скачать книгу бесплатно
Отдел продаж на всю жизнь
Иван Тюрин
Прочитав эту книгу, вы поймете, что такое идеально настроенный отдел продаж, работающий как исправный часовой механизм и приносящий компании максимальную прибыль. В книге подробно и систематично изложена методика построения эффективного отдела продаж на всех ключевых этапах этого процесса. Автор, имеющий опыт успешного налаживания системы продаж более чем трехсот компаний, делится своими обширными знаниями по всем аспектам бизнеса, связанным с данным вопросом. Ознакомившись с книгой, вы сможете самостоятельно определить, как можно усовершенствовать ваш отдел продаж, чтобы получить больше прибыли. Многие идеи автора способны не просто изменить ваш взгляд на продажи, но и помочь определить новый вектор развития бизнеса
Иван Тюрин
Отдел продаж на всю жизнь
Это моя первая книга, и я хотел бы посвятить ее памяти своей матери, которая сумела вырастить и воспитать нас с сестрой вопреки самым сложным испытаниям судьбы. Ее жизненный оптимизм, несгибаемая целеустремленность, легкость в общении и житейская мудрость навсегда стали моими спутниками. Не будет преувеличением сказать, что без нее этой книги просто не было бы. Во всех смыслах.
И, конечно, я хочу поблагодарить своих любимых жену и сына, которые вдохновляют меня и придают сил – им будет приятно еще раз об этом узнать!
Вступление
Давайте познакомимся
Приветствую вас, мой уважаемый читатель! Вы не представляете, какие трепет и радость я испытываю при мысли, что некий человек держит в руках эту книгу, чтобы познакомиться с моими идеями. Огромное спасибо вам за это чудесное чувство. Искренне надеюсь, что наше знакомство окажется для вас полезным!
В первую очередь я бы хотел рассказать о том, почему выбрал для своей книги такое название. Ответ на этот вопрос лежит скорее в области философии, чем бизнеса, но я, как дипломированный философ, могу себе такое позволить.
Во-первых, «Отдел продаж на всю жизнь» – это кредо нашей компании ТЮРИН, символизирующее определенный подход к работе.
Мы строим нашим клиентам отделы продаж, создавая систему, которая будет приносить деньги всегда. Основой такого результата выступает авторская методика, которая подробно описана в этой книге, – по ней мы успешно выстроили уже более 150 отделов продаж.
Во-вторых, говоря «Отдел продаж на всю жизнь», мы имеем в виду бизнес ради жизни, а не наоборот. Когда предприниматель создает компанию, он хочет улучшить свою жизнь и помочь другим людям, но в процессе что-то идет не так. В итоге, все больше времени и ресурсов требуется на поддержание бизнеса, и остается меньше места для других дел. Наша задача – построить систему, которая освободит жизнь для жизни. Иными словами, отдел продаж на всю жизнь – это возможность полноценно проживать каждый момент своей жизни!
В-третьих, «Отдел продаж на всю жизнь» – это история про нас, фанатов своего дела, то есть людей – сотрудников и владельцев компаний, которым интересно заниматься бизнесом и продажами в долгосрочной перспективе. Дело в том, что и в нашей команде, и среди наших клиентов подавляющее число истинных приверженцев своей профессиональной деятельности, и нам это очень нравится.
Конечно, это и моя личная история. Не так давно я осознал, что единственное дело, которое всегда отвечало мне полной взаимностью, – это именно продажи.
Я долго не замечал того, как много в данном направлении умею и каких высоких результатов добился. Теперь я понял, что лично для меня отдел продаж – действительно дело всей жизни, и хочу посвятить себя этому.
Путь автора
За плечами каждого специалиста обязательно есть какой-то путь, представляя который, можно понять, насколько этот человек является экспертом в данной области, и оценить авторитетность предлагаемых им идей. Чтобы вы могли познакомиться со мной поближе, поделюсь с вами очень краткой версией собственной истории успеха.
Можно сказать, что мой путь в продажах начался, еще когда я был подростком. На тот момент мне было примерно лет 14, и я согласился помочь бабушке с реализацией продуктов собственной фермы на рынке. Сейчас бы я это назвал «прямые продажи в условиях агрессивной конкуренции». Бабушка отошла буквально на час, а мы с братом за это время сумели продать все, что у нас было! Секрет нашего успеха состоял вот в чем – едва бабушка скрылась с глаз, мы начали паясничать и кричать: «Продукты, свежие продукты! Налетай, народ, на наш огород!» – и что-то еще в таком же духе. Нам это казалось увлекательной игрой, и, как сейчас я понимаю, мы излучали эмоции, к которым людям хотелось прикоснуться. Сегодня я бы назвал такие действия «сломом шаблона» (я эту технику часто использую в своих продажах и по сей день, правда, уже полностью осознанно).
Следующим ярким штрихом моего развития в данном направлении стало открытие ИП для торговли одеждой на рынке, когда мне даже не было 18. До службы в армии я еще успел попробовать себя в Москве в качестве дистрибьютора. Для тех, кто не знает, – это когда ты с тремя сумками наперевес входишь в любые открытые двери со словами: «Доброго дня, реализация таможенного товара» – и пытаешься что-то продать. Поэтому сейчас я всегда искренне веселюсь, когда мне говорят, что холодные звонки – это тяжело. Нет, холодные и при этом прямые продажи – вот что реальный хардкор. Именно в тот период я понял, что продажи – это трудно, но зато весело и прибыльно!
После армии я начал свою карьеру обычным продавцом в компании «Евросеть». Мне очень повезло, что я попал туда в эпоху Евгения Чичваркина. Этот период был одним из самых ярких с точки зрения личных продаж. За три года работы я стал директором магазина, был зачислен в кадровый резерв, побывал в роли руководителя стажерской точки и неоднократно получал звание лучшего продавца. Но самым большим моим достижением в тот период стала победа в суперакции, по результатам которой я вошел в ТОП-30 всех продавцов «Евросети», а это порядка 20 000 человек.
Затем я решил получить высшее образование и по причуде судьбы оказался в МГУ на философском факультете. Со временем я все больше понимаю, какой это был огромный подарок! Именно тот жизненный этап развил во мне способность пристально вглядываться в суть явлений нашего мира. За время учебы, помимо основной специализации «Философия политики и права», я окончил аспирантуру по направлению «Современные политические учения» и магистратуру «Менеджмент организации». Поэтому на текущий момент у меня три диплома МГУ.
Кто бы мог подумать, что сочетание знаний по философии и опыта продаж помогут мне найти свой собственный, уникальный путь в бизнесе!
Пожалуй, время учебы стало самым разнообразным и творческим периодом моей жизни, я приобрел тогда удивительно много дополнительных компетенций: стал сертифицированным бизнес-консультантом и бизнес-тренером, прошел обучение у Уколовой, Азимова, Паратновой и многих других именитых экспертов, научился делать сайты и дизайн презентаций, проводить мероприятия на 500+ человек и многое, многое другое. И параллельно я продолжал заниматься продажами, сперва став совладельцем первого в своей жизни бизнеса, затем создав компанию в одиночку.
Следующим этапом моего развития в данном направлении стал опыт по созданию отдела продаж с нуля для рекламно-производственной компании. Я получил лицензию партнера amoCRM, научился обучать людей без опыта совершать холодные продажи в B2B, освоил технологию планирования – и так впервые познакомился с систематизацией продаж. Сегодня я вообще не представляю, как можно говорить об успешном отделе продаж без выстроенной системы!
Накопленный опыт в сочетании с образованием преподавателя философии породил во мне желание вдохновлять людей. Я хотел изменений и трансформации, поэтому открыл для себя путь бизнес-тренера. В результате я стал довольно опытным специалистом в этой области, что привело меня на должность бизнес-тренера в компанию по продаже медицинских услуг. Этот вид продаж мы называем прямыми и агрессивными. Такие модели встречаются там, где клиента склоняют купить здесь и сейчас. Без преувеличения скажу, что это был самый яркий опыт с точки зрения технологии продаж. Возможно, я бы еще задержался в той компании, но собственные устремления заставили меня двинуться дальше.
Меня теперь воодушевляли проекты помасштабнее – в должности директора по продажам. Первым шагом в этом направлении стал очень интересный проект, в который я влюбился с первого взгляда, – сеть студий EMS-тренировок. Работа там дала мне очень ценный опыт построения системы продаж. И все шло хорошо, но меня «схантили» в другую организацию. С компанией EMS-тренировок мы очень тепло расстались, и я до сих пор поддерживаю дружеские отношения с владельцами этой сети.
Так я оказался на позиции коммерческого директора компании по производству криокапсул. В этом проекте я взял на себя обязательства, которые просто не смог реализовать. Главный вывод, который я тогда сделал: прежде чем брать на себя те или иные задачи, нужно провести анализ ситуации.
После я попал в федеральную сеть фитнес-клубов. Проект оказался очень масштабным: близкий по специфике к EMS-сети, только гораздо мощнее и по ресурсам, и по объемам, и по задачам. В результате у меня получилось построить систему и оцифровать процессы, а также обучить руководителей отделов продаж и управляющих клубами. За тот период я хорошо изучил принципы управления отделом продаж, создал свою собственную систему отчетности и мотивации, а также заложил фундамент создания программы обучения и адаптации продающего персонала.
Накопив увесистый багаж знаний в области управления отделом продаж, я отправился в свободное плавание. С одной стороны, хотелось делиться знаниями с более широкой аудиторией, с другой – я нуждался в творческой независимости для реализации своих идей. Так я и сделал первый шаг к консалтингу отдела продаж. Благодаря одному из проведенных мной аудитов родилось сотрудничество с «СБК Капитал Групп». Они увидели во мне эксперта в построении отдела продаж, я в них – надежных партнеров для реализации своих бизнес-идей. С этого момента начался стремительный рост нашей компании. Благодаря опыту работы в «СБК» я очень глубоко разобрался в работе CRM, в настройках, интеграциях, бизнес-процессах и других тонкостях систематизации. За время работы мы реализовали более 70 проектов автоматизации отделов продаж.
Имея уже колоссальный опыт и компетенции, пройдя множество обучающих программ и прочитав тонну книг, я устроился на должность бизнес-аналитика в компанию «ДНК-система» и получил обширный опыт по практике внедрения системных инструментов в абсолютно разные бизнесы с различной степенью развития и численностью, оборотами и проблемами – это стало для меня самым мощным бизнес-обучением в жизни.
В результате совместно с «ДНК-системой» мы создали проект «ДНК отдела продаж», который позволяет успешно и эффективно систематизировать любые отделы продаж. За время работы в этом направлении мы осуществили более 50 подобных проектов.
Когда я начал работать с клиентами по построению системы в отделе продаж, то увидел необходимость создания методологии, которая была бы понятной, эффективной и универсальной. Стремясь реализовать эту цель, я «распаковал» весь свой опыт и знания и «уложил» в систему – на это понадобилось целых два года, но оно того стоило. Заодно я качественно решил задачу ведения проекта, то есть создания инфраструктуры, в которой было бы удобно работать нам и клиенту.
В результате я получил собственную методологию систематизации отдела продаж. С целью ее реализации и осуществления миссии – сделать каждый отдел продаж более системным, чтобы повысить качество жизни предпринимателей и руководителей, а значит и человечества в целом, – я придумал бренд ТЮРИН.
Сегодня ТЮРИН – это уже часть меня. Та часть, где я эксперт, помогающий выстраивать отделы продаж через сочетание современных онлайн-инструментов, методик отбора и мотивации продавцов и принципов эффективного управления – именно такой коктейль позволяет в конечном итоге получить максимальный результат.
Сегодня с полной уверенностью можно сказать, что я обладаю очень жизнеспособной и эффективной методологией по развитию отдела продаж для любых компаний, и именно ею я поделюсь с вами в этой книге.
Моя методология и структура книги
Материалы, которые вы найдете в этой книге, собирались мною более 15 лет. Конечно, основная их часть окончательно сформировалась за последние лет семь, но здесь обобщен весь опыт, который я обрел за свою карьеру в продажах, начиная от стажера компании, вошедшего в ТОП-30 продавцов России и СНГ, и заканчивая бизнес-аналитиком, разобравшим более 350 различных бизнесов.
Излагая для вас свою систему, я старался в первую очередь быть очень конкретным и четким, избегать больших описаний и сложных определений. Главная цель, которую я ставил перед собой при написании книги, – создать для управляющих и владельцев компаний полное и подробное пособие по увеличению прибыли и выходу операционки через систематизацию отдела продаж. Но любой человек, имеющий хоть отдаленное отношение к продажам, почерпнет здесь множество интереснейшей информации.
Логика книги выстроена таким образом, что позволяет обращаться к конкретной теме, по которой именно сейчас у вас больше всего вопросов. Если говорить про структуру, то в ее основу легла разработанная мною методология систематизации отдела продаж, представляющая собой матрицу из 12 уровней, где каждый является обязательным.
Первая глава рассказывает про стратегию – то, с чего начинается отдел продаж. Понимание видов воронок продаж и принципов их построения позволяет не только оптимизировать работу отдела, но и повысить прибыльность и эффективность.
Вторая глава содержит информацию про показатели и планы в отделе продаж – тоже проблемное место для многих компаний. В ней мы говорим про количественные, качественные и финансовые показатели. Также в этой главе обсуждаем принципы построения, прогнозирования и декомпозиции планов в отдел продаж.
Третья глава помогает разобраться с организационной структурой в отделе продаж. Благодаря представленной там информации легко представить функциональные обязанности руководителя отдела продаж, понять, кто такие «фермер», «хантер» и «лидоруб».
Четвертая глава объясняет, почему необходима CRM. В ней мы обсуждаем выгоды и принципы внедрения CRM и телефонии в отдел продаж. Также разбираем правила построения бизнес-требований для CRM.
Пятая глава рассматривает систему отчетности, которую так сильно недооценивают многие собственники компаний.
Шестая глава раскрывает тему регулярного менеджмента в отделе продаж, про что иногда несправедливо забывают некоторые руководители. Здесь мы разбираем важность проведения утренних планерок и других регулярных мероприятий.
Седьмая глава демонстрирует основные принципы построения эффективной системы мотивации в отделе продаж. Мы разбираем бонус за отсутствие нарушений, принципы мягкого оклада, систему «светофор» и другие инструменты повышения мотивации менеджеров. Также обсуждаем структуру и важность грейдов в отделе продаж.
Восьмая глава посвящена созданию продающих скриптов и разработке банка возражений – инструментов, которые часто резко повышают конверсию и средний чек. Здесь мы говорим про ТОП-преимущества компании, этапы скрипта и многие другие тонкости.
Девятая глава показывает правильный способ создания и внедрения регламентов и должностных инструкций. Мы выясняем отличия регламентов от должностных инструкций, обсуждаем правила создания первых и структуру последних.
Десятая глава содержит информацию о системе обучения и адаптации в отделе продаж, отсутствие которой часто отнимает огромное количество времени у руководителя. Здесь говорим про «Книгу продаж», ее значение и общие принципы создания. Помимо этого, обсуждаем план адаптации, его особенности и структуру.
Одиннадцатая глава раскрывает принципы построения эффективной системы найма, которая позволяет создать процесс привлечения лучших сотрудников на рынке труда. Мы разбираем воронку найма, ее этапы и документы, а также затрагиваем тренды найма в отдел продаж.
Двенадцатая глава объясняет, как с помощью контроля качества повысить эффективность отдела продаж. В этой главе мы изучаем контроль отказов, всегда дающий ощутимый прирост эффективности, контроль скриптов и переговоров, без которого невозможно влиять на качество коммуникации менеджеров, а также разбираем учет нарушений.
Уверен, что от моей книги вы сможете получить больше пользы, если будете сразу внедрять те инструменты и идеи, что покажутся вам наиболее значимыми и интересными. В каждой главе есть набор полезных материалов, которые вы можете применять в своих проектах.
Глава 1
Воронки и стратегия продаж
В этой главе мы поговорим про основу любого отдела продаж – воронки продаж. Данное словосочетание известно каждому человеку, хоть как-то связанному с коммерческой деятельностью. И, кстати, это один из самых популярных запросов в поисковиках со словом «продажа». Важность и, соответственно, популярность воронки обусловлена тем, что она и является теми «рельсами», по которым будет двигаться наш локомотив – отдел продаж, причем двигаться системно.
Но давайте обо всем по порядку. Понимание принципов построения воронки продаж помогает выстроить эффективный процесс. Проектирование воронки продаж, или ее детализация, – это и есть важнейшая функция и компетенция руководителя отдела продаж. Именно потому указанные термины хорошо знакомы не только в отделе продаж, но и в отделе маркетинга.
Какой результат вы получите после прочтения этой главы?
Обретете конкретные инструменты увеличения прибыли, среднего чека и конверсии в отделе продаж.
Узнаете, как повысить продажи с помощью системной работы с отказами.
Поймете, как должна выглядеть система воронок в вашем бизнесе и где вы теряете дополнительную прибыль.
Осознаете, что такое воронка продаж с точки зрения отдела продаж.
Разберетесь, как проектировать воронку продаж и какие основные ошибки допускают руководители.
1.1. Что такое целевой клиент
Прежде чем приступить к постижению принципов построения эффективной воронки продаж, нам нужно разобраться в следующем вопросе. Одна из самых распространенных ошибок многих предпринимателей – отсутствие четко описанных критериев целевого клиента. Казалось бы, тема «избитая», но только единицы предпринимателей действительно решили эту задачу.
Давайте для начала определимся с тем, что такое целевой клиент. Простыми словами, целевой клиент – это тот, кому мы сможем продать. Например, я продаю дома стоимостью от 20 млн. Понятно, что клиент с бюджетом 10 млн не является для меня целевым. Однако часто мы слышим от наших клиентов, что «он может потом купить» или «он говорит – 10, на самом деле у него 50» и так далее. Прежде чем мы двинемся дальше, подумайте над следующими идеями:
• Четко прописанные критерии целевого клиента позволяют фокусироваться на самой выгодной части клиентопотока, тем самым повышая эффективность отдела продаж.
• Всегда легче продать тому, кто хочет и может купить, чем тому, кто хочет, но не может или может, но не хочет.
• Ресурс отдела продаж ограничен (менеджер не может работать с двумя клиентами одновременно), именно поэтому мы, как руководители, должны сосредотачивать внимание менеджера на самых выгодных клиентах.
Полагаю, вы уже поняли, что идея состоит в следующем. Когда в отделе продаж есть прописанные критерии целевого клиента, все начинает работать во много раз эффективнее: маркетолог четко понимает, кого нужно искать, менеджер никогда не сможет сказать, что этому клиенту нельзя продать, а самое главное – компания фокусирует свой ресурс на самом потенциально выгодном и качественном потоке лидов[1 - Лид (от англ. Lead – зацепка, привязка) – так называют потенциального клиента, который заинтересовался товаром или услугой и оставил свои контакты: оформил заявку, заказал звонок или указал email в форме обратной связи.]. Важно понимать, что я говорю про целевого клиента с точки зрения отдела продаж, маркетологи могут подразумевать под этим термином несколько иное – это их компетенция.
Теперь поговорим о том, как определять целевого клиента. Самым оптимальным инструментом для решения этой задачи, на мой взгляд, выступает так называемый BANT. Это система оценки, которая позволяет любой лид разложить по четырем критериям, а именно:
B – Budget – бюджет: хватит ли у клиента денег на работу с вами, то есть его платежеспособность.
A – Authority – авторитет, компетенция: есть ли у него полномочия принять решение о покупке, фактически является ли он ЛПР (лицом, принимающим решение).
N – Need – необходимость: нужен ли наш продукт клиенту, есть ли у клиента проблема, которую мы можем решить.
T – Timeline – время: когда планируется покупка.
Когда вы классифицируете потенциального клиента по этим критериям, вам легче принимать решение – нужно ли тратить на него ресурс отдела продаж или лучше отправить в отказ или в перспективу (что такое отказ и перспектива, я поясню чуть позже). Теперь вам нужно определиться:
• с каким бюджетом вы готовы работать;
• каким именно должен быть ваш клиент;
• какая проблема должна иметься у клиента;
• как быстро клиент хочет решить свою проблему.
Описав эти границы, вы получите портрет целевого клиента. Скажу больше, благодаря этой технологии вы не только можете разделять клиентов на «целевых» и «нецелевых», но и разобрать их на категории – «целевой А», «целевой В» и т. д. Например, в моем бизнесе «целевой А» – это компания с выручкой от 5 млн в месяц, со штатом отдела продаж от пяти менеджеров, ЛПР – собственник, им нужно внедрить систему в отдел продаж, и начать они готовы в ближайший месяц. Все остальные клиенты попадают в категорию В и ниже.
Наверняка вы сейчас задумались о том, как «вытащить» нужную информацию из клиента? Всегда есть прямые вопросы и косвенные. Например, прямой вопрос про бюджет не всегда уместен, но можно получить нужные сведения окольным путем. Примеры косвенных вопросов: планируете ли вы гараж или хозблок для персонала на участке, какой объем топлива вы перевозите в месяц, какой оборот у вашей компании и т.д.
Я думаю, теперь вы сможете составить наиболее результативные в вашей сфере деятельности вопросы для определения целевого потенциала клиента – в этом и состояла ключевая задача данного раздела.
Чем точнее вы описали критерии целевого клиента и чем конкретнее вы их определяете «на входе», тем выше эффективность работы вашего отдела продаж. Причем эта задача полностью лежит на руководителе – от менеджера здесь вообще ничего не зависит, он только выполняет поставленные задачи. А это и есть система!
1.2. Что такое воронка в отделе продаж
Воронка продаж – это один из важнейших элементов системы отдела продаж. Разумеется, все детали этого процесса важны, но именно с проектирования воронки продаж начинается построение системы. В сущности, воронка продаж подобна дизайн-проекту или чертежу в строительстве. Чем сложнее строительная конструкция, тем значимее роль проекта. Точно так же и с воронкой продаж – это основа.
Скажу больше, правильно построенная воронка продаж может увеличить текущие результаты в 2–3 раза. Почему? Дело в том, что она выполняет очень важные функции. Во-первых, воронка продаж определяет идеальный маршрут движения клиента. Именно в этом ее главный плюс. То есть мы четко понимаем, как именно работать с клиентом в каждый конкретный момент времени: когда нужно получить реквизиты, когда – согласие, когда определить ЛПР, когда выявить потребность, когда квалифицировать лид – и так далее. Таким образом, мы имеем конкретную задачу на каждом этапе. Именно поэтому воронка – это всегда совокупность этапов[2 - Нужно чтобы каждый этап воронки имел завершенную формулировку. Например, «КП доставлено», «счет отправлен», «встреча назначена», «встреча подтверждена», «выявлен ЛПР», «разговор с ЛПР состоялся». Такие формулировки этапов, как «недозвон» или «думает», являются неправильными, потому что у них нет ни законченного вида, ни полученного результата.]. О правилах проектирования воронок более подробно мы поговорим в конце этой главы.
Во-вторых, каждый этап воронки продаж является логическим продолжением предыдущего, а не наоборот. Например, мы не говорим: «сделка оплачена», а потом «реквизиты получены» – такого быть не может. Именно поэтому принципиально, чтобы воронка имела вектор развития.
Если промежуточные этапы сформулированы корректно и есть четкая логика развития, такую воронку можно считать правильно построенной. А это, в свою очередь, означает, что она будет давать максимальный результат.
Важно понимать, что проект воронки в дальнейшем станет бизнес-требованиями для внедрения CRM-системы[3 - CRM-система, или Customer relationship management (от англ. «управление взаимоотношениями с клиентами»), – специальное программное обеспечение, с помощью которого организация работает с потенциальными и существующими клиентами, автоматизирует процессы и отслеживает действия покупателей и сотрудников.]. Сразу скажу, качественно настроенная CRM является неотъемлемой частью системного отдела продаж. Об этом мы поговорим в четвертой главе книги, где подробно разберем CRM и все, что с ней связано.
Также нужно учитывать, что в отделе продаж может быть несколько воронок – в зависимости от особенностей бизнеса. Воронки обязательно должны разделяться по процессам (например, новая заявка, холодный обзвон, квалификация и т.д.), дополнительно можно сделать дифференциацию по городам (новые клиенты Москва, новые клиенты Питер), рекламным каналам (сайт, почта, радио и т. д.) и другим параметрам.
Важно осознавать, для чего мы делаем такую сортировку. Если у вас есть процесс лидогенерации, например холодный обзвон, – это одна воронка. Процесс работы с действующими клиентами – уже другая воронка. Обработка новой заявки – третья воронка. Если у вас предусмотрена работа с отказами – это четвертая воронка, и так далее. Мы создаем отдельные процессы, и у нас появляются и ответственные, и аналитика, и понимание, и история коммуникации – все, что нам нужно по каждому процессу отдельно.
Чтобы вы лучше поняли принцип работы воронки, давайте разберем что-то конкретное. Самый простой пример – школа или университет. Возьмем университет, потому что там более интересные причины отказа.
Итак, у нас есть пять курсов – это этапы и диплом – финальный результат. Соответственно, первый этап – «зачислен на 1-й курс». Допустим, что на первый курс поступили 100 человек. Следующий этап у нас называется «зачислен на 2-й курс». И здесь уже из 100 студентов осталось 80. Кто-то не сдал сессию, кто-то сам бросил учебу, кто-то ушел в декрет, кого-то забрали в армию, кто-то нашел работу… То есть может быть много разных причин, почему люди не дошли до следующего этапа. Но при этом не может быть человека со статусом «недозвон» или «думает» – он либо зачислен, либо нет. Конечно, случается, что мы не можем дозвониться до какого-то студента, но тогда ориентируемся на регламент администрации университета, где указан порядок попыток дозвона и в итоге его отчисляем. При этом причина отказа у нас будет «недозвон»[4 - Это значит, что он был зачислен на 1-й курс, мы ему звонили-звонили, чтобы зачислить его на 2-й, но он так и не смог нам ответить, и сам не пришел. Все, мы его отчислили. В таком случае причина отчисления «недозвон».].
Другой студент не сдал сессию. Он тоже попадает в отказ, но у него уже будет причина отказа «отчислен по неуспеваемости». Аналогично определяются и другие причины отказа.
Очень важно понимать и разделять, что есть причина отказа, а что – этап воронки. Ниже мы еще подробно разберем отказы, поскольку в них кроется самая большая потенциальная прибыль.
А пока идем дальше по нашей воронке университета. Следующий этап у нас по аналогии будет звучать как «зачислен на 3-й курс», и до него дошли, допустим, 60 студентов. Далее – «зачислен на 4-й курс» – скажем, 45, «зачислен на 5-й курс» – 30. А защитили диплом, предположим, 20. У нас получается итоговая конверсия – 20%. То есть из 100 студентов только 20 защитили диплом.
Те же самые правила работают при построении воронки для отдела продаж. Еще раз обращаю ваше внимание, не может быть этапа «ушла в декрет», как и «недозвон». В некоторых воронках наших клиентов в качестве этапа встречается формулировка «выбрали другого поставщика» – и это тоже неверно, потому что воронка всегда состоит из этапов, которые проходит каждый клиент.
Что еще важно понимать: допустим, очень способный студент, минуя 3-й и 4-й курсы, сразу зачисляется на 5-й – такое, конечно, может случиться. Аналогично происходит и в продажах: с одним клиентом мы долго и упорно проходим весь путь от обращения до выставления счета, а другой сразу на первой встрече просит счет. Бывает такое? Конечно! Клиент может перескакивать этапы воронки – это нормально. Однако это означает лишь, что он сократил путь, но никак его не изменил.
Когда мы говорим про воронку, то имеем в виду идеальный, максимально подробный путь, по сути, самый длинный. Если мы с вами посмотрим данные по воронке университета, то каждый этап имеет определенную конверсию. То есть из 100 зачисленных на 1-й курс до второго курса дошли 80 – конверсия из этапа в этап – 80%. А у 20% отчисленных есть разбивка по причинам: 10 человек – по неуспеваемости, 2 – в декрет, 8 – ушли сами. Так формируется аналитика по этапам и по всей воронке. Когда такая логика соблюдается и при этом никакой этап не выбивается из системы, можете смело считать, что вы сделали эффективную воронку!
