Корпоративная культура

скачать книгу бесплатно

Мы диагностировали эту культуру как ориентированную на результаты, заботу и порядок с акцентом на авторитет. Лидеры компании решили сделать ее более целеустремленной, стимулирующей, открытой и основанной на командных действиях, что повлекло бы за собой усиление заботы, обучения и цели, а также спад авторитета и результатов.

Это изменение было особенно сложным, потому что действующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, а в отрасли был распространен упор на эффективность и результаты. Большинство менеджеров все еще рассматривали это как преимущество и сопротивлялись изменениям, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как стало очевидным для этой компании, «страшно» – не значит «невозможно». Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в процессе культурной эволюции. Если кто-нибудь покидал компанию, она тщательно отбирала новых лидеров, которые разделяли бы базовые ценности, такие как забота, и повышали бы акцент на общей цели. Преимущества этого стратегического и культурного сдвига выразились в разнообразии ассортимента комплексных услуг и значительном росте, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага для развития культуры

В отличие от разработки и реализации бизнес-плана изменение культуры компании неразрывно связано с эмоциональной и социальной динамикой людей в организации. Мы выделили четыре метода, которые способствуют успешному изменению культуры.

Сформулировать стремление

Подобно определению новой стратегии создание новой культуры должно начинаться с анализа действующей, при этом так, чтобы система могла открыто обсуждаться во всей организации. Лидеры должны понимать, к каким последствиям приводит культура и как она соответствует или не соответствует текущим и ожидаемым условиям рынка и бизнеса. Например, если основные стили культуры компании – это результаты и авторитет, но они существуют в быстро меняющейся отрасли, целесообразным будет переход к обучению или удовольствию (с сохранением акцента на результатах).

Вдохновляющая культура предполагает принципы высокого уровня, проводниками которых служат организационные инициативы, как это было в технологической компании, которая стремилась повысить маневренность и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с точки зрения как реальных насущных проблем и возможностей бизнеса, так и устремлений и тенденций. В силу неоднозначной и не сразу различимой природы культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или вызовы роста, помогает людям лучше понять необходимость перемен и подключиться к этому процессу.

Выявить и развить лидеров, которые соответствуют намеченной культуре

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат, а также то, что Эдгар Шейн называет прикладными областями. Кандидаты должны оцениваться на предмет их соответствия намеченной культуре. Для этой деятельности критически важна единая модель, которая может увязать организационную культуру с индивидуальными стилями лидерства.

Лидеров, которые не поддерживают желаемые перемены, можно переубедить с помощью обучения и тренингов, наглядно показывающих важность взаимосвязей между культурой и стратегическим направлением, которое может получить новые импульсы. Зачастую такие лидеры начинают поддерживать изменение после того, как осознают его актуальность, ожидаемые преимущества и влияние, которое они лично могут оказать на этом пути. Тем не менее изменение культуры может привести к текучести кадров: некоторые уходят сами, потому что считают, что они больше не подходят организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте неформальные обсуждения культуры, чтобы подчеркнуть важность изменений

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и невербальные аспекты культуры в организации, коллеги должны общаться на эту тему друг с другом. Наша система объединенной культуры может использоваться для обсуждения действующих и намеченных стилей культуры, а также особенностей работы старших руководителей. Когда сотрудники начнут осознавать, что их лидеры все больше говорят о новых понятиях – например, об инновациях, а не о квартальной прибыли, – они сами станут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных бесед, такие как роуд-шоу, слушания и структурированные групповые обсуждения, могут поддержать изменения. Социальные медиаплатформы поддерживают возможность общения между старшими менеджерами и передовыми сотрудниками. Влиятельные сторонники перемен могут выступать за культурный сдвиг словами и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлечение сотрудников, создав структурированную основу для диалога и широкого обсуждения.

Закрепить желаемое изменение в модели организации

Когда структуры, системы и процессы компании выровнены и поддерживают намеченную культуру и стратегию, стимулирование новых стилей культуры и поведения станет намного проще. Например, управление эффективностью может использоваться, чтобы побудить сотрудников воплощать новые культурные атрибуты. Практика тренингов хорошо укрепляет намеченную культуру по мере роста организации и появления новых кадров. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее желаемой культуре. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, что структура компании и другие конструктивные особенности могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Соберем все вместе

Итак, перечисленные четыре метода были использованы традиционным производителем, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были усилены массированной кампанией по продвижению бренда. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самое большое препятствие для перемен и что высшие руководители являются ключевым рычагом культурной эволюции.

Культура характеризовалась достижением результатов, сопровождаемым заботой и стремлением, последнее из которых было необычайно сильным для промышленного предприятия. Один из сотрудников охарактеризовал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, нацеленных на то, чтобы нести добро в мир, с искренним желанием изменить общество в лучшую сторону, желанием, которое поддерживается и поощряется руководством». В то время как более широкая культура была тесно связана с совместным принятием решений, лидеры выступали порой авторитарными иерархами и даже политическими интриганами, что препятствовало принятию новых рисков.

Высшие руководители рассмотрели сильные стороны своей культуры, пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для воплощения стратегических намерений. Они согласились с тем, что им нужно больше рисковать, поощрять автономность, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент реорганизовал руководящую группу, поставив в центр сильных бизнес-лидеров, а остальным освободил время на то, чтобы стать поборниками новой культуры и сфокусироваться на клиентах.

Затем топ-команда созвала группу из 100 менеджеров среднего звена на серию конференций по лидерству, которые проводились два раза в год. По результатам первой же была создана информационная платформа для обратной связи и разработки плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в команды, сосредоточенные на важнейших бизнес-задачах. Каждая команда должна была изучить опыт за пределами компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы всей группе для обратной связи. Эта инициатива поставила руководителей среднего звена на роли, которые традиционно выполнялись вице-президентами, предоставив им большую самостоятельность в развитии культуры, основанной на обучении. Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая при этом культуру.

Президент также инициировал программу по выявлению сотрудников с прорывными идеями и нестандартными стилями работы. Эти люди были включены в проектные команды, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Деятельность команд сразу же повысила бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Спустя всего лишь год вовлеченность сотрудников подскочила на целых 10 баллов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного уровня, сформировав положительные отзывы об инновационных решениях компании.