скачать книгу бесплатно
? Конфликта еще нет. Сидят два партнера, общей компании еще нет, делить нечего. И вот они хотят понять, за кем последнее слово. Один фантазирует: «Представь, что мы нашли помещение для аренды. Мне нравятся условия, тебе нет. За кем решение?» Пока это абстрактная ситуация, есть силы обсудить ее со всех сторон. Может, всегда по любым вопросам последнее слово за первым партнером или только в вопросах аренды. А если речь о маркетинге, то решает второй.
? Конфликт возник. И тот же разговор, но в разгаре работы. На столе договор аренды, одному партнеру условия нравятся, другому – категорически нет. Но, если сегодня не подписать договор, помещение уходит к другим арендаторам, а ведь на поиск этого помещения ушло столько месяцев! Время поджимает, но никто не хочет уступать. Насколько сложнее будет договориться в такой ситуации…
Есть такое мнение: «Пока нечего делить, не надо и подписывать». А на самом деле всё наоборот: пока нечего делить – это лучшее время, чтобы детально обсуждать и договариваться. А когда уже вложено время и деньги, то даже спор из-за мелочи может превратиться в войну.
Дмитрий Кибкало,
основатель «Мосигры»
Я убежден, что партнерские договоренности должны быть с ограниченным сроком действия. Почему это важно: во-первых, люди меняются. Через три, пять, десять лет ваше понимание о том, что вы хотите от бизнеса, может измениться. У вашего партнера тоже. А еще – вы всё время в тонусе, потому что понимаете дистанцию, на которую бежите.
Если сроки партнерства оговорены, прописано, кто что делает, и есть четкое понимание о перспективах – что и когда получите от бизнеса, то нет надобности тратить время и силы на споры.
Вот представьте: партнеры начинают совместный бизнес и с самого начала договариваются, что через три года расходятся. При этом заранее знают, что будет после. Допустим, первый партнер получает деньги, и стоимость его доли считается вот таким образом. А второй получает этот бизнес.
При желании партнерство можно продлить. Вот срок закончился, но оба партнера видят плюсы от совместной работы. Отлично, они определяют еще один срок и продолжают работать. Но вот что важно: они вместе делают бизнес не потому, что не знают, как из него выйти, а потому, что осознанно приняли решение. Если кого-то не устраивает, например, количество времени, которое он тратит на бизнес, условия можно пересмотреть. И заключить новый договор на новый срок.
Неудобные вопросы. Обсуждать надо всё самое неудобное, болезненное и деликатное, потому что конфликты случаются именно из-за такого. Обычно это вопросы власти, денег, полномочий, семьи, несчастных случаев, ответственности за ошибки. Например: «Кому достанется доля в бизнесе, если один из партнеров умрет?» Или самый сложный вопрос: «Кто главный в компании?»
Есть способ облегчить жизнь. Для обсуждения неудобных вопросов приглашайте посредника: это может быть юрист, переговорщик или любой незаинтересованный человек. Главное условие – оба партнера доверяют его беспристрастности.
Посредник работает так: у него есть список вопросов, он их по очереди задает партнерам, следит за обсуждением и помогает отвечать конкретно, а не отделываться общими словами.
Посредник не дает поссориться. Одно дело – партнер спрашивает: «Кому достанется твоя доля, если ты разведешься?» Или: «Что будет, если ты вложишь деньги в продукт, а мы не получим прибыль?» Такие вопросы от друга или родственника могут звучать обидно, а если их задает посторонний человек, то что с него взять? Партнеры как бы занимают одну сторону напротив посредника, а не оказываются в состоянии спора.
Еще один сложный вопрос: как будут распределяться доли? И самое главное: почему такое распределение? Важно, чтобы все осознанно подошли к ответу. Часто предприниматели подходят к этому вопросу формально: поровну – 50 на 50 или всем по 25 %, если их четверо. Такая схема выглядит справедливой, но в реальности это ловушка.
Дело в том, что равное распределение долей будет справедливым только тогда, когда все партнеры вкладывают в бизнес равное количество сил, времени и денег. Причем не просто фактически вкладывают, а сами убеждены, что они вкладывают столько же, сколько и остальные. Как только у одного из партнеров появится чувство, что он вложил больше остальных, появится недовольство, которое может перерасти в конфликт.
Дмитрий Кибкало,
основатель «Мосигры»
К сожалению, когда мы только начинали делать бизнес, я не знал, как правильно. Мы с партнером поделили бизнес 50 % на 50 %. Сейчас я знаю, что так делать нельзя.
Кто-то должен определять повестку. Мы договорились на словах, что я главный, но это нужно выражать в чем-то вещественном, например распределением долей.
Распределение долей должно быть осознанным: по главенству, по вкладу каждого, а 50 на 50 – это на самом деле отложенный в будущее конфликт.
Мне очень повезло с партнером. Во многом благодаря его терпению мы и не разбежались.
Привлекая партнера, нужно понимать, ради чего ты это делаешь. И чем готов за это заплатить. Заплатить долей – это самый простой способ в моменте, но самый сложный в долгосрочной перспективе.
Работающий способ облегчить обсуждение – заранее передать партнеру вопросы, например за неделю. Хорошо, если партнер поживет с этими вопросами, привыкнет к идее обсуждения. Вероятно, он придумает собственные вопросы. Это лучше, чем внезапно спрашивать: «Как быть, если ты ошибся на миллион рублей?»
Фиксация договоренностей без общих фраз. Вот партнеры обсудили, до чего-то договорились, и теперь время записывать договоренности. Фиксация на бумаге помогает перепроверить себя: «Точно ли я такое обещаю? Я именно это имел в виду, когда обещал?»
Партнер говорит: «У меня полный фокус на этом проекте». Как это проверить
Письменные договоренности защищают от общих фраз. В разговоре слышишь: «Я отвечаю за рекламу». Вроде картинка в голове нарисовалась, ты согласен и обсуждаешь следующий вопрос. На самом деле это пустая фраза, за ней ничего нет. Сравните:
«Артем отвечает за рекламу»
Договоренность должна быть записана. Дело в том, что люди имеют свойство забывать, о чем они говорили, или по-своему интерпретировать слова. Со временем память начинает подстраиваться под сложившуюся в компании практику. Или старые договоренности начинают пониматься как-то по-новому. Всё это может происходить даже без злого умысла. А вот когда всё записано, всегда легко вернуться к тексту и руководствоваться именно им.
Николя Шавро,
владелец Ascott Deco Rus
В договоренности с партнером есть два правила: она должна быть письменной, но написанной не юристами.
Письменная – потому что никто потом не скажет «А я говорил по-другому», «Мы это не обсуждали», потому что договоренности имеют свойство забываться.
Договоренности не пишутся юристами: мы фиксируем не для того, чтобы судиться, а чтобы наша договоренность нас потом сама рассудила. Поэтому это максимум пара листов А4, понятным языком, человеческими фразами и без юридических конструкций.
Во время обсуждения старайтесь избегать фраз вроде «Мы обсудим это потом» или «Мы пропишем это в приложении». Если что-то не записано сейчас – считайте, что это не запишется никогда. А потом именно по этому вопросу и возникнет конфликт. Поэтому никаких отсылок к несуществующим дополнительным документам. Обсуждаем максимально конкретно здесь и сейчас.
Если вопрос объемный и ваша партнерская сессия состоит из нескольких дней, можно взять домашнюю работу и подготовить предложения. Но на момент подписания договора все условия должны быть записаны.
Михаил Воронин,
основатель Atlanty Group
Когда мы просуществовали с партнерами полгода, решили пойти к специалисту, который поможет нам договориться о правилах игры. Всё началось с вопроса «Кто главный?». Полтора часа кидания стульями, и мы больше узнали друг о друге, чем за предыдущие полгода.
Дальше мы создали 14 вопросов и полтора года договаривались. Назвали это «договор чести». Суть была даже не в договоре, а в самом процессе обсуждения.
Потом договор чести не раз выручал бизнес. Например, мне нравится придумывать, запускать, я предприниматель. Одна из моих зон ответственности была продажи. Мы прокачали продажи, и я пытался их подскинуть, потому что надоело. Пришел к партнерам, а они мне напомнили о договоренности. В конечном итоге это конструктивное благо, нужно просто передохнуть.
Я убежден, что, если входишь в партнерство, ты точно потратишь время на защиту бизнеса: либо до конфликта – на деликатные беседы, либо в конфликте – на суды и юристов. Поэтому лучше договориться до конфликта.
Мы почти у цели: вопросы обсудили, договоренности закрепили на бумаге, вроде всё. Последний шаг – распечатать копии и каждому расписаться.
Подпись дисциплинирует. Ставить подпись абы куда не хочется, поэтому вычитываешь каждое слово в документе. Если есть вопросы, уточняешь и просишь что-то поправить. А подпись – только когда согласен со всем на сто процентов.
Ценность соглашения – скорее в процессе обсуждения, чем в конкретном подписанном документе. Поэтому задавайте как можно больше вопросов, особенно неудобных и которые как бы неловко спрашивать. Но подписать документ в конце тоже важно.
Георгий Соловьев,
совладелец и CEO SkyEng
Если меня кто-нибудь спросит, насколько разумно в обычной жизни брать деньги у инвесторов, строить бизнес с партнерами и никак не оформлять отношения, я, ну конечно же, скажу: так делать нельзя, неразумно, опасно.
Но… четыре года мы жили на джентльменском соглашении, заключенном в юрисдикции страны Слово Пацана.
Это показывает уровень доверия внутри компании, но, к сожалению, не все люди его заслуживают.
Что спрашивать во время обсуждения
Нет универсального списка вопросов, который подходит каждой компании. Одни партнеры дружат семьями десять лет, поэтому им важно, что будет, если кто-то решит нанять родственника в компанию. Другим это не важно, потому что особо нет родственников.
Для удобства я сделал шпаргалку: основные темы и примеры вопросов. Это вопросы о ценностях компании, ролях партнеров, их совместном вкладе (в том числе вкладе рабочего времени), ответственности, зарплате и даже правилах и порядке выхода каждого из партнеров из бизнеса. Для удобства я привел эти вопросы на следующей странице.
Помните, что это лишь ориентир, и для вашего бизнеса могут понадобиться другие вопросы. Например, в творческом бизнесе может подняться вопрос, кому принадлежит результат совместного интеллектуального труда. А если партнеры уверены в успехе общего бренда – кому и как он достанется в случае расставания?
Что обсудить с партнером. Ценности и стратегия
– В чем миссия и видение компании? Что точно не является миссией? Можно на примере похожих компаний: «Вот они такие, а мы такими быть не хотим».
– Чего партнеры хотят добиться через год? Через пять?
– Это бизнес на продажу или для себя?
Роли в компании
– За какую часть бизнеса отвечает каждый партнер? Какие конкретно действия совершает каждый из партнеров?
– Кто главный в компании и в чем это проявляется? В каких областях его главенство не имеет силы и другие партнеры могут иметь приоритет?
– Можно ли нанимать в компанию родственников и друзей? На какие позиции, с какой зарплатой? Кто может принять решение об их увольнении?
Вклад в компанию
– Какие ресурсы вкладывает каждый из партнеров? Сколько денег? Какие компетенции, связи, какой опыт?
– Что из того, что у партнеров сейчас есть, они точно не должны вкладывать? Например, один из партнеров не вкладывает личные деньги, даже на случай кассового разрыва; а другой не содействует привлечению клиентов с помощью административного ресурса.
Ответственность
– За что партнеры несут ответственность? В чем она выражается?
– Что будет, если партнер пообещал что-то и не делает?
– Что будет, если это будет повторяться несколько раз? Сколько?
Рабочее время и зарплата
– По какому графику будем работать?
– Как определяются отпуска? Семейные обстоятельства? Какие ограничения могут быть на отсутствие в проекте по семейным обстоятельствам? Что делаем, если эти ограничения нарушены? Например, находим специалиста на замену.
– Как может меняться график и почему?
– Как и когда он не может меняться?
– Какая зарплата у каждого из партнеров? Как она может меняться и от чего зависит изменение? Кто принимает по ней решение?
Выход
– Если партнер хочет выйти из бизнеса, как он это делает? За сколько времени предупреждает, как?
– Партнер уходит из компании и начинает конкурировать, например, уводит сотрудников, клиентов. Что происходит в таком случае?
– Как распределяется доля, если партнер разводится с супругой или супругом? Есть ли обязательство у партнеров относительно общей компании заключить брачный договор со своими супругами?
– Что происходит, если партнер умер, признан безвестно отсутствующим или недееспособным? Как второй партнер позаботится о его семье?
Евгения Щербакова,
руководитель подразделения брендинга и маркетинговых коммуникаций METRO Cash & Carry
Принято считать, что в бизнесе, как и в семейных отношениях, партнеры должны друг друга дополнять и создавать баланс. Но, на мой взгляд, правильно наоборот: нужно найти похожего на тебя партнера.
Сначала вы два-три года строите бизнес на энтузиазме. А потом возникают разногласия из-за отсутствия взаимопонимания. Эту проблему можно было бы увидеть раньше, но мы жили с ощущением, что так и должно быть: мол, пусть разные партнеры друг друга дополняют. Но нет.
Что у партнеров должно быть схожее:
? ценности и жизненные принципы;
? социальный статус и образ жизни;
? жизненные цели.
Вот вам пример.
Обоим партнерам по 34. У одного семья, он главный кормилец, зарабатывает деньги и строит дом. Второй – живет один, инвестирует в себя и ставит грандиозные цели по захвату мира. Они по-разному будут смотреть на ключевые вопросы бизнеса. Например, в вопросах развития и темпа один будет осторожен, стараться инвестировать в ламинарное развитие компании, улучшать процессы. Второй же будет искать самые неординарные решения – ему нечего терять, он за темп, скорость и риск. Или вопросы прибыли. Один использует появившиеся деньги для своих нужд, а второй будет желать инвестировать в быстрое развитие компании. Или вопросы управления персоналом и построения культуры в компании. Один будет настаивать на контроле, внутренних регламентах и правилах, второй же – смотреть на это намного проще (потому что сам так живет) и считать это формальностями. Эти двое будут нервировать друг друга. Мой совет – обязательно задавать друг другу как можно больше неудобных вопросов на начальном этапе. Это поможет правильно сформировать ожидания партнеров от бизнеса и найти то самое взаимопонимание.
Подведем итог. Что делать, чтобы у вас получилось здравое партнерство:
– В идеале лучше, чтобы не было партнера, а бизнесом владели только вы. Партнерство – самый сложный способ привлечь человека в бизнес.
– Если привлекаете – проводите партнерскую сессию и подписывайте партнерское соглашение.
– Составлять соглашение нужно заранее, пока в бизнесе еще не появился предмет дележки.
– Соглашение должно быть написано простым языком.
– Обсуждайте самые неудобные вопросы: ответственность, расставание, смерть, развод с супругом.
– Сверьтесь по чек-листу на предыдущем развороте, чтобы посмотреть, какие ключевые области у вас не охвачены.
Выход из бизнеса
Теперь разберем ситуацию: один из партнеров хочет выйти из бизнеса, то есть продать свою долю, получить деньги, но при этом лишиться своих прав в компании. Предположим, что в нашей ситуации его долю должны выкупить остальные партнеры. Стоимость доли слишком большая, чтобы взять из личных денег, – счет идет на десятки миллионов рублей. И вот вопрос: что лучше сделать?
Рассрочка. Первый вариант – договориться о рассрочке выплаты доли: например, стоимость разбивается на десять лет равными частями. Если партнер не согласен, вторым витком предложения может быть получение дивидендов с прибыли в течение десяти лет или пока не выплатится его доля. Или, например, чтобы рассрочка не была бесплатной, на невыплаченную часть доли начисляем процент в размере ключевой ставки Центробанка.
Страхование. Страховые консультанты говорят, что проблему выкупа можно решить с помощью инвестиционного и накопительного страхования. Лучше уточнить схему у них, но обращайте внимание вот на что: с какого момента вы можете погасить стоимость доли уходящего партнера и есть ли ограничения.
