скачать книгу бесплатно
Рис. 2.3 Реальная модель прогресса при инновационной стратегии
Рис. 2.4 Расчет исключительно на инновации
Рис. 2.5 Инновации плюс кайдзен
Рис. 2.6 Общая производственная цепочка
Рис. 2.7 Еще одно сравнение инноваций и кайдзен
Рис. 2.8 Западный и японский подходы к производству продукции
Рис. 2.9 Развитие японского подхода к производству продукции
Рис. 3.1 Почему клиент вынужден ждать
Рис. 3.2 Что вынуждает клиента ждать
Рис. 3.3 Контрольный листок – разработан для выявления проблем
Рис. 3.4 Причины, по которым телефонным абонентам приходилось долго ждать
Рис. 3.5 Причины, по которым телефонным абонентам приходилось ждать (диаграмма Парето)
Рис. 3.6 Результаты КК (сравнение показателей до и после принятия мер)
Рис. 3.7 Эффект от мер по КК (диаграмма Парето)
Рис. 3.8 Взаимосвязь колеса Деминга с циклом PDCA
Рис. 3.9 Исходный PDCA-цикл
Рис. 3.10 Исправленный и дополненный PDCA-цикл
Рис. 3.11 Западный PDCF-цикл
Рис. 3.12 Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA с кайдзен и обслуживанием
Рис. 3.13 Схема технологических процессов
Рис. 3.14 График выхода смолы в зависимости от времени (для реактора А)
Рис. 3.15 Гистограмма выхода смолы
Рис. 3.16 Диаграмма причин и результатов
Рис. 3.17 Анализ вариаций внутри партии и контрмеры
Рис. 3.18 График выхода смолы и контрольная карта ? – R
Рис. 3.19 Гистограмма выхода
Рис. 3.20 Цикл принятия решения
Рис. 4.1 Три направления кайдзен
Рис. 4.2 Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA
Рис. 4.3 Формальные и неформальные структуры в компаниях
Рис. 4.4 Форма для подачи предложения в Aisin-Warner
Рис. 4.5 Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант)
Рис. 4.6 Форма для подачи предложения в Canon – для перспективных предложений (по улучшению работы)
Рис. 5.1 Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание
Рис. 5.2 Колесо КЗД
Рис. 5.3 Функционально-межфункциональная матрица
Рис. 5.4 Традиционный подход к разработке продукции
Рис. 5.5 Идеальный подход к созданию продукции
Рис. 5.6 Перечень межфункциональных мероприятий по обеспечению качества для каждого производственного подразделения
Рис. 5.7 Перечень действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции
Рис. 5.8 Организационная структура TQC в Komatsu
Рис. 5.9 Схема целей/средств при развертывании политики
Рис. 5.10 Использование контрольных карт для выявления анормальностей
Рис. 5.11 Точки управления и точки контроля
Рис. 5.12 Схема структурирования требований к качеству в Japanese National Railways
Рис. 6.1 Реакция профсоюза на внедрение кайдзен
Рис. 6.2 План внедрения гарантий качества
Рис. 6.3 Подготовка в области КК (QC)
Рис. 6.4 Общая характеристика инструментов
Рис. 6.5 Использование инструментов
Рис. 6.6 Схема системы обеспечения качества
Рис. 6.7 Таблица мероприятий по обеспечению качества (пример)
Рис. 6.8 Структурная схема работы с претензиями потребителей (основные проблемы качества)
Рис. 7.1 Точка окупаемости и прибыль компании A
Рис. 7.2 Точка окупаемости и прибыль компании B
Рис. 7.3 Количество претензий потребителей на Kobayashi Kose после введения TQC
Рис. 7.4 Себестоимость на Kobayashi Kose после введения TQC
Рис. G.1 Структурная схема производственной системы Canon (CPS)
Рис. G.2 Девять видов потерь Canon
Рис. G.3 Девять видов потерь на производстве
Рис. G.4 Кайдзен-проект 100
Рис. G.5 Перечень наград, ежегодно вручаемых в компании Canon
Глоссарий
Ключевая терминология и определение понятий KAIZEN (кайдзен)
Автономизация (дзидока) [Autonomation (Jidohka)]: слово, обозначающее одну из характерных особенностей производственной системы Toyota, при которой станок сконструирован так, что он автоматически останавливается при производстве дефектной детали.
Аналитический подход (Analitical approach) (к совершенствованию управления): подход, который основан на учете прошлого опыта.
Варуса-каген (Warusa-kagen): термин TQC, обозначающий такое положение вещей, которое пока не представляет проблемы, но и не безупречно. Если оставить его без внимания, оно может стать источником серьезных проблем. Именно warusa-kagen часто служит толчком для действий по совершенствованию. На рабочем месте варуса-каген обычно первым замечает рядовой сотрудник, а значит, именно он будет первой инстанцией по улучшению ситуации.
Визуализуемый менеджмент (Visible management): метод предоставления информации и инструкций об элементах работы ясным, наглядным способом, так, чтобы рабочие могли максимизировать свою производительность. (Пример такого подхода – система kanban, или бирок.)
Всеобщий контроль качества, TQC [TQC (Total Quality Control)]: действия, организуемые в рамках кайдзен, в которые вовлечены все сотрудники компании – и менеджеры, и рабочие, – и представляющие собой совместные усилия, направленные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти усилия по улучшению направлены на удовлетворение таких межфункциональных целей, как качество, затраты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что такие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей. (См. также CWQC – контроль качества в масштабах всей компании[1 - Автор забыл привести в глоссарии этот термин. – Прим. ред.].)
Всеобщий уход за оборудованием (TPM) (TPM – Total Productive Maintenance): целью всеобщего обслуживания оборудования служит обеспечение максимальной эффективности его работы на протяжении всего жизненного цикла. TPM осуществляется с участием всего персонала и на всех уровнях; он побуждает людей участвовать в обслуживании завода, работая в малых группах и действуя добровольно. Его основополагающие принципы: разработка методов надлежащей эксплуатации, обучение поддержанию чистоты и порядка на рабочем месте, выработка навыков решения проблем и действия, которые должны свести число дефектов к нулю.
Высший менеджмент обязан разработать систему, которая учитывает и вознаграждает усилия каждого сотрудника, его стремление и ответственность в TPM.
Граница управляемости (Manageable margin): допустимые пределы в производственном процессе. Когда контрольные точки свидетельствуют о том, что процесс вышел за санкционированные пределы, менеджмент должен немедленно выявить факторы, ответственные за это, и скорректировать их.
Есть и вторая фаза использования границ управляемости, более тонкая и иногда более трудная. Когда производственный процесс не выходит за допустимые пределы, но, тем не менее, образует устойчивые структуры, которые могут быть предвестниками появления проблем, их надо оценивать соответственно. Выработка навыков управления на таком тонком уровне – основной вызов для любой системы менеджмента.
Дзидока [Jidohka: (см. Автономизация – Autonomation)].
Кайдзен (kaizen): кайдзен означает совершенствование. Это понятие включает процесс непрерывного совершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производству кайдзен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все – как менеджеры, так и рабочие.
Кампания «Сeдьмое небо» (Seven-up campaign): лозунг кайдзен-кампании по совершенствованию на Nissan Motors в 1975 г. (см. главу 2).
Канбан[2 - Автор использует точное звучание этого термина – «камбан». Однако в англоязычной, а затем и в русской литературе получил распространение термин «канбан». Выбор непрост. Мы подчиняемся силе и предпочитаем привычный, но неправильный вариант авторскому правильному. – Прим. ред.] (kamban, kanban): средство коммуникации при организации производства по системе «точно вовремя» и при управлении запасами, разработанная на Toyota Тайити Оно. Канбан, или бирки, прикрепляются к определенной таре с деталями на производственной линии для сигнализации о доставке требуемого количества деталей. Когда все детали использованы, все та же бирка возвращается обратно вместе с тарой, превращаясь в заказ на поставку очередной партии деталей.
Система «канбан» – это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего контроля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных составляющих TQC.
Качество (Quality): существует весьма условный консенсус относительно того, что же собой представляет качество. В самом широком смысле, качество – это все, что можно улучшить. Когда говорят «качество», в первую очередь обычно подразумевают качество продукции. Но если мы говорим о нем в связи со стратегией кайдзен, под ним понимается нечто совсем иное. Здесь в центре внимания, прежде всего, качество людей.
Три строительных блока бизнеса – «железо», «бумага» и люди. Лишь при наличии людей можно рассматривать оборудование и документацию бизнеса. Повышение качества людей означает формирование у них кайдзен-мышления.
КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки) [QCS (Quality, Cost, Scheduling)]: в иерархии общих целей компании, по словам Сигэру Аоки, главного директора-распорядителя Toyota Motors, основная цель «само собой разумеется, получение прибыли…» «…Следующей по значимости целью следует сделать… качество, затраты и дисциплину поставки (по количеству, по номенклатуре и по срокам)… Поэтому все остальные функции менеджмента нам стоит рассматривать как подчиненные этим трем основным целям КЗД».
КК (контроль качества) (Quality control): в соответствии с определением, данным в Японских промышленных стандартах (Japanese Industrial Standards) (Z8101-1981), контроль качества – это «система средств экономного производства товаров или услуг, которые удовлетворяют требованиям потребителя».
С контролем качества японцев в 1950 г. ознакомил У. Э. Деминг. Тогда основное внимание КК уделял повышению качества продукции с помощью статистических инструментов, применяемых в производственных процессах.
В 1954 г. Дж. М. Джуран перенес концепцию КК в сферу менеджмента как один из жизненно важных инструментов повышения эффективности управления. Сегодня это инструмент построения системы постоянного взаимодействия между всеми участниками, ответственными за ведение бизнеса компании таким образом, чтобы достичь повышения качества продукции в соответствии с требованиями потребителя.
Таким образом, термин КК в Японии практически служит синонимом кайдзен, и хотя в основе контроля качества по-прежнему лежит использование статистики, в его арсенале появилось много других инструментов, таких, как Семь новых инструментов совершенствования.
Кружки КК (контроля качества) (QC (Quality control) circles): малые группы добровольцев, которые осуществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность – неотъемлемая часть общей программы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте.
Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management): для реализации политических целей кайдзен и всеобщего контроля качества нужна координация деятельности структурных подразделений. После определения корпоративной стратегии и планирования высшее руководство определяет задачи межфункциональных усилий, направленных по горизонтали.
Межфункциональный менеджмент – главный организационный инструмент реализации целей совершенствования всеобщего контроля качества (TQC). (Хотя межфункциональный менеджмент напоминает некоторые западные методы управления, он отличается от них более пристальным вниманием к процессу для успешного достижения поставленных целей и показателей.)
Менеджмент, ориентированный на процесс (Process-oriented management): стиль менеджмента, ориентированный на людей, в противоположность стилю, ориентированному исключительно на результаты. При менеджменте, ориентированном на процесс, руководитель должен поддерживать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов выполнения сотрудниками их работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощрения заслуживает следование таким критериям, как дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность. В стратегии кайдзен эти критерии определяются как П(P) – критерии. Стратегия кайдзен предполагает, что сознательное формирование системы, которая использует при поощрении П-критерии, может существенно повысить конкурентоспособность компании.
Менеджмент, ориентированный на результат (Results-oriented management): стиль менеджмента, укоренившийся на Западе, который делает акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как правило, денежное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий. Критерии, или П(Р) – критерии, легко квантифицируемы и краткосрочны. Западный стиль управления руководствуется почти исключительно Р-критериями.
Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответственность за поддержание стандартов возлагается на рабочего, а совершенствование стандартов – обязанность менеджмента. Японское понимание менеджмента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты.
Обеспечение качества (Quality assurance) (на Toyota): обеспечение качества означает удовлетворение требованиям потребителя в отношении технических характеристик, надежности и экономичности продукции.
Поддержание (Maintenance): эксплуатация относится к деятельности, направленной на поддержание текущих технологических, управленческих и операционных стандартов.
Политика (Policy) (в японском менеджменте): этот термин используется в Японии для описания долгосрочной и среднесрочной ориентации менеджмента, а также годичных целей и показателей. Другой аспект политики состоит в том, чтобы соединить цели и их измерители, то есть и результаты, и средства.
Цели обычно устанавливаются высшим менеджментом количественными показателями, такими, как объем продаж, прибыль и целевые рыночные ниши. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретные программы действий для достижения поставленных целей. Цель, которая не выражена в терминах таких четких мер, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высший менеджмент определил как цели, так и средства для их достижения, а затем «развернул» их во всей организации.
Проектный подход (Design approach) (к совершенствованию управления): пытается выработать лучший подход к совершенствованию с помощью заранее заданных целей. В будущем стоит уделять такому подходу более пристальное внимание в процессе управления.
Пять целей руководства при управлении заводом (Five management objectives of factory management) (см. главу 4). Пять ключевых моментов управления заводом, сформулированных Грэхемом Сперлингом, директором Mitsubishi Motors, Австралия.
Развертывание качества (Quality deployment): методы развертывания требований потребителей (известных как «истинные показатели качества») в проектных характеристиках (известных как «встречные показатели») и развертывание их в таких подсистемах, как производство материалов и комплектующих, узлов и самого производственного процесса. Внедрение качества рассматривается как одно из самых крупных достижений всеобщего контроля качества в Японии за последние тридцать лет.
Развертывание политики (Policy deployment, hosin kanri): процесс внедрения принятой политики программы кайдзен непосредственно через линейных менеджеров и косвенно – через межфункциональную структуру.
«Семь простых» и «Семь новых» (Q Seven and new seven): семь статистических инструментов (которые обычно называют Q-Семеркой) и семь дополнительных инструментов («Семь новых»), которые были важным вкладом в развитие и совершенствование системы всеобщего контроля качества (см. список в Приложении Е).
