Project-manager. Память координатора

Ирина Мири-Киэль

Project-manager. Память координатора

Приветствие

Пару лет назад, когда я вела одновременно несколько крупных проектов, передо мной встал вопрос: как не провалить их все из-за огромного количества мелких нюансов?

Очень скоро стало понятно, что самая большая проблема не в людях и не в процессах, а в памяти. В голове невозможно удержать все детали, особенно когда проект сложный, многоуровневый и включает десятки участников, в том числе международных.

Меня удивляло, как в профессиональной сфере продолжают свято верить в миф об идеальной памяти сотрудников, кто координирует действия всех отделов, участвующих в проекте. Одном. А их может быть намного больше.

Системное мышление показывает: эффективность не в объеме памяти, а в том, как строятся процессы и опоры вокруг человека.

Моя экспертность формировалась на практике. За годы работы я успела погрузиться в различные процессы: запускала распределительные центры, закупала оборудование на международном уровне, участвовала в тендерах, оптимизировала и автоматизировала, учила новых сотрудников работать без перегрузки памяти. Я видела, как даже самый опытный человек теряет контроль, если нет системы, и как правильно выстроенные опоры делают работу предсказуемой и устойчивой.

Эта книга родилась из желания поделиться тем, что редко обсуждают открыто: память – не инструмент управления, а лишь ресурс для размышлений и анализа, а настоящая сила – в создании систем, которые работают вместо головы.

1. Память как привычка, а не инструмент

В профессиональной среде часто встречается странное заблуждение: “хороший координатор все должен держать в голове”.

Почему в этой книге я объединяю понятия “координатор” и “проектный менеджер”? Потому что каждый из них так или иначе координирует действия других участников процесса, участвует в обсуждениях и переговорах. На своем уровне, соответственно.

На практике люди перегружаются, теряют контроль и начинают делать ошибки разной стоимости: от банальной запятой, до перевода контрагенту лишних парочки миллионов.

Память – не инструмент управления. Это привычка, которая работает до определенного момента, а потом ломается.

Даже опытный сотрудник не застрахован от ошибок. И это не вопрос интеллекта, а природы памяти: она предназначена для анализа и осмысления, а не для хранения и управления множеством деталей.

Когда я оптимизировала процессы и внедряла регламенты для взаимодействия с коллегами и поставщиками, я увидела: та же информация, если ее хранить в системе, работает как память, но не зависит от человеческой головы. Координатор перестает бояться забыть, начинает видеть закономерности и принимать решения на основе данных, а не ощущений.

Эта глава – не о том, что память плоха. Она о том, что ее нельзя использовать там, где нужна система. Настоящий профессионал строит привычки так, чтобы память выполняла роль наблюдателя, а процессы – роль движущей силы. Понимание этого отличает тех, кто перегружается, от тех, кто управляет без стресса и ошибок.

Вопросы к себе:

– Есть ли у тебя в жизни ситуации, когда ты все помнишь все по работе, но в обычной жизни вся мелочь моментально улетучивается, не задержавшись ни на секунду?

– Уже знаешь природу своей памяти?

– Сколько ошибок ты совершил за последние две недели?

2. “Запомни” vs ответственность системы

Когда кто-то говорит “запомни”, это звучит просто, почти невинно. Но в мире сложных проектов эта фраза превращается в источник хаоса. В моей практике я сталкивалась с десятками случаев, когда привычка полагаться на память вместо системного подхода приводила к потерям, конфликтам и стрессу. Сроки срывались, документы терялись, согласования задерживались. И все это из-за того, что кто-то полагался на голову вместо того, чтобы опираться на процесс.

На одном из проектов мы работали с несколькими иностранными поставщиками одновременно. Коллега, получив задачу “согласовать документы к пятнице”, решил держать все в голове. К пятнице оказалось, что часть контрактов была подписана некорректно, часть счетов ушла с ошибками, а сроки поставки сместились. Вся проблема была в том, что никто не сделал привычной проверки и не использовал систему напоминаний. Память человека не заменяет структуру процесса.

Опыт показывает: если мы превращаем “запомни” в самостоятельное решение, ответственность ложится на человека. Но когда задача передается системе – через чек-листы, регламенты, автоматизацию – ответственность распределяется равномерно. Система не забывает. Она фиксирует каждый шаг, фиксирует сроки, напоминает о документах. Координатор перестает быть узким местом, и работа становится предсказуемой.

Важный вывод: “запомни” – это команда против системы. Каждая такая команда создает нагрузку на мозг, а мозг имеет пределы. Настоящая эффективность – когда память становится наблюдателем, а процесс – исполнителем. В проектной работе, где десятки участников и тысячи деталей, это не просто рекомендация, это необходимость.

Эта глава показывает, что привычка полагаться на голову – ловушка. Система берет на себя то, что человеческая память не способна удержать. Координатор перестает бороться с хаосом и начинает управлять им.

Вопросы к себе:

– Ты уже сталкивался с дилеммой, что быстрее все запомнить, сделать или записать в ежедневник, чем внести все в электронную платформу компании для задач?

– Думал, что с этим делать?

3. Героическая память: мифы и последствия

В корпоративной среде часто восхваляют память героя, который все держит в голове, помнит все сроки, договоренности, детали проектов и отчетов. Этот миф живет в офисах десятилетиями: коллеги и руководителя невольно создают культ идеальной памяти. Но на практике такой подход чаще приносит проблемы, чем результаты.

Когда я вела международные проекты, я сталкивалась с “героями памяти”. Сначала кажется, что это удобно: сотрудник все контролирует, никто не нужен для напоминаний. Но при малейшем увеличении нагрузки, незапланированном совещании или сдвиге сроков такой человек ломается. Ошибки случаются не из-за невнимательности или недостатка интеллекта, а потому что человеческая память не масштабируется. Один человек не может удерживать сотни деталей и одновременно принимать решения.

Последствия иллюзии героической памяти заметны сразу. В одном проекте сотрудник забыл согласовать изменения в тендерной документации. Это привело к штрафу для компании и дополнительной нагрузке на всех участников проекта. Проблема была не в том, что человек – плохой специалист. Проблема была в системе. Когда все полагаются на одну голову, ответственность становится узким местом, и малейшая ошибка имеет крупные последствия.

Вопросы к себе:

– Ты знаком с людьми, которые могут вмещать в свою голову огромное количество информации?

– Они только исполнители? Или только руководители?

– А может быть, они одновременно руководят процессом, разрабатывают стратегию и выполняют все пункты дорожной карты по документации без делегирования?

4. Когда забывание – норма, а не сбой

Забывание – закономерный результат ограниченной человеческой памяти, особенно в сложных проектах. В своей работе я часто наблюдала, как сотрудники испытывают стресс, пытаясь удержать все детали в голове. Сроки, документы, электронная переписка, инструкции, задачи коллег – количество информации превышает возможности любой головы. Те, кто воспринимает забывание как личный провал, часто делают еще больше ошибок, перегружая мозг и игнорируя систему поддержки.

В одном проекте мы запускали распределительные центры в нескольких регионах. Конечно, запуск назначался на разные месяцы, а вот первоначальное сопровождение центров велось на постоянной основе. По каждому из них требовалась поддержка, корректировка и обучение сотрудников. В такой суматохе не мудрено забыть, кому уже отправлялись инструкции или новые вводные, а кто спокойно работает по устаревшей схеме. Когда мы начали фиксировать процессы и использовать внешнюю память – заметки, регламенты, автоматические напоминания, видео-уроки – оказалось, что забывание стало нормой. Оно перестало быть проблемой, потому что система брала на себя контроль.

Важно понять: забывание – не слабость, а сигнал. Оно показывает, что информация слишком объемна для человеческой головы. Система и процессы созданы для того, чтобы компенсировать это ограничение.

Когда забывание перестает быть стыдным и превращается в управляемый ресурс, работа становится предсказуемой. Проекты выполняются, сроки соблюдаются, ошибки минимизируются. Благодаря тому, что координатор выстраивает процессы так, чтобы забывание стало нормой, а не сбоем.

Вопросы к себе:

– Какими достижениями человечества вы пользуетесь, чтобы не держать все в голове?

– Совпадает ли ваш любимый способ с принятыми в компании программами?

– Если система сбоит, то почему?

5. Стыд за записи: почему мы стесняемся фиксировать информацию

Многие профессионалы до сих пор считают, что делать записи – это признак слабости или некомпетентности. Простая пометка на полях “перезвонить ТБ в 16:30” может вызвать недоумение. И те, кто использует чек-листы, заметки или напоминания, часто стесняются или объясняют это временным решением. На практике это один из самых вредных мифов для эффективности.

Когда я начала системно фиксировать процессы, внедрять стандартные шаблоны и записывать даже мелочи, меня сначала критиковали: “Зачем столько документов?” Через несколько недель те же коллеги убедились, что система работает: уже зафиксировано, кто и в какие сроки пообещал выполнить свою часть работы. Стыд за записи сменился уважением к процессу, ведь своевременное закрытие проектов означает своевременное получение прибыли.

В этой главе я хотела сказать, что привычка скрывать свои опоры – одна из главных ловушек для координатора. Признание необходимости фиксировать информацию освобождает мозг для анализа, принятия решений и контроля, делая координатора сильнее, а проект – надежнее.

Вопросы к себе:

– Ты когда-нибудь делал записи, испытывая стыд?

– Как в привычке все фиксировать не превратить свой рабочий день в monkey-job, когда ты половину дня записываешь, что тебе сделать, а вторую половину дня – пытаешься выполнить написанное?

– Как вести записи, когда ты одновременно составляешь договор, разговариваешь по телефону с внезапно позвонившим клиентом, а вокруг тебя бегает перепуганный бухгалтер, потому что только что заметил ошибку в платежке?

6. Слишком много задач для о