скачать книгу бесплатно
изменение физических характеристик материалов или потребителей;
изменение местоположения материалов, информации или потребителей;
изменение принадлежности материалов или информации;
хранение или размещение материалов, информации для потребителей;
изменение назначения или формы представления информации;
изменение физиологического или психологического состояния потребителей.
Полезной является классификация преобразований по четырем категориям:
производство, т. е. создание физических продуктов (например, оборудования);
транспорт, т. е. перемещение материалов или потребителей (например, услуги доставки);
снабжение, т. е. смена собственника товара (например, продажи со склада);
услуги, т. е. обслуживание потребителей или хранение материалов (например, услуги складирования).
Обычно для производства товара или услуги требуется несколько различных преобразований. Всю эту совокупность можно называть макрооперацией, а составляющие её детализированные преобразования – микрооперациями. Как происходит разбиение макроопераций на малые микрооперации, демонстрирует рис. 1.3.
Рис. 1.3. Макро – и микрооперации на примере изготовления трубопроводной арматуры
ЗАДАНИЕ
Укажите основные входы, тип процесса преобразования и выходы (товары или услуги) для перечисленных ниже операций.
На рисунке есть еще одна составляющая модели преобразования, это контур обратной связи. Контур обратной связи – это составляющая модели преобразования, позволяющая на основе информации осуществить контроль и корректировку входов, процессов преобразования с целью получения желаемых выходов. Источниками обратной связи могут быть внутренние и внешние.
ГРАНИЦА ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Простая модель преобразования является мощным средством изучения операций в разнообразных контекстах. Она позволяет анализировать и проектировать операции организаций многих типов и на многих уровнях. В эту модель можно добавить три дополнительных элемента (помимо товаров и услуг), расположенных с внешней стороны операционной системы (рис. 1.4.):
поставщики;
потребители;
внешнее окружение.
Рис. 1.4. Граница операционной системы
Поставщики поставляют в операционную систему входы. Они могут поставлять сырьё; готовую продукцию; услуги.
Потребители (или клиенты) – это пользователи выходов процесса преобразования. Изображенная на рис. 1.4. граница может рассматриваться как граница организации. В этом случае организация рассматривается как операционная система, вне которой находится организация. Такая модель подходит для малых организаций, чьи выходы направляются непосредственно её внешним потребителям. Однако большинство организаций состоит из множества микроопераций и подсистем.
Мы называем конечных пользователей или клиентов, потребляющих выходы последней микрооперации организации, внешними потребителями, а пользователей или клиентов остальных микроопераций – внутренними потребителями. Большинство операций в крупной организации имеют внутренних, а не внешних потребителей.
Все операционные системы взаимодействуют со своим окружением, которое можно разделить на внутреннее и внешнее окружение: Внутреннее окружение состоит из различных функциональных областей организации, каждая из которой имеет свою политику и свои ресурсы, прогнозы, цели, предположения и ограничения. Внешнее окружение – это совокупность юридических, политических, ментальных, социальных и экономических условий, в которых функционирует организация. Изменения, происходящие как во внутреннем, так и во внешнем окружении, влияют на операционную функцию. Традиционно организации стремились изолировать операционную функцию от своих потребителей и поставщиков, чтобы защитить её от внешних воздействий, в результате появились компании исповедующие закрытость и открытость операционной системы.
Операционные системы могут быть открытыми и закрытыми. Закрытые системы характеризуются утратой операционной функцией контактов с внешними потребителями и поставщиками и фокусированием внимания исключительно на процессе преобразования, который она контролирует. В открытых системах поощряется общение с потребителями и поставщиками, она ориентирует менеджеров на устранение барьеров между операционной функцией и её повышением для повышения конкурентоспособности организации.
Организация с точки зрения процессов
Тщательный анализ процессов, происходящих внутри организации, может оказаться мощным средством достижения понимания организационной деятельности. Этому способствует процессный подход к выполнению рабочих операций.
Процессный подход, имеющий своими истоками промышленный инжиниринг и измерение работы, сфокусирован на выполнении заданий. В основе процессного подхода лежит идея, что организация выполняет свою работу посредством связанных цепочек совместных действий различных подразделений и функциональных групп, которые называются цепочками.
Цепочки могут быть сгруппированы в две категории:
(1) Производственные процессы – процессы, в которых проектируются, производятся и поставляются товары и услуги, которых желают потребители.
(2) Административные процессы – процессы, в которых не производятся выходы, нужные покупателям, но которые необходимы для ведения бизнеса.
Для обеспечения интеграции и преодоления традиционной функциональной раздробленности, необходимо наличие "хозяина процесса". Его главной обязанностью является руководство усилиями по процессным усовершенствованиям. Понятие хозяина (владельца) процесса особенно важно для менеджеров, использующих процессный подход. Зачастую к улучшению интеграции в организации приводит одно только признание процессов полезными единицами анализа и целями управленческих действий.
Построение схем, демонстрирующих горизонтальные потоки – эффективный способ напомнить работникам о том, что различные отделы взаимосвязаны, даже если схемы организаций с вертикальными линиями подотчетности подсказывают обратное. В процессном подходе менеджерам предлагается сфокусировать внимание не на структурах и ролях, а на фундаментальных процессах. Однако надо иметь в виду, что примеры успешного применения этого подхода чередуются с неудачами.
Для текущих (позаказных) продаж, понимаемых как продолжение концепции «операция» используются положения модели цикла управления заказом. Цикл управления заказом состоит из десяти этапов, начиная с планирования и заканчивая послепродажным обслуживанием, которые характеризуют систему бизнеса компании.
В понимании операционного подхода важно понимать некоторые основные положения: это различия между операционными и административными процессами, использовать два основных подхода к совершенствованию процессов – движение за качество (постепенный с акцентом на измерения и контроль) и процессный реинжиниринг (радикальный с акцентом на перепроектирование). Процессный подход может улучшить интеграцию различных функциональных областей. В тоже время попытки улучшить процессы не всегда успешны, в частности, из-за недостаточного внимания системам контроля и поддерживающим административным процессам.
ЗАДАНИЕ
Выделите время, чтобы применить модель преобразования для анализа вашей деятельности. Если Вы работаете в крупной организации, то можете сфокусировать внимание на одном из ее подразделений.
Составьте перечни основных входов (преобразуемых и преобразующих ресурсов), процессов преобразования и выходов. Объедините их на схеме модели преобразования, подобной представленной на рис. Если выбранный Вами процесс преобразования очень сложен, Вы можете предпочесть представить его в виде последовательности связанных микропроцессов. На каких этапах этого процесса маркетинг, управление человеческими ресурсами и финансовый контроль играют наиболее важную роль?
Нарисуйте схему, подобную представленной на рис. 3, чтобы показать границу вашей операционной системы. На схеме укажите:
1. Основные входы, типы процессов преобразования и основные выходы.
2. Основные источники обратной связи.
3. Поставщиков и потребителей, внешних по отношению к вашей системе.
4. Основные факторы влияния окружающей среды.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
В этом разделе мы провели вводный обзор управления операциями. Операции – это одна из основных функций любой организации. Нашей целью было сделать так, чтобы Вы смогли дать определение операций и управления операциями. Мы придерживаемся той точки зрения, что операции – это все виды деятельности, необходимые организации для проектирования производства и поставки товаров и услуг ее потребителям и клиентам. Вы теперь можете определять роли и обязанности менеджеров по операциям.
Другая цель этого раздела заключалась в том, чтобы помочь Вам определить аспекты вашей работы, относящиеся к управлению операциями. Как мы теперь знаем, большинство менеджеров исполняют, по крайней мере, некоторые из обязанностей, относящихся управлению операциями.
Приобретение Вами способности должны помочь Вам применять модель преобразования и определять входы, выходы и процессы преобразования в организациях. Модель преобразования – это простое и эффективное средство анализа организации любого типа в терминах входов, процессов преобразования и выходов ее операционной функции. Вы теперь знаете о модели преобразования, а задания помогут Вам применять ее для анализа вашей и других организаций.
Еще одна цель заключалась в том, чтобы Вы стали способны выявлять операционные и административные процессы в вашей организации. Вы узнали, как процессный подход помогает менеджерам глубже понять операционную деятельность и найти способы ее улучшения. Надеемся, что Вы делали заметки о том, как изложенные в разделе идеи могли бы быть применены к вашей деятельности и вашей организации.
Мы также стремились к тому, чтобы Вы стали способны выделять границу операционной системы и указать ее взаимодействия с другими функциональными областями внутри организации и внешним окружением. Мы продемонстрировали расширенную модель преобразования, включающую в себя поставщиков, потребителей и внешнее окружение, а также важные различия между замкнутой системой, предполагающей изоляцию операционной функции от поставщиков и клиентов и открытой системой, поощряющей общение с поставщиками и потребителями.
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ
Управление и измерение результатов деятельности важно для всех функциональных областей организации, тем не менее, особенно важное значение оно имеет в управлении операциями. Измерение результатов деятельности – это способ не только узнать, что уже произошло, но и помочь людям работать на получение желаемых результатов в будущем.
Говорят "Что измеряется, то и делается". Иначе говоря, люди, обычно предпочитают работать в соответствии со стандартами, по которым их работа оценивается, а не искать лучший путь вперед. Это приводит к особенно серьезным проблемам, когда организации пытаются освоить новые операционные подходы, такие как тотальное управление качеством или поставки точно в срок, но продолжают измерять результаты деятельности, используя старые стандарты.
Раньше измерение результатов деятельности в организациях было сфокусировано преимущественно на финансовых показателях, определенных в соответствии с правилами финансовой отчетности. В последнее время происходит постепенный переход к использованию более широкого спектра показателей для обеспечения конкурентоспособности организаций в долгосрочной перспективе.
В этом разделе мы исследуем вклад операционной функции в конкурентоспособность организации. Мы проведем обзор основ измерения результатов операционной деятельности, фокусируя внимание на различие между показателями экономичности, эффективности, результативности и этичности (4Е) и оценим пригодность различных показателей деятельности для управления операционной функцией.
После изучения этого раздела Вы должны быть способны:
– понимать вклад операций в конкурентоспособность организации;
– анализировать сравнительную важность различных источников конкурентных преимуществ, определяющих цели операционной функции;
– определять различные способы измерения результатов вашей операционной деятельности.
ВКЛАД ОПЕРАЦИЙ В КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Под операциями понимаются любые виды деятельности, необходимые для проектирования, производства и поставки товаров или услуг потребителям. Операции должны давать организации конкурентные преимущества, понимаемые как более высокая, чем у конкурентов, прибыль или как обеспечение максимальной ценности потраченных денег, если мы говорим о некоммерческом секторе.
Под операционной стратегией понимается общий характер решений и действий, определяющих роль, цели и виды операционной функции так, чтобы они способствовали реализации избранной бизнес-стратегии. Таким образом, операционная стратегия связывает бизнес-стратегию с операционными решениями.
Поскольку операции являются одной из функций организации, операционная стратегия должна подчиняться ограничениям, накладываемыми корпоративной стратегией и бизнес—стратегией. В организации могут быть реализованы несколько основных подходов к выработке стратегий на разных уровнях:
Корпоративная стратегия – какие бизнесы нам следует вести.
Бизнес-стратегия – как мы должны конкурировать.
Функциональная стратегия – что мы должны делать для этого.
Рис. 1.5. Схема иерархии стратегий
В крупных компаниях любая отдельно взятая операция должна проектироваться и осуществляться в подчинении стратегии рассматриваемого бизнеса и корпоративной стратегии. Например, отдельный бизнес, представленный в регионах, должен вестись в связи с общей стратегией холдинга.
Каждая из операций может вносить вклад в общую конкурентоспособность. Для анализа и оценки вклада операций в общую конкурентоспособность промышленных компаний используется "четырехэтапная модель" Хейза и Уилрайта. Они предложили классификацию видов вкладов, вносимых операциями в общую конкурентоспособность производственной и сервисной компании. В четырехэтапной модели предполагается, что операционная функция проходит четыре этапа развития, различающихся её вкладом в конкурентоспособность организации (рис. 1.6.).
Рис. 1.6. Четырехэтапная модель вклада операционной функции в конкурентоспособность организации.
На этапе I – внутренне нейтральном – операционная функция работает не так хорошо, как другие функции организации и не вносит вклада в конкурентные преимущества организации. Цель операций – минимизировать негативные последствия операций.
На этапе II – внешне нейтральном – операционная функция работает, по крайней мере, так же хорошо, как и другие функции организации, но по-прежнему не вносит вклада в конкурентные преимущества организации. Цель операций – помогать бизнесу поддерживать паритет с конкурентами.
На этапе III – внутренне поддерживающем – операционная функция имеет характеристики на уровне лучших организаций в данном секторе, и следовательно, обеспечивает организации конкурентные преимущества. Цель операций – оказывать надежную поддержку бизнес-стратегии.
На этапе IV – внешне поддерживающем – операции становятся источником устойчивых конкурентных преимуществ. Операционная функция достигает «мирового класса», т. е. обеспечивает текущие конкурентные преимущества и создает основы для освоения в будущем новых сфер деятельности.
ЗАДАНИЕ
Вы можете попробовать определить, как измерения операционной деятельности используются в вашей организации. На какие вопросы Вы должны ответить, чтобы выяснить на каком этапе по четырехэтапной модели находится операция?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Так, Вы можете обнаружить, что первый аспект в вашей компании – может быть качество товара или предоставляемых услуг или качество обслуживания. В последнем случае применительно к работе менеджера – это может быть вежливость, дружественность и осведомленность, понимание и предвосхищение потребностей потребителей. Другим аспектом может быть быстрота. Для менеджера это означает быструю обработку заказов и такое формирование операций, которые не заставляют клиента ждать. Обязательность могла бы стать следующим аспектом, что означает безусловное выполнение обещаний. Например, если Вы сообщили клиенту о намечающемся сроке поставки, то он должен быть выполнен. Гибкость могла бы стать четвертым аспектом, означающим удовлетворение индивидуальных запросов потребителей и приспосабливание к сезонным колебаниям спроса. Затраты как один из наиболее важных аспектов операционной деятельности, означал бы контроль над затратами, и в случае менеджера, в частности мог бы означать высокий коэффициент загрузки и использования рабочего времени. Эти аспекты операционной деятельности важны для всех операций, хотя относительная их важность может значительно изменяться в зависимости от характера операций.
Чтобы оценить, на каком этапе по четырехэтапной модели находится ваша операция, Вы должны сопоставить свои достижения по всем этим аспектам операционной деятельности с достижениями конкурентов и желаниями и нуждами потребителей. Для вынесения обоснованного суждения Вам необходимо больше узнать о конкурентах.
Цели операционной деятельности
Перед операционной деятельностью могут быть поставлены следующие пять целей, соответствующие пяти источникам конкурентного преимущества:
Преимущество в затратах – делать вещи при меньших затратах ресурсов.
Преимущество в качестве – делать вещи правильно с первого раза.
Преимущество в обязательности – делать вещи вовремя.
Преимущество в быстроте – делать вещи быстро.
Преимущество в гибкости – делать разные вещи или делать вещи по-разному.
Схематическая связь целей с конкурентными преимуществами компании показана на рис. 1.7.
Рис. 1.7. Пять источника конкурентных преимуществ
Эти пять целей не являются независимыми, а наоборот, тесно связаны друг с другом. Например, трудно делать вещи правильно с первого раза, не обладая способностью делать их вовремя. Принято считать необходимым компромиссы между этими целями. Например, высокое качество считается несовместимыми с низкими затратами или быстрыми поставками. Однако, сейчас растет понимание того, что достижение одной из этих целей может способствовать достижению остальных.
Отметим, что каждая их этих целей имеет внутреннее значение, т. е. значение для операционной функции, и "внешнее значение", т. е. значение для потребителей или клиентов. Таким образом, существует тесная связь между операционной и маркетинговой функциями в удовлетворении потребителя и, следовательно, в создании конкурентных преимуществ.
ЗАДАНИЕ
Рассмотрите поочередно пять основных целей операционной деятельности и сделайте краткие заметки о том, что каждая из них означает для операционной функции вашей организации, и что она означает для потребителей или клиентов вашей организации.
Последствия низких затрат
для операций
______________________________________________________________________________________________________________________
для потребителей
______________________________________________________________________________________________________________________
Последствия высокого качества
для операций
