5 токсичных ролей собственника, которые мешают масштабированию. Атлант, тревожник, перебежчик, мастодонт и триггер – и как из них выйти

Ирина Борисова

5 токсичных ролей собственника, которые мешают масштабированию. Атлант, тревожник, перебежчик, мастодонт и триггер – и как из них выйти

Введение.

Если вы открыли бизнес – вы уже сделали то, на что решаются единицы.

Вы рискнули.

Вы взяли на себя ответственность.

Вы начали принимать решения и отвечать за результат команды.

И вы достойны глубокого уважения.

Я работаю с собственниками много лет.

Являюсь основателем HR агентства и школы удаленного рекрутера, консультирую предпринимателей, строю системы управления командами.

И за это время я увидела сотни компаний изнутри.

Разных ниш. Разных масштабов. Разных характеров.

И знаете, что у них общего?

Сложности, возникающие в период роста.

И она почти никогда не в рынке.

Не в сотрудниках.

Не в «плохих подрядчиках».

Чаще всего ограничение в роли самого собственника.

Не потому, что он «неправильный».

А потому что у каждого из нас есть сильная модель поведения, которая когда-то помогла нам выжить и вырасти.

Но в какой-то момент именно она начинает тормозить масштаб.

Я долго наблюдала за этим повторяющимся сценарием.

Собственник запускает внедрения, меняет маркетинг, перестраивает продажи, нанимает экспертов, обучает команду…

Но системного роста не происходит.

Потому что фундамент – роль владельца – остаётся прежним.

Эта книга не про «как надо правильно».

Это зеркало.

В нём вы можете увидеть:

– свои автоматические реакции,

– свои управленческие привычки,

– свою модель принятия решений,

и ту точку, где вы сами становитесь потолком для бизнеса.

Читая главы, не спешите решать: «Это про меня» или «Это точно не я».

Лучший способ понять – вспомнить реальные ситуации.

Не абстрактно, а конкретно:

– Как я веду себя в стрессе?

– Что я делаю, когда сотрудник ошибается?

– Как реагирую, если рост замедляется?

– Беру ли я всё на себя или доверяю команде?

Роль проявляется не в характере.

Она проявляется в действиях.

Иногда сначала кажется: «Это не про меня».

Но стоит вспомнить пару решений из прошлого – и многое становится яснее.

Здесь нет воды.

Нет теории ради теории.

Нет длинных рассуждений.

Потому что я знаю, для кого пишу.

Для занятых людей.

Для тех, кто читает между встречами.

Для тех, кому нужны не красивые слова, а ясность и действия.

В книге вы увидите типажи собственников.

Чистых типов не существует, как и в любой типологии.

У кого-то один ведущий сценарий, у кого-то два.

Иногда роли сменяют друг друга в зависимости от стресса и этапа роста.

И это нормально.

Важно не «попасть в какую-то категорию».

Важно понять:

– где именно я застрял?

– какую роль я бессознательно усиливаю?

– и что мне нужно изменить, чтобы бизнес перестал упираться в меня?

Если вы готовы честно посмотреть на себя, эта книга может заменить десятки консультаций.

Потому что первый шаг к масштабированию – это не новый инструмент.

Это ясность.

И если после прочтения у вас появится мысль

«Чёрт, это же про меня», значит, мы с вами начали правильный разговор.

Глава 1. Атлант. Я держу весь мир своего бизнеса на плечах

Кейс: «Почему мой бизнес перестал расти, если я работаю сутками?»

Алексей – собственник успешной строительной компании премиум – класса. У него звездная команда: архитекторы, талантливые дизайнеры, отличные менеджеры по продажам и прорабы с безупречной репутацией.

Зарплаты выше рынка.

Но последние два года рост компании остановился.

Алексей работает по 14 часов в день. Он лично ведёт переговоры с ключевыми клиентами, потому что «только он может почувствовать их желания».

Он решает все сложные (а, иногда, и не очень сложные) вопросы на объектах, потому что «он точно знает, как нужно, ведь уже прошёл все ошибки за 10 лет». Если прораб приболел, Алексей едет на объект сам.

Его коронная фраза:

«Ладно, давай я сам быстро сделаю».

Он гордится: «Я молодец, я могу закрыть любой вопрос в своей компании! Без меня они не справятся!»

Но есть и обратная сторона: он не успевает нормально есть, забыл, когда последний раз занимался спортом, и постоянно откладывает дела семьи «на потом».

Команда сначала рвалась в бой, предлагала решения. Но, натыкаясь на его вечное «я сам», постепенно сдалась.

Зачем стараться, если решение всё равно примет шеф?

Инициатива угасла, люди стали пассивно ждать указаний.

Бизнес упёрся в потолок его личного времени: физически Алексей не может вести больше трёх объектов одновременно.

Он чувствует себя и героем, и узником в одновременно.

Узнаёте себя в этой истории?

Или кого-то из своего окружения?

Быстрый чек-лист самодиагностики

Ответьте «да» или «нет». Если вы согласны с тремя и более пунктами, вы, скорее всего, находитесь в роли Атланта.

На совещаниях я чаще отвечаю на вопрос «Как это сделать?», чем «Зачем мы это делаем?».

Мне проще и быстрее сделать задачу самому, чем трижды объяснять её сотруднику.

Я регулярно задерживаюсь на работе или работаю по выходным, чтобы «доделать за всеми» или «наверстать упущенные сроки по своим задачам».

В моей компании нет ни одного человека, который мог бы полноценно подменить меня на срок более двух недель.

Я чувствую вину или тревогу, когда отдыхаю, даже если всё под контролем.

Разбор: Как устроена ловушка Атланта и почему она так дорого обходится

Суть роли:

Вы – несущая опора, живой фундамент и спасатель в одном лице.

Бизнес буквально держится на вас.

Вы путаете героизм с эффективным управлением.

Откуда берётся эта роль:

Атлант – это чаще всего создатель бизнеса, который прошёл путь от идеи до первых клиентов в одиночку или с минимальной командой.

На старте это было необходимо, чтобы выжить, нужно было уметь всё делать самому, быть универсальным солдатом.

Ключевая установка:

«Чтобы дело было сделано идеально – нужно сделать это самому. Моя ценность в том, что я умею и делаю это лучше всех».

Эта установка спасала на этапе выживания.

Проблема начинается, когда бизнес перерастает стартап, а установка остаётся прежней: собственник продолжает доказывать ценность личным вкладом, не умея организовать работу других.

Он не делегирует, потому что искренне считает: «Если это сделаю не я, точно, будет хуже. И я потеряю собственную значимость для команды».

Скрытая суперсила:

Невероятная работоспособность, ответственность, целеустремленность и привычка сражаться «до победного», умение вникать в суть и решать проблемы на лету.

Вы – воплощение принципа «надо, значит сделаю».

Эта энергия должна стать главным ресурсом для изменений.

Слепая зона и цена роли:

Вы создаёте порочный круг, чем больше вы делаете, тем менее инициативна команда.

Чем менее способна команда, тем больше вы вынуждены делать сами.

Цена для вас: выгорание, хроническая усталость, ощущение ловушки.

Нет времени на стратегию, развитие, личную жизнь.

Вы перестаёте управлять – вы обслуживаете систему.

Цена для бизнеса: потолок роста (бизнес не больше вашей личной пропускной способности), полная зависимость от одного человека – вас, низкая рыночная стоимость компании (бизнес – это «вы», а не система).

План трансформации: От Атланта к Архитектору

Шаг 1: На этой неделе – «Сначала вопрос, потом ответ»

Инструкция: когда сотрудник спрашивает: «Как быть?» или «Что делать?», возьмите паузу.

Задайте минимум два встречных вопроса:

«А как думаешь ты?»

«Какие видишь варианты?»

«Что по этому поводу говорит регламент?»

Цель: не дать рыбу, а научить рыбачить. Сдвинуть мышление команды с запроса инструкций на генерацию решений.

Шаг 2: В этом месяце – выделить и задокументировать одну ключевую задачу

Инструкция:

Выберите одну регулярную операцию, которую делаете только вы (например, расчёт коммерческого предложения).

Создайте пошаговую инструкцию (чек-лист, скринкаст).

Проведите тренинг для одного, самого сильного сотрудника и назначьте его ответственным на месяц под вашим контролем.