Почему? Потому что считали на коленке. И при этом ни один собственник бизнеса никогда не признается, что у его компании нет стратегии. Вот же она – в его голове! Но на самом деле это показатель того, что стратегии не существует. Стратегия работает тогда, когда каждый сотрудник, включая вахтера и уборщицу, знает, куда движется компания, в какую точку она должна прийти через год, через три. И каждый понимает, как он в эту систему встроен. Именно это становится стабилизирующим фактором для коллектива. Потому что работать просто за деньги русскому человеку скучно. Как говорят в нашей стране, любовь за деньги не купишь. Наши люди работают, чтобы приносить пользу и быть кому-либо нужным, а лучше – незаменимым. И нет ничего страшнее для русского человека, чем ситуация, когда он оказывается выброшенным на обочину, когда ему вдруг никто не звонит.
Самое предательское ощущение в бизнесе – это прекрасное чувство стабильности и понимание, что так будет продолжаться всегда. Это состояние затягивает, в нем нашему измученному турбулентностью организму очень комфортно.
Именно из такого состояния нужно вытаскивать себя немедленно. Первая ошибка инвесторов, владельцев и топ-менеджмента: считать, что все, что сделано на стадии запуска или реконцепции предприятия, – это самое главное и само по себе несет успех.
Нет – все самое сложное начинается спустя 6—15 месяцев. И, как правило, начинается хаос.
Основные маркеры того, что вы рано успокоились и вам пора наводить порядок, а возможно, и все перекраивать:
1. Рост выручки. Всегда нужно понимать, что и с чем сравнивать. Если говорить о выручке, то этот показатель на запуске или на реконцепции самый важный, он важнее, чем прибыль. Выручку нужно сравнивать со своей же выручкой в тот же период прошлого года. Это важный показатель. Но не всегда релевантный.
Важнее сравнивать динамику вашей выручки с динамикой рынка. Если рынок растет, например на 15% год к году, а вы растете, скажем, на 20% – у вас все в порядке. Если вы так же растете на 15%, как и рынок, – тоже ничего страшного, хотя если вы запустились год назад – это тоже очень тревожный симптом. А вот если вы растете меньше рынка или вообще не растете – это маркер хаоса. Что бы вам ни объясняли ваши маркетологи и продажники. А если у ваших маркетологов нет данных по росту рынка – скорее всего, у вас нет маркетологов… И это уже сирена, а не маркер.
Одни мои клиенты, компания по предоставлению психологических услуг, вышли на нас с запросом: мы, мол, очень хорошо развиваемся, но, может, нам добавить дополнительные непрофильные услуги? Чтобы выручку нарастить? На мой вопрос, а как растете вы по выручке, ответ был оптимистичен: очень хорошо растем, 7% в год.
Анализ рынка психологических услуг в России мы с коллегами делаем постоянно, это одна из немногих отраслей, которая растет в нашей стране гигантскими темпами. Быстрее в доходах растут разве что эзотерики и маги, но это уже не наш профиль. Рынок частной психологии в 2022 году к 2021 вырос в среднем на 60%. А наши клиенты только на 7%. И при этом они уверены, что растут хорошо! Уверены по той причине, что не анализируют рынок и не сравнивают себя с ним. Точнее, вообще не владеют информацией о том, как развивается их отрасль.
Соответственно, и поправлять в бизнесе нужно базовые вещи, а не искать в данном случае диверсификацию как спасение.
Задайте себе вопрос, а вы знаете, как в динамике развивается ваша отрасль в стране, в регионе, в городе?
2. Второй маркер – конфликты в коллективе. Конфликты подчиненных и руководителей, напряжение среди горизонтальных управленцев, склоки между производством и коммерсантами. Понятно, что в живом организме время от времени будет возникать недопонимание. Но когда это принимает хронический характер и ваш специалист по кадрам только и успевает вам рассказывать о том, как он героически преодолел одну острую ситуацию, а тут же подоспела следующая, то это явный показатель проблем на предприятии. Причины разберем позднее. А сейчас просто вспомните, как часто вы слышите о конфликтных ситуациях у себя в компании среди ваших сотрудников.
3. Саботаж. Подчиненные почему-то не всегда выполняют даже письменные распоряжения руководства. А до вас доносятся отголоски, мол, наше начальство вообще ничего не понимает в бизнесе! Понабрали, мол, по объявлению! Причем неважно – вырос ваш руководитель из коллектива или он приглашенная со стороны звезда. Если в вашем «королевстве» дела обстоят неважно – саботаж будет непременно.
4. Самосаботаж. Вы внезапно ловите себя на мысли, что ваши сотрудники стали часто болеть, ходить в отпуск чаще обычного или берут отгулы, излишне эмоциональны.
С этим маркером вообще дела обстоят очень интересно. Я бы сказал, что это один из самых главных показателей того, что в вашем бизнесе дела идут не очень хорошо. Сложность работы с этим параметром в том, что даже его выявление ничего не гарантирует, сотрудниками руководит психосоматика. И самосаботаж включается автоматически, как у собак Павлова.
Один мой клиент – владелец компании, которая управляла несколькими активами, передал маркетинговую функцию на аутсорсинг. В принципе, с точки зрения оптимизации соотношения цена/качество сделал все верно, за затраты, сравнимые со средней зарплатой хорошего маркетолога, он получил от агентства целый спектр качественных маркетинговых услуг. С чем он столкнулся? Директор одного из активов, который был в управлении моего клиента, начал просто саботировать работу маркетингового агентства. Минусы и недочеты находились во всем, что бы ни делалось, а эмоции зашкаливали: «Они не понимают наш бизнес!», «Их нет на нашем предприятии!», «Нам нужен свой маркетолог!» – и это далеко не полный перечень импульсивных потуг директора актива.
Довольно простой анализ ситуации показал, что директору просто «царство маловато». Он раньше был руководителем большого завода, привык, так сказать, к масштабу! А тут в подчинении людей немного, развернуться негде калибру личности! Ко всему прочему еще и маркетологи ушли в аутсорсинг! Вообще, беспредел и крах процесса сублимации!
Сами понимаете, что никакого отношения к маркетингу это не имело. Это яркий пример самосаботажа, когда даже топ-менеджер не осознавал, почему он, собственно, против. И таких примеров на каждом предприятии масса.
5. Следующий маркер – отток клиентов. Вообще, работа с оттоком одна из самых сложных субстанций в операционном бизнесе. Ваш рекламный бюджет сливается тогда, когда уровень оттока превышает 35—40% в сфере услуг. И вообще, ответьте себе честно на вопрос: вы замеряете показатель сhurn rate? Как вы его считаете? И следите ли за ним? Если нет – это уже не маркер хаоса в бизнесе, это жирное многоточие. Один мой клиент, обнаружив, что у него практически нет постоянных клиентов, в ярости заявил: «Я не собираюсь больше оплачивать эту „топотню“!» Так он назвал работу по привлечению первичных клиентов без их последующего сохранения. И он был принципиально прав! Работать просто на привлечение – это повышенный SAC (стоимость привлечения одного клиента) и дикие затраты на продвижение.
6. Три месяца подряд снижается количество первичных клиентов. Вам говорят о сложном сезонном факторе, страшной геополитической ситуации и так далее. Но это маркер. И с этим нужно, не откладывая, детально разбираться.
7. Жалобы клиентов в постоянной прогрессии, иски. Вам нужно понимать, что очень скоро предстоит столкнуться с внешними факторами – проверки, суды и т. д.
8. Прибыль компании. К сожалению, в нашей стране только 50% предпринимателей считают деньги, и только половина из них считает прибыль. Связано это, безусловно, с особенностями ведения бизнеса по-российски. Это на Западе все считается автоматически, доходы, EBITDA, OIBDA и т. д. У нас же слово ЕБИТДА считается ругательным, классический бухгалтерский учет вообще никогда не бьется с управленческим, и часто сам собственник не знает, где у него все-таки прибыль в итоге появляется!
Бизнес в России настолько любит тишину, что в этой тишине мало кто понимает, где в итоге деньги.
Это основные маркеры, на которые нужно обращать внимание. Именно они говорят вам о том, что в бизнесе пора наводить порядок.
И не вздумайте фантазировать на тему управляемого хаоса – доказано, его НЕ существует!
Давайте более подробно разберем основные маркеры хаоса и беспорядка в сегменте сотрудников. Именно в этом контуре часто потери случаются практически на ровном месте, там, где, казалось бы, это невозможно, потому что просто невозможно!
Маркер номер 1. Конфликты в коллективе
Много теорий на эту тему. Конфликты могут быть конструктивными? Если они направлены на устранение разночтений в достижении ключевых параметров эффективности – да, могут. И это уже не конфликты. Это скорее дискуссия. И у этой дискуссии должны быть правила! Об этом мы поговорим позднее.
Что бывает чаще? А чаще бывают:
1. Эмоциональный конфликт. Бывает на горизонтальном и вертикальном уровнях. Если начинать разбираться в его природе, то конструктива вы там не найдете. На горизонтальном уровне между, скажем, производственниками – все происходит на уровне «сам дурак» – и это просто категория неприятия другого человека. «ОН все не так делает! Она никогда ничего за собой не убирает!» и т. д. На вертикальном уровне, если конфликт поддерживает подчиненный, то здесь причина в банальном желании лишиться точек контроля: «Хочу, чтобы от меня отстали, я сам все знаю!»
2. «Стенка на стенку». Формирование разных группировок в коллективе – тревожный симптом. Есть риск, что какая-то группировка просто нацелена на распил того или иного бюджета. Даже если это маленький бюджет, просто исключать такую возможность в нашей стране – верх легкомыслия!
3. Конфликты сотрудников с клиентами. Это кажется невозможным, но если это есть…
Теория «разделяй и властвуй» хороша для политики, где цель «убрать» с дороги как можно больше участников процесса. Если цель прибыль – это НЕ работает.
Маркер номер 2. Саботаж сотрудников
Что такое саботаж? Это осознанное избегание выполнения поставленных задач или даже должностных инструкций.
Это может носить ювелирный характер. Подчиненные, например, начинают под сомнение ставить компетентность прямого руководства. Они начинают «забывать» выполнять поставленные задачи. Терять письменные распоряжения и т. д.
Если хоть один из этих признаков вы поймали – это маркер хаоса.
Маркер номер 3. Самосаботаж
От саботажа отличается неосознанностью избегания выполнения служебных обязанностей. Ваши сотрудники начинают чаще болеть, уходить на больничный, берут отгулы, к оплачиваемым отпускам добавляются отпуска за свой счет и т. д.
Пример из частной медицины: в одной медицинской клинике, которая была моим клиентом, востребованный доктор ставил мало рабочих смен. Разбор ситуации показал, что это сигнализировало о нездоровой ситуации в среде сотрудников. Доктор просто избегал клинику. И даже начал болеть по-настоящему. Сработал банальный принцип психосоматики. Это означало то, что атмосфера в клинике, мягко говоря, была не оптимистичная.
Маркер номер 4. Доносительство
Кому-то из руководителей это сначала даже нравится. Есть, мол, свой, доверенный человек, который обо всем мне расскажет. Потом появляется еще один такой, доверенный, ну а потом ждите очередь из желающих стать вашим доверенным лицом или чем-нибудь еще, тут все в руках вашей фантазии. Не питайте себя иллюзиями. В нормальном коллективе вы всю актуальную информацию должны получать из стандартизированных отчетов. Все остальное – признак хаоса.
В одной небольшой региональной телекоммуникационной компании директор даже мне хвастался: я специально разным людям говорю противоречивую информацию, а потом жду: что и кто мне передаст! Так я выявляю преданных людей!
Догадайтесь, долго еще протянул этот бизнес? Недолго…
Маркер 5. Вам постоянно говорят о проблемах
Казалось бы, что в этом страшного. Но есть очень четкое железное правило: в бизнесе говорят о решениях проблемы, а не о самой проблеме. Когда вам постоянно заявляют о сложностях и о том, как все стало непреодолимо трудно, то, скорее всего, ваши подчиненные подсознательно перекладывают всю ответственность на вас. Мол, начальству видней, как из этого выбираться. В итоге вы по уши завалены проблемами подразделений компании, и если вы эти правила приняли, то пока вы сами все не решите, ничего не наладится. А вы, скорее всего, все исправить просто не успеете. А ваши сотрудники в это время спокойно будут от вас ждать героического решения всех проблемных вопросов.
Итак, пять основных маркеров хаоса в контуре сотрудников: конфликты в коллективе, саботаж, самосаботаж, доносительство и постоянные жалобы. Если хотя бы два из этих маркеров вы отразили и соотнесли с вашим бизнесом – там пора наводить порядок!
Теперь давайте выделим основные маркеры хаоса в продуктовой составляющей бизнеса.
1. Ваш сайт и соцсети стали обновляться нерегулярно. Нет внятного контентного плана, количество подписчиков не растет. Минимальный показатель прироста даже при невнятном продвижении должен быть минимум 5% в неделю. Обновления в сетях должны быть каждый будний день.
2. Рекламные кампании появляются в режиме пожаротушения как реакция на действия конкурентов. Это говорит об отсутствии маркетинговой стратегии в целом и на вашу ведомую позицию на рынке. О причинах поговорим позднее, пока просто отметим этот маркер.
3. Ваша выручка растет медленнее рынка или вообще не растет. О том, как этот показатель считать, – мы поговорим отдельно. Пока просто ответьте себе на вопросы:
– вы знаете объем рынка вашего сегмента бизнеса в вашем городе?
– вы знаете, как растет объем выручки рынка в целом год к году?
– как динамика выручки вашего бизнеса соотносится с этим показателем?
Если вы больше трех лет на рынке, вы должны расти либо как рынок, либо быстрее рынка, что желательно. Если вам меньше трех лет, вы должны расти минимум на 50% выше рынка – это динамика низкого старта. Ну а если у вас нет аналитики вашего рынка, значит, вы играете в прятки с завязанными глазами в темной комнате. Необходимо запускать процесс сбора информации и аналитики. Поверьте, это не закрытая информация, и эти данные точно можно получить даже расчетным способом.
4. Нет четкого внятного портрета ваших реальных клиентов. Они все разные, из разных целевых групп, возрастов, нет четких критериев, которые бы их объединили. Один раз понаблюдайте за вашими посетителями. Если они разношерстны, значит, вы не определились с позиционированием вашей компании. Ваши клиенты попадают к вам случайным образом. Продвижение не заточено на определенную целевую аудиторию. А значит, вы стреляете по воробьям.
5. Вам постоянно приходится снижать цены. Явный маркер, который говорит о хаосе в контуре продукта. Очевидна ваша реактивность и ведомость на рынке. Риски уйти в тотальный дисконт очень велики, выбираться же из этого долго и очень дорого!
6. Вы отсутствуете в позитивной информационной повестке. Если о вас в прессе не говорят хорошо, готовьтесь к тому, что о вас заговорят плохо. Это закон PR. И тревожный маркер для вашего бизнеса. Необходимо понимать – там, где торжествует пропагандистская машина, нельзя пренебрегать законами той самой пропаганды. Это может вам нравится или нет, но делать это нужно обязательно. Иначе скоро вы увидите, как отбиваетесь от одной информационной атаки за другой.
Итак, шесть основных маркеров хаоса в продуктовой составляющей: нерегулярное обновление соцсетей и сайта, нерегулярность рекламных кампаний, несоответствие динамики вашей выручки динамике рынка, нет четкого аватара клиента, постоянный дисконт в ценах, отсутствие PR.
При наличии данных симптомов в вашей компании вам точно необходимо заниматься стратегическим планированием.
Я сознательно не проговариваю очевидные вещи: разработка стратегии жизненно необходима при стартапах и при запуске новых продуктов. Надеюсь, вы это понимаете и без меня.
Самоанализ:
Отметьте, какие конфликты были у вас в среде сотрудников за последние три месяца.
Раньше я был умным и хотел изменить мир. Сейчас я мудрый – я меняю себя.
Шри Чинмой, индийский писатель
Глава 3. Маркеры хаоса в клиентском сервисе
Клиентский сервис и степень удовлетворенности вашего клиента.
За долгие годы советской власти в нашей стране сфера услуг приобрела определенные уродливые очертания. В стране, где главной целью было якобы равенство, не могло даже на физиологическом уровне появиться понятие «довольный клиент». Выбора у людей не было, за клиента бороться необязательно. Да и противоречило это «высокой» этике рабочего человека. В итоге мы получили выжженное поле в клиентском сервисе, и это касается любой сферы бизнеса.
Поколения должны вырасти в нормальной конкурентной среде, чтобы мы снова на генетическом уровне осознавали, что клиент всегда прав. Хотя в нашей стране есть еще и обратная сторона медали – потребительский экстремизм, что тоже родом из советской эпохи, когда клиент живет мыслью: «грабь награбленное».
Однажды мне пришлось разбирать ситуацию в одной частной региональной медицинской клинике.
В медицине абсолютно понятно то, что врачи выполняют клятву Гиппократа. Их первичная цель – как можно быстрее вылечить пациента. Врач – это не ушлый сантехник, который специально что-либо ломает, чтобы через некоторое время снова прийти к клиенту. Хороший врач – сделает все, чтобы быстро и качественно вылечить пациента!
Именно на этом уровне возникает когнитивный, если хотите, диссонанс. Врач за два визита пациента вылечил человека. Он решил проблему. Человек остался доволен! А врач ему вслед еще и приговаривает любя: «И больше в больницу не попадайте!»
При этом цель медицинского бизнеса, как и любого нормального бизнеса, – прибыль. Прибыль можно получить только при устойчивом потоке повторных пациентов. При наличии лояльных к клинике клиентов.
И с этим противоречием в частной медицине придется работать всегда. Если выстроить эту систему гармонично как для врачей, так и для пациентов, успех гарантирован. Если нет – бизнес будет перемалывать поток первичных пациентов и «сжигать» свой маркетинговый бюджет, имея стагнирующую выручку и минимальную прибыль.
Вспомним термин «партисипативность» – активное участие клиента в том, как ему оказывают услугу. Степень удовлетворенности клиента – это психоэмоциональный субъективный термин. Даже если юридически вы застрахованы со всех сторон, клиент может остаться недовольным. Глубина партисипативности зависит в первую очередь от доверия клиента к вам и вашим компетенциям. Чем выше доверие, тем ниже влияние фактора партисипативности. И наоборот. Высший пилотаж, когда вы и ваши сотрудники можете поставить этот фактор себе на службу.
Итак, маркеры проблем в клиентском сервисе.
1. У вас нет ежемесячной отчетности по оттоку в управленческой отчетности. От перевода интереса в запись до перевода спящего клиента в активного. Если у вас не ведется аналитика по этим зонам, вы не владеете ситуацией с возвратностью клиентов и теряете деньги.
