скачать книгу бесплатно
1. Выявляем интересы потенциального партнера
Интересы партнера – это совокупность различных факторов, каждый из которых в определенной степени способствует достижению главной цели – получению «долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском».
Иногда мы не отдаем себе отчета в том, что именно движет партнером при запросе того или иного условия сотрудничества. Поэтому мы не всегда можем найти решение, которое удовлетворит обе стороны.
Каковы наиболее распространенные требования дистрибьюторов? Это максимальная скидка, оплата на условиях реализации, возврат нереализованного товара. Но давайте разберемся: нужна ли на самом деле дистрибьютору максимальная скидка сама по себе? Так, если вы торгуете свежими цветами в киоске, возьмете ли вы на реализацию кактусы, даже с максимальной скидкой? Скорее всего нет, так как вы сможете продать всего несколько штук, да и то если позиционируете их как «Розы для любимой тещи». Причина в том, что ваша целевая аудитория отличается от аудитории магазинов, которые продают цветы в горшках. Поэтому нет смысла занимать драгоценное место и вкладывать деньги в неходовой, хоть и дешевый, товар. Другой будет ситуация, если вы владеете магазином хозяйственных товаров и продаете в нем среди прочего зубную пасту Colgate и Blend-a-Med. Полагаю, вы будете брать продукцию по предоплате согласно прайс-листу, не оспаривая условия, – лишь бы товар был в наличии. Ведь на этот товар создан такой спрос, что он раскупается быстро даже с хорошей наценкой. Так что на самом деле нужно компании? Не скидки на товар, а возможность заработать на нем как можно больше либо за счет большей наценки, либо за счет объема, а желательно – за счет того и другого одновременно!
Далеко не каждая, даже опытная, компания может сразу оценить все выгоды, которые ей несет то или иное условие сотрудничества, предлагаемое потенциальным партнером. Рассмотрим отдельные аспекты сотрудничества и выгоды, которые может принести партнерство. Отметим, что выгоды не всегда могут быть прямыми, т. е. дающими возможность заработать. Иногда не менее значимы и косвенные выгоды, которые позволяют сэкономить и/или не потерять деньги.
1. Потенциальные выгоды длительности работы компании-поставщика на рынке:
• длительное время работы на рынке позволяет собрать больше информации о компании и максимально достоверно оценить ее репутацию как потенциального партнера;
• длительное существование компании, в том числе в сложные экономические периоды в стране, дает больше гарантий надежного и долгосрочного сотрудничества.
2. Потенциальные выгоды дополнительного ассортимента:
• больший выбор принесет большее число покупателей;
• послужит локомотивом для продажи другого товара;
• можно будет приобретать всю продукцию в одном месте и экономить на поставках и контактах;
• появится дополнительная целевая аудитория, с которой партнер ранее не работал (за счет другой ценовой категории или иной категории товара);
• улучшится имидж партнера;
• партнер сможет участвовать в тендерах;
• будут чаще появляться новинки;
• будет чаще обновляться ассортимент.
3. Потенциальные выгоды более качественного продукта:
• потребитель знает, что наш продукт более качественный, и поэтому наличие его у партнера привлечет больше покупателей;
• уменьшится количество возвратов и рекламаций за счет более высокого качества продукции;
• улучшится имидж партнера;
• можно будет дольше хранить продукт;
• можно будет дольше использовать продукт;
• снизятся расходы на гарантийное обслуживание.
4. Потенциальные выгоды более низкой цены:
• можно будет делать большую наценку и больше зарабатывать на единице продукции;
• партнер сможет снизить отпускные цены при той же наценке и сделать их конкурентными;
• появится возможность привлечь покупателей из более низкого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи чуть более дорогого товара, сделав его «относительно» более дорогим.
5. Потенциальные выгоды более высокой цены:
• при той же наценке в процентах можно больше заработать на единице продукции и быстрее выполнить план продаж;
• появится возможность привлечь покупателей из более высокого ценового сегмента;
• можно будет простимулировать продажи более дешевого товара, сделав его «относительно» дешевым.
6. Потенциальные выгоды более совершенной логистики:
• более короткие сроки поставки дадут партнеру возможность быстрее реагировать на запросы клиентов и держать меньший запас на собственном складе;
• регулярное соблюдение сроков поставок позволит партнеру в свою очередь соблюдать сроки, согласованные с клиентами, а значит не потерять их, закрепив за собой имидж обязательного партнера; также позволит своевременно пополнять запас продукции и держать меньший запас на собственном складе;
• соблюдение оговоренных объемов поставок позволит партнеру поддерживать объем продаж, имидж среди клиентов, удерживать крупных заказчиков;
• профессионализм сотрудников отдела логистики и четкое соблюдение процедуры оформления и отпуска заказов позволит сократить время на бумажную волокиту, избежать недостач, путаницы с продукцией, порчи упаковки и продукта, а также повысит скорость решения возникающих вопросов и проблем;
• наличие системы доставки обеспечит партнера продукцией в случае, если у него нет собственных возможностей по доставке;
• наличие у компании собственного транспорта даст партнеру гарантии своевременной доставки и сохранности товарного вида продукции;
• наличие бесплатной доставки даст возможность партнеру сэкономить на транспорте;
• возможность самовывоза позволит некрупному партнеру сэкономить средства;
• наличие у компании склада на близлежащей территории упростит процедуру поставок – повысит их скорость, обеспечит регулярность, снизит риски непоставок вследствие отсутствия транспорта, позволит быстрее решить логистические вопросы, выполнить срочный заказ и т. д.;
• наличие страхового запаса на складе компании позволит партнеру сэкономить на инвентаризации и не держать большой запас на своем складе, так как снижаются уже перечисленные риски;
• возможность быстрой поставки дополнительных объемов позволит партнеру заработать в период спроса и удержать внепланового клиента.
7. Потенциальные выгоды гибких условий оплаты:
• возможность получить большую скидку (гибкая система скидок – за предоплату, объем, лояльность и т. д.) и больше заработать либо за счет более низкой отпускной цены, либо за счет большей наценки;
• возможность получить товарный кредит и не вкладывать собственные средства в продукт (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• можно не искать заемные средства для приобретения продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа);
• партнер может больше средств вкладывать в развитие, продвижение компании, продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа, большая скидка и т. д.);
• партнер может не рисковать собственными средствами (реализация).
8. Потенциальные выгоды маркетинговой поддержки поставщика:
• дополнительная реклама продукта повысит спрос на него и увеличит объем и скорость продажи;
• реклама партнера как официального дилера продукции компании привлечет к нему больше покупателей;
• совместные рекламные фонды позволят партнеру сэкономить на рекламе, не сокращая ее объем;
• рекламные материалы в местах продаж (POSM) помогут продвижению продукции;
• самостоятельное или совместное проведение промоакций привлечет дополнительных покупателей и увеличит объем и скорость продаж;
• работа в розничных сетях обученных консультантов компании-поставщика повысит объем реализации товара;
• специальные мероприятия для VIP-персон, проводимые компанией, позволят партнеру сэкономить финансовые и людские ресурсы, что облегчит продвижение продукции, а также обеспечат нужные партнеру связи и рекомендации;
• проведение поставщиком семинаров/конференций/выставок поможет партнеру установить и расширить нужные связи и увеличить число клиентов;
• директ-маркетинговые программы (телемаркетинг, электронная и почтовая рассылки и т. д.) помогут стимулировать продажи продукта.
9. Потенциальные выгоды дополнительных условий работы:
• обучение, проводимое компанией для торговых представителей партнера / его дилеров / розничных точек, поможет повысить квалификацию торгового персонала и увеличить объем продаж;
• «горячая линия» для партнеров ускорит решение любых рабочих вопросов;
• «горячая линия» для потребителей снимет с партнера часть обязанностей по разъяснительной работе среди потребителей, сэкономит время и ресурсы;
• наличие у поставщика собственных сервисных центров поможет потребителям своевременно решить возникающие у них вопросы и проблемы, снимет эту часть работы с партнера, чем сэкономит ему время и ресурсы, а также улучшит его имидж;
• расширенные гарантии компании-поставщика повысят объем продаж продукта;
• закрепление персонального менеджера за партнером обеспечит удобство взаимодействия и повысит скорость решения вопросов;
• эксклюзивные условия, данные партнеру на реализацию продукции на определенное время, позволят ему создать конкурентное преимущество на рынке (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• закрепление территории за партнером позволит ему иметь конкурентное преимущество на данной территории (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;
• обязательства по приему и разбору рекламаций от потребителей, взятые на себя компанией-поставщиком, позволят партнеру избегать прямых столкновений с недовольными потребителями и своевременно и профессионально решать возникающие проблемы;
• предоставленная партнеру возможность возврата непроданной продукции минимизирует его риски финансовых потерь от неходового товара
Рекомендации
А) Дополните перечисленные выгоды с учетом специфики вашей компании.
Б) Распишите потенциальные выгоды для дистрибьюторской компании в каждом из трех случаев:
• при наличии у поставщика собственного производства;
• при наличии у поставщика эксклюзивного ассортимента;
• при наличии представителя поставщика на территории партнера.
2. Оцениваем значимость для партнера каждого из выявленных интересов 3. Сравниваем собственные возможности по удовлетворению интересов партнера с возможностями конкурентов
Эти два шага необходимо осуществлять последовательно, учитывая, что оба имеют одинаковый недостаток, – выводы, сделанные компанией в рамках этих шагов, довольно субъективны. Чтобы уменьшить риск неверной оценки, рекомендуется регулярно оценивать составленный список интересов с помощью уже существующих партнеров в ходе ежегодного анкетирования и во время личных встреч. Это нужно также для пересмотра условий сотрудничества с уже существующими партнерами. Оценка собственных возможностей – полностью в наших силах. Оценка возможностей конкурентов – вопрос тщательного сбора информации. Здесь компанию может караулить только одна опасность – риск переоценить себя и недооценить конкурента.
Предлагаю вашему вниманию один из удобных и наглядных способов проведения оценки конкурентного преимущества.
1. Заполните табл. 6–1. Начните с графы «Интересы партнера», откорректируйте и дополните ее в соответствии со спецификой вашей компании.
2. Дайте собственную оценку значимости каждого из приведенных интересов для вашего потенциального партнера.
3. Оцените возможности вашей компании и ее прямых конкурентов с точки зрения удовлетворения выявленных интересов партнера.
4. Дайте итоговую оценку наличия конкурентного преимущества путем перемножения цифр в соответствующих столбцах (см. табл. 6–1).
5. Сложите итоговые оценки по каждой компании и получите одну общую. Общая итоговая оценка покажет вам, насколько привлекательнее ваша компания для партнера в сравнении с конкурентами и наоборот. А также какие параметры являются для вашей компании наиболее выигрышными в сравнении с конкурентами.
4. Делаем выводы, отвечая на четыре основных вопроса
• Чем мы отличаемся от конкурентов?
• Какую выгоду это отличие даст партнеру?
• Насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?
• Какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?
Таблица 6–1 наглядно продемонстрирует нам, чем мы отличаемся от конкурентов, и несет ли это отличие существенную выгоду партнеру. Часть выгод, например, большая скидка на аналогичный товар, очевидна даже для не самого опытного партнера. А вот такая выгода, как возможность привлечь дополнительную целевую аудиторию за счет продукта поставщика, требует обоснования. Мы должны привести потенциальному партнеру достаточно фактов в подтверждение своих заявлений. Причем чем лучше, последовательнее и логичнее подобраны факты, чем увереннее и четче вы отвечаете на вопросы, тем убедительнее будет выглядеть ваше предложение.
Глава 7. АВС-анализ партнеров и клиентов
АВС-анализ (табл. 7–1) – это инструмент мониторинга результативной эффективности работы партнеров и клиентов с продукцией нашей компании. Результативная эффективность складывается как из усилий партнера по продвижению и реализации продукции компании, так и из усилий самой компании по обеспечению партнеров необходимыми для работы ресурсами. На основе АВС-анализа принимаются решения о перераспределении приоритетов по партнерам и клиентам и пересмотру договорных условий.
Технология АВС-анализа довольно проста (см. табл. 7–1).
1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).
2. В столбец 2 – те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.
3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.
4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100 %.
После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65 % от общего объема продаж, категория В – клиентам, дающим порядка 20–30 %. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90 % продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С – скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10 %, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3 %. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1 %, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.
