скачать книгу бесплатно
Неправы обе «отвергающие» стороны. Часто бывает так, что под видом требований к возможности «творить» подчиненный пытается получить право делать то, что наиболее интересно, в максимально комфортном для себя режиме и без ответственности за результат, чего мы допустить не можем. Руководителю же следует понять, что нельзя экономить на управлении. Кроме того, делегирование полномочий – если вы не сформулировали или не проконтролировали способы достижения результатов, и тем самым делегировали эти полномочия подчиненному – не освобождает вас от ответственности за то, что делает получивший полномочия подчиненный. Это так, на всякий случай.
Директивно прописанный (в процессе планирования) набор действий вызывает сопротивление участников, вызванное тем, что у них есть иные точки зрения на возможные способы получения результата, а предложенный сверху императив не воспринимается как единственно верный. Делегирование же полномочий при выборе методов достижения результатов – так называемое векторное планирование – приводит к тому, что каждый «строит свой дом». А в итоге неизбежен конфликт вроде «Что ж вы тут учинили, окаянные!» с естественным встречным недовольством тех, кто искренне вкладывал все силы в работу. Немногим лучше выглядит ситуация, в которой «экономия» времени на составлении точного перечня работ приводит к постоянной и неоправданной коррекции рабочих заданий, хотя все всплывающие по ходу работ вопросы можно было предусмотреть заранее. Результатом в обеих ситуациях будут демотивация сотрудников и неоправданно высокий расход ресурсов вообще и времени в частности.
Поэтому нужно пройти между двумя крайностями: не навязывать исключительно свое ви?дение, а «продать» его, или же проуправлять «генерацией идей» подчиненными. Так или иначе, перед началом работы нам стоит получить понятный всем перечень действий для достижения результатов.
Занимаясь консалтингом и подключаясь к заваленным проектам, я примерно в 80 процентах случаев обнаруживал, что перечень работ в нужной детализации в компаниях отсутствовал.
Нам нужен не просто результат, а результат, который получен устраивающим нас и согласованным с нами способом.
А как лучше всего описать способ получения результатов? Самое простое – это перечислить все необходимые для этого действия. Или, если пока нельзя перечислить все, указать те, которые нужно выполнить до следующей «точки ясности», откуда будет виден дальнейший порядок действий. Если же при составлении такого перечня вы упираетесь в так называемый «режим АХЗ» (в литературном варианте аббревиатура АХЗ расшифровывается как «А хто его знает»), выбор за вами: можете возвращаться к задаче № 1 (формализация результатов) или, отказавшись от Пути Знания, последовать Путем Веры и попытаться поэксплуатировать свою счастливую звезду.
Предположим, что дорога, в общем, ясна, и перечень работ вытанцовывается. На этом этапе нас ждет еще одна ловушка: а насколько этот самый перечень детализировать? Где та грань, которая отделяет полезную и эффективную технологию от маразма? Уместная детализация перечня будущих работ должна позволить полноценно выполнить задачу № 4.
Задача № 4: Расчет необходимых ресурсов
К сожалению, очень многие грандиозные – без иронии – планы превращаются в пшик из-за нехватки ресурсов. Проблема же в том, что осознание этой нехватки наступает уже в процессе выполнения проекта. Мой опыт свидетельствует: при анализе причин тупика, в который упираются те или иные проекты, нехватка ресурсов – наиболее часто встречающаяся проблема. При этом на просьбу показать список ресурсов и методы их расчета отвечают недоуменными взглядами. То есть эта задача, конечно, как-то подразумевалась, но никем не была внятно сформулирована и, естественно, никем не была решена подобающим образом. В итоге либо недостающие ресурсы изыскиваются в режиме «любой ценой», что существенно уменьшает (и это в лучшем случае) эффект от реализации проекта, либо проект замораживается, а это значит, что вложенные в него ресурсы обесцениваются или вообще теряются. И, конечно, один из основных и трудно учитываемых ресурсов – это время, которое, как мы уже знаем, величина постоянная, и его совокупное на всех участников процесса количество не зависит от того, насколько оно важно для компании. Если бы время увеличивалось пропорционально степени его нужности и критичности или силе требовательности руководителя, все было бы гораздо проще.
Правильное решение задачи № 3 позволяет учесть все нужные ресурсы как по виду, так и с нужной степенью точности – «до миллиона» или «до десятки». Конечно, кроме времени нам могут потребоваться деньги, квалификация, люди, оборудование, помещения и тому подобное. Желательно, чтобы учет видов и количества критичных для выполнения проекта ресурсов не проходил в режиме «если что, где-нибудь найдем».
Гораздо правильнее еще на стадии планирования в рамках решения этой задачи описать координаты этого самого «где-нибудь» и проверить, действительно ли там в необходимом количестве и свободном доступе постоянно лежат нужные ресурсы. Учтите, что при расчете ресурсов людям более свойственен необоснованный оптимизм, чем избыточный пессимизм. Недаром говорят, что смету строительства или ремонта после расчета надо умножать на два (люди опытные говорят, что на три). С чем связан именно такой «уклон»? Причины могут быть разными: нежелание думать о неприятном, пусть и реальном, желание получить результат, опасения получить отказ от лица, принимающего решение, которого расстроит «большая» смета, вера в свою «счастливую звезду», позволяющую как-то решить проблемы, и много чего еще.
В общем, избыточный оптимизм имеет место быть, поэтому сам руководитель не должен и просто не имеет права ему поддаваться, при делегировании же решения этой задачи подчиненным всегда предупреждайте о том, что попросите детальное обоснование количества всех ресурсов – конечно, в письменном виде. Этот нехитрый, в общем, прием позволяет кратно снизить как количество лжи, так и уровень шапкозакидательских настроений.
Мне приходилось слышать и такой вот примерно аргумент: «Если бы мы изначально думали о ресурсах, ограничениях или препятствиях, то вообще бы ничего не сделали! Надо сосредотачиваться на позитиве, и тогда все получится!» Что можно на это сказать? Бывает, что принцип «глаза боятся, а руки делают» или «ввяжемся в бой, а там Бог поможет Англии» и тому подобные изыски действительно срабатывают. Вопрос в том, чего хотите вы: раз за разом испытывать свою везучесть или проактивно управлять результатами. Отсюда и выбор подхода. Как говорится, каждый правый имеет право…
Для человека, который готов мыслить рационально, очевидно, что любая вечеринка когда-нибудь заканчивается, поэтому лучше понимать реально необходимые ресурсы и заблаговременно их подготовить или разработать проекты по их пополнению, не принимая за таковые уже упоминавшийся подход «что-нибудь придумаем». А при невозможности этого – скорректировать желаемые результаты, вернувшись к задаче № 1.
Задача № 5: Выбор оптимальной последовательности выполнения работ
Эта задача кажется тривиальной, но в реальности очень редко решается должным образом. Результат: неоптимальный расход ресурсов и рост всех видов издержек, как правило, в связке «время – деньги». Причина такой закономерности в том, что имеет место стремление «ускорить выполнение», а лучшим способом достичь этого видится неосознанная или осознанная экономия на планировании вообще и на моделировании оптимальной последовательности работ в частности. Раздается решительный призыв: ладно, хватит мусолить тему, пора работать! То есть планирование, как мы уже знаем, часто воспринимается как «не работа», а некий ритуал, который положено исполнять «просвещенным манагерам». А на как бы положенный, но не сильно вдохновляющий ритуал людям энергичным времени жалко. Моя же рекомендация такова: не экономьте на моделировании оптимальной последовательности выполнения работ и не надейтесь, что «по ходу дела» разобраться будет легче. Как правило, разбираться приходится тогда, когда точка невозврата уже пройдена и часть дорогих ресурсов потеряна. Нередки случаи, когда вложенные в работу труд и время (не говоря уже о деньгах) обесцениваются вынужденными простоями в ожидании компонентов от «смежников». Такие ситуации снижают авторитет руководства, уменьшают веру в успех проекта, сбивают рабочий настрой, вызывают чувство досады за напрасно потраченные усилия и создают дополнительные предпосылки для конфликтов. То, что вы «сэкономите» на решении этой задачи, с лихвой будет потеряно уже непосредственно в процессе работы. Рациональный руководитель заботится в первую очередь не столько об экономии ресурсов, сколько о правильном их инвестировании.
Задача № 6: Обеспечение координации участников работ
Хороший план должен учитывать необходимость согласования рабочих моментов. А для чего, собственно? Любой план содержит в себе элементы неопределенности, так как опирается на прогнозы. Многое мы не знаем, а предполагаем. На старте мы видим одни элементы «пейзажа», а когда начинаем движение, перед нами открываются новые ракурсы и детали. Ни один план не может – да и не должен – предусматривать все. А это значит, что неизбежно возникнут ситуации, планом не предусмотренные. Поэтому и разработка критериев выполнения (см. задачу № 2) может быть недостаточной. Ведь бывает, что в процессе выполнения нужно менять и цели, и критерии их достижения. Могут появиться новые работы, неожиданные препятствия, непредвиденные потребности в дополнительных ресурсах, отсутствие полномочий, неопределенные области ответственности и тому подобные «камушки». Конечно, можно попробовать выдать всем участникам работ карт-бланш: любые не описанные в плане вопросы решайте самостоятельно, разрешаю! Но такое решение чревато очевидными негативными последствиями, а значит, нам надо запланировать форматы, в рамках которых участники будут иметь возможность обсудить возникшие вопросы, например, заранее назначить координационные встречи участников проекта.
Такой подход, хотя и вызывает дополнительные расходы времени, обеспечивает существенные выгоды, кратно превышающие эти расходы, а именно:
• Сотрудники знают, что в случае возникновения непредвиденной ситуации они не останутся с ней один на один и получат необходимую поддержку. Это формирует здоровую рабочую культуру.
• Уменьшается деструктивная конфликтность между участниками, которая в иных случаях неизбежно катализируется любой неопределенностью.
• Руководитель может оптимально «разрулить» возникшие сложности.
Поэтому правильно было бы считать потраченное на такие мероприятия время не расходом, а инвестицией.
С плановыми форматами мы разобрались. А как быть, если возникшая ситуация очевидно не позволяет дождаться запланированной координационной встречи?
В таких случаях должна срабатывать парадигма «Уперся – сообщи!». Суть ее в том, что при возникновении ситуации, которая может помешать получению запланированных результатов, конечных или промежуточных, сотрудник обязан мгновенно проинформировать об этом руководителя. Подробно об этой и других парадигмах я рассказываю в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Руководитель, получив сигнал от сотрудника, обязан либо оказать ему содействие, либо скорректировать параметры задачи – например, сроки или качество работы.
Уточнение: мы с вами знаем, что любой полезный инструмент кто-нибудь обязательно попытаются использовать во вред. Поэтому руководитель должен уметь распознавать и пресекать неправомерные обращения, когда сотрудники пытаются толочь воду в ступе, «пилить опилки», избыточно «пережевывать» уже решенные вопросы и переливать из пустого в порожнее.
Но страх неправомерного применения парадигмы или стремление сэкономить время вообще или на управлении в частности иногда заставляют руководителя избегать своевременного вмешательства в ситуацию и предоставлять сотрудникам право разбираться во всем самостоятельно. Такой подход будет правильным только при условии, что в вашем подчинении работает высокопрофессиональная, хорошо мотивированная и лояльная команда. Создать же такую команду путем «сбрасывания вниз» своих обязанностей невозможно. Вместо этого мы получим:
• импровизации без должных знаний и понимания последствий;
• «самозахваты»: действия без оформленных устно или письменно полномочий;
• борьбу за дефицитные ресурсы (обычно человеческие), в результате которой сотрудники не делают то, что нужно, а обсуживают того, кто «громче орет»;
• «сидение на попе возле кочки» до тех пор, пока кто-то сверху не пнет или не решит вопрос;
• «результат по-русски» вместо промежуточного или окончательного результата.
В общем, как говорил классик менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, «понос, рвота, кровоизлияние». И это отнюдь не преувеличение, а самая настоящая реальность, данная нам в ощущениях, хотя зачастую мы не считаем ее прямым следствием неправильного решения задачи № 6 управленческого планирования.
Задача № 7: Оценка и минимизация рисков
Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.
Классическим примером работы с рисками можно считать обеспечение противопожарной безопасности здания. К профилактическим мерам здесь относится выбор специальных конструкций и материалов, минимизирующих возможность возгорания, и оборудование специальных помещений или площадок для проведения работ, которые могут вызвать пожар. На случай возникновения пожара предусматриваются сигнализация и система оповещения, системы тушения огня, автоматические и работающие на ручном приводе, лестницы и проходы для выхода из здания. Кроме того, в «правильных» компаниях еще проводят специальные учения, чтобы люди не только расписывались за «противопожарный инструктаж», но и на самом деле смогли правильно действовать при пожаре. Во времена Советского Союза внутри трудовых коллективов формировались пожарные расчеты, члены которых должны были проходить специальную подготовку в соответствии со своим «номером»: уметь работать багром, топором, пожарным стволом и другими инструментами и приспособлениями.
Так должно быть. На практике же все происходит, как вы знаете, по-разному. И чем заканчивается это «разное», мы тоже знаем из средств массовой информации. Любопытный, на мой взгляд, факт: результаты опросов показывают, что одним из самых раздражающих факторов для персонала предприятий с иностранным капиталом является… проведение учений по отработке эвакуации в случае пожара.
Кстати, большая часть западных компаний имеет так называемые «красные папки», содержащие набор первоочередных действий «в случае, если». И случаи там могут быть описаны самые разные – например, негативные публикации в средствах массовой информации, – чтобы в тех самых случаях не метаться как заполошная курица.
10 шагов для анализа рисков
1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления).
2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале.
3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале.
4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков.
5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными.
6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом.
7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи).
8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов.
9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность.
10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков.
Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам.
Вводим дополнительные характеристики возможных рисков.
Масштаб рисков:
• Сегментный: риски, касающиеся только определенного сегмента деятельности (например, рост стоимости аренды торговых площадей в связи с ростом стоимости обслуживания зданий и других факторов).
• Региональный: риски, связанные с теми или иными особенностями географической территории.
• Федеральный: риски, связанные с переменами в государстве (это могут быть новые законы или новые «веяния сверху», после озвучивания которых власти везде начинают активно работать в заданном направлении).
• Международный: риски, связанные с событиями планетарного масштаба (например, недавний кризис мировой экономики 2008 года.
Частота рисков:
• Постоянный: риск, влияние которого проявляется всегда.
• Периодический: риск, который возникает в конкретных повторяющихся ситуациях (например, при входе в новый регион или при переключении на нового поставщика).
• Разовый: риск, который может возникнуть лишь единожды.
Кроме того, мы можем «углубить» бальный способ оценки «вредоносности» и вероятности возникновения рисков, совершив переход от диапазонного уровня неопределенности, который мы получаем при выставлении баллов, к сценарному уровню. Вводим градации вероятности возникновения события.
Оценка вероятности возникновения события
A: событие почти обязательно произойдет, вероятность более 75 %;
B: событие скорее всего произойдет, вероятность близка к 75 %;
C: событие может произойти, вероятность около 50 %;
D: событие может произойти при стечении ряда обстоятельств (каких?), вероятность 35 %;
E: вероятность события незначительна, менее 20 %;
F: событие практически никогда не произойдет;
Шкалы при необходимости можно сделать еще более широкими, а количество градаций – увеличить.
Оценка «вредоносности» события
1: последствия события ставят под угрозу само существование компании;
2: последствия события являются критическими, не могут быть исправлены и приводят к необходимости сворачивания проекта;
3: последствия события серьезные, ликвидация связана с предельным напряжением ресурсов и потребует пересмотра условий проекта;
4: последствия события умеренно негативные, устранимы в случае отвлечения ресурсов от выполнения работ, на результаты влияние незначительное и может быть компенсировано привлечением дополнительных ресурсов;
5: последствия события незначительные и легко устраняются, ресурсы на ликвидацию невелики, влияние на ход работ минимальное, на результаты – никакого;
6: последствиями события можно пренебречь;
Теперь по двум осям, на которых отображается вредоносность события и его вероятность, можно построить таблицу-шахматку и вписывать в ее клетки те риски, которые выявили в самом начале.
Давайте зададимся вопросом: как получать необходимые для оптимально реалистичной оценки рисков факты? Конечно, все можно сгенерировать и систематизировать самостоятельно, используя любые доступные технологии прогнозирования – кофейную гущу, хрустальный шар, выход в астрал, интуицию, базы данных, обзоры и прогнозы экономических тенденций. Можно привлечь к этому процессу – на любой его стадии, от сбора и анализа данных до подготовки решений, – подчиненных. Более того, для повышения объективности можно привлечь одного или нескольких экспертов, а для математически правильного учета мнения каждого из экспертов использовать метод взвешенных коэффициентов, описание которого легко найти в интернете. В работе с подчиненными также можно использовать различные формы кооптирования: персональные поручения, рабочие группы, совещания, анонимные опросы и мозговые штурмы.
Например, что для выполнения проекта нам необходим банковский кредит, о котором уже есть предварительная договоренность с банком, и мы будем оформлять его получение параллельно с другими действиями в рамках проекта. Какие риски могут здесь возникнуть? Самые разные: проблемы в экономике и связанное с этим ужесточение кредитной политики банка, кадровые перестановки в правлении банка или в кредитном департаменте. Что можно сделать для профилактики этих рисков? Стоит ли этим заморачиваться? Или наш вес как клиента делает все эти риски несущественными? Или у нас есть замечательные альтернативы – проработанные, а не гипотетические вроде «если что, обратимся в другой банк, нам тут постоянно шлют предложения»? Решать вам.
Нельзя не затронуть вопрос о часто встречающихся и редко учитываемых внутренних рисках. К ним относятся как минимум возможные конфликты между участниками работ. Конфликтовать могут как рядовые сотрудники, так и руководители любого уровня. Конфликты случаются не только внутри подразделений, но и между подразделениями, и рабочие конфликты между сотрудниками разных подразделений, возникающие в ходе выполнения проектов, часто являются продолжением личностных конфликтов их руководителей. Сотрудники, зная об отношениях руководителей, осознанно или неосознанно стараются им «подыграть».
Понятно, что любые виды конфликтов увеличивают «стоимость» работ как минимум по осям «время – деньги». В общем, надо помнить: проект, в котором участвуют несколько сторон, всегда вызовет конфликт тех или иных интересов. Избежать таких конфликтов нельзя, но можно минимизировать и создать систему их конструктивного разрешения. Помимо описанной выше задачи № 6, обеспечение координации участников, есть еще один достаточно универсальный способ.
Уровень конфликтности участников сильно зависит от того, как руководитель реагирует на конфликты. Наиболее типичные неправильные подходы я бы описал так:
• Игнорирование: руководитель вообще не вмешивается в конфликты сотрудников. Последствия: замедление, искажение и остановка работ, торжество «хитроумных» или агрессивных над лояльными и профессиональными, снижение легитимности власти ввиду ее отказа от выполнения функции «надзора за территорией».
• Общая вздрючка: в случае конфликта все участники и наблюдающие получают «по полной» из позиции «сверху» независимо от роли. Последствия: парализующий страх и уклонение от активного участия в работе, снижение легитимности власти из-за несправедливости наказания.
• Участие на равных: руководитель становится активным участником конфликта, забывая о том, что он на это просто не имеет права, так как обязан погасить сам конфликт и устранить причины возможного повторения или возобновления. Последствия: уменьшение легитимности власти из-за снижения авторитета руководителя.
Руководитель может не вмешиваться в конфликт только в одном случае: если конфликты конструктивно, в нужные сроки и без «метастаз» разрешаются сотрудниками. В остальных случаях он обязан вмешаться и, как минимум, разрешить конфликт и вывести его в конструктивное русло, максимум – проанализировать причины и устранить их для профилактики конфликтов в будущем. Возможно, анализом стоит заняться не после первого случая, но после второго – обязательно, ибо это уже будет закономерность.
При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не мог. Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску:
• Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.
• Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.
• Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.
• Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.
• Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.
Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.
Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:
1. Если четыре возможных причины неприятности устранены, то всегда найдется неизвестная пятая.
2. Даже если неприятность не может случиться вообще, она случается.
3. Из всех возможных неприятностей произойдет та, ущерб от которой больше.
4. Несколько неприятностей случаются в самой неблагоприятной последовательности.
5. Всякая попытка исправить неприятности приносит новые проблемы.
6. Предоставленная самой себе, ситуация развивается от плохого к худшему.
