Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время

скачать книгу бесплатно


Но можно ли быть крайне эффективным в передовой сфере, например ИT-технологиях, и при этом оставаться механистической системой, «технократией»? Вполне. Множество филиппинских и индийских компаний, которые специализируются на услугах техподдержки, организованы именно так. Десятки тысяч сотрудников по скрипту отвечают на вопросы. У каждого служащего на стуле прикреплен датчик, который показывает, на рабочем месте находится ли человек – формально для того, чтобы на отсутствующего не переключали звонки. Но если сотрудник отсутствует больше десяти минут в день, ему начисляются штрафы.

И такие компании точно на локальной вершине – «бирюзовые» организации никогда не смогут составить им конкуренции по цене. Ведь жесткая формализация позволяет ИT-технократиям нанимать персонал не очень квалифицированный и потому менее дорогой, в этом они не отличаются от автозавода.

В фирмах информационных технологий можно отыскать даже успешные автократии – именно так нередко организованы ИT-компании, которые входят в крупные холдинги. Головные структуры могут позволить себе переплачивать за «податливость» исполнителей, а потому жестко диктуют свои пожелания без лишних формальностей и хорошо платят за исполнение.

Но мы помним, что изменчивость организации и требуемая квалификация персонала в значительной мере влияют на ее эффективность в конкретных условиях. На практике изменчивость можно представить как уровень формализации, высокий или низкий. А требуемая квалификация персонала выражается в типе взаимодействия с сотрудниками – принуждающий или помогающий. Так мы получаем четыре основных вида организаций и два дополнительных, которые будут наиболее эффективными в своем «квадрате» графика, представленного на рисунке 1.

О технократии мы уже упоминали – это именно тот «механистический ад», который обличают сторонники «бирюзовых» теорий. Но он не случайно доминировал на Западе вплоть до Второй мировой войны.

Да, технократические компании – это организации с низким темпом изменений из-за высокой формализации и низкой квалификацией основного персонала. Но управление процессом несложное – выгонять работников легко, на производстве работает условный или настоящий конвейер, где каждый прикручивает свои «три гайки». Ни от кого ничего не зависит, никому нет дела до душевного комфорта работников. Это невероятно надежная система, которая умеет дешево и быстро наполнять рынок достаточно качественными товарами или услугами. И пока рынок стабилен и не насытился, ничто не может с ней сравниться по эффективности.

Но когда требования к персоналу по-прежнему невысокие, а стабильность исчезает, на вершине оказывается автократия. Действительно, если работники справляются даже неквалифицированные, но все вокруг быстро меняется, как лучше поступать? Как в армии. Вся власть у командира, он приказал – все побежали! Минимальная формализация, высокая гибкость, работники не задают лишних вопросов, не рассуждают, как надо, они просто бегут, куда сказал руководитель.

Меритократия и демократия – корпоративные культуры, которые наиболее эффективны при высоком уровне мастерства персонала и, соответственно, низкого или высокого влияния изменений. Они используют помогающий стиль взаимодействия с сотрудником и такой же принцип управления.

Если регламенты в технократии и приказы директора в автократии были инструментом принуждения, то в меритократии (другое название – «культура успеха») основная задача правил – помогать людям. Больше содействовать работе и стандартизировать процессы, а не наказывать и приказывать.

Жесткие правила сковывают сотрудников. Они бесполезны и даже вредны, когда бизнес сложный, а внешняя среда изменчива. Но квалифицированный работник обычно более зрелый, он и не нуждается в принуждении. Разумеется, в критических местах остаются небольшие «красные линии» – есть обязательные и рекомендуемые правила.

Взамен у компании растут требования к сотрудникам. Люди должны хотеть большего, организации живут за счет этого. Врачи должны спасать жизни, менеджеры по продажам – больше продать, это «большее» всегда свое в разных организациях. Кто-то хочет обеспечить лучший сервис, кто-то – придумать инновационный продукт… Но если человек будет иного склада и попытается «просто жить» внутри этих достаточно широких ограничений, у него не получится, система не позволит. А менеджерам меритократии нужно обеспечивать бесперебойное функционирование системы из достаточного количества самостоятельных людей, то есть работа управленцев меняется.

Если же бизнес остается сложным, но меняется значительно быстрее, то стиль управления еще дальше уходит в область помогающего с меньшей формализацией. Возникает тип организации, лучшее название для которой – демократия. Другое устоявшееся название – органическая компания, культура возможностей.

Различие между меритократией и демократией можно увидеть при сравнении медицины и ИT-технологий. Например, и хирургия, и ИT-стартап используют персонал очень высокой квалификации. Но хирургия принципиально не изменилась за последние 20 лет, и уж точно значительно меньше, чем за то же время сфера ИT-технологий. Да, появляются новые приборы, препараты, но основное осталось неизменным: как были главными инструментами руки хирурга и понимание, что ты ими делаешь, так и остались. И специалисты нужны очень квалифицированные.

Иное дело – ИT-стартап. Высокая квалификация, непрерывные изменения и минимальная формализация – залог успеха таких компаний. И если для передового хирургического центра лучше всего подходит меритократия, то для стартапа – демократия. В таких компаниях высококвалифицированные люди распределяют задачи между собой, сами определяют временны?е рамки. Им никто не пишет скриптов и не составляет никаких планов.

Как мы видим, представление, что ты либо в механистическом аду, либо в ситуации полной свободы, неверно. Противоположностью технократиям являются не обязательно организации из очень квалифицированных, неуправляемых и неформализованных людей, которые в 60-х годах называли «органическими». Вариантов гораздо больше.

В строительной области выбор не ограничен автократией и технократией. Есть примеры, когда в этом же сегменте рынка эффективно работают организации меритократические.

Это компании, которые специализируются на юридической очистке площадок. Они недорого приобретают участки, на которых по закону нельзя строить по разным причинам. Затем проходят все процедуры согласований, «чистят» их и продают значительно дороже под застройку. Обычно этим занимается команда из одного-трех очень квалифицированных специалистов. И это классическая меритократия.

В строительной области есть и демократические элементы – это, конечно, хорошие архитектурные бюро. Но не те, что создают проект под одного клиента, и не те, что перерабатывают некий входной материал в стандартный выходной. Нет, демократическое архитектурное бюро каждый раз пытается совершить прорыв. Разумеется, при совершении прорыва сотрудники готовы слушать друг друга и давать обратную связь.

Конечно, среди архитектурных бюро есть организации и в культуре успеха, в которых руководитель управляет группой помощников. И в культуре правил, в которых специалисты обрабатывают сравнительно однотипные заказы, зато очень быстро и эффективно. И в культуре силы, где доминирует один лидер – гений, а остальные на побегушках. Все это есть. Но лучшие архитектурные бюро, конечно, демократические.

3.3. Пост- и доорганизационные структуры

На рисунке 1 есть еще две культуры, которые мы не относим к основным. Дело в том, что уровней формализации не два, а три.

1. Высокий уровень – закреплены полномочия, ответственность и методы действий.

2. Низкий уровень – закреплены только основные полномочия и ответственность.

3. Очень низкий или отсутствующий – даже основные полномочия и ответственность не закреплены, а определяются традицией и негласными договоренностями.

При очень низком уровне формализации о существовании организации можно говорить лишь условно. Да, такие коллективы есть, и в немалом количестве, но можно ли их считать настоящими организациями?

Посторганизационная культура, которую будем называть культурой синтеза или анархией, – это сверхдемократичная форма организации, в которой нет никакого руководства, но компания добивается своих целей. Таких компаний чрезвычайно мало, и они больше всего подходят под определение «бирюзовых» по Лалу.

Гораздо больше примеров другой культуры. Это доорганизационные структуры, они имеют все формальные признаки организации, но, по сути, не являются таковыми.

Такую форму называют «культурой принадлежности» или «семейной организацией». Ее родовой признак заключается в том, что невозможно сказать, кто чей руководитель. Все как в семье: нет работающих правил, и мы не составляем их не потому, что работники сознательные, а потому, что мы всех любим. Никого не увольняют за плохую работу, ведь я не выгоню сына из дома, какие бы низкие оценки он ни принес из школы.

В культуре принадлежности работает немало некоммерческих и семейных организаций на Западе и множество государственных организаций в России. Но я видел семейные компании даже в ИT-технологиях. Они бывают двух типов. Первый – стартапы, которые решили попробовать. А второй тип – организации, близкие к государству, или те, которые могут не бояться конкуренции по каким-то причинам. Их общий яркий признак – любые изменения воспринимаются как непереносимые. Настолько непереносимые, что они считают лучшим выходом из трудной ситуации стратегию: «Сжаться и не реагировать, а адаптироваться все равно не успеем».

3.4. В одной организации может сосуществовать несколько культур

Перед тем как мы начнем подробно разбирать каждую корпоративную культуру, ее инструменты и условия эффективности, необходимо сделать важное замечание. Да, есть четыре основных вида корпоративных культур и два дополнительных, но конкретная организация не обязательно в точности соответствует какой-то одной из них. Гораздо чаще в компании сосуществуют сразу несколько культур.

Обычно руководство на одну ступень культуры «выше» подчиненных, ведь каждый новый уровень – это дополнительная степень свободы и самостоятельности. Руководитель всегда более свободен, именно в этом суть разделения начальника и подчиненных. Однако слишком большой «культурный разрыв» между руководством и сотрудниками опасен, это ослабляет организацию – нельзя отрываться от коллектива.

Кроме того, целые подразделения в одной компании могут быть организованы по-разному. И это оправданно, если рассматривать их как относительно самостоятельные бизнес-единицы. Требования к ним разные, как и ситуации, в которых они находятся, отличаются и культуры. Обычно ярче всего различаются производство и продажи.

Культуре организации не обязательно быть однородной, она может состоять из элементов разных культур. Но, как и в колористике или геральдике, требуется мера и вкус, разнообразия не должно быть очень много, и все должно сочетаться.

В этом корень знакомой многим менеджерам проблемы. С одной стороны, есть объективный запрос подразделений на разные культуры: кто-то эффективнее работает при жесткой формализации, а кто-то – при большей самостоятельности. А с другой стороны, если подразделения различаются слишком сильно (больше чем на одну ступень), неизбежны конфликты – подразделения будут говорить на разных языках.

Я видел организации, которые выстроили корпоративную культуру, больше всего похожую на старую советскую клеенку – тут одно, там другое, яркие красные цветы на голубом фоне с зелеными пятнами. Разумеется, такое многоцветье работает не очень хорошо. Все должно быть гармонично: один-два-три цвета.

Но когда культуры подразделений отличаются лишь на один уровень, у них очень много общего. Например, если в одном технократия, а в другом меритократия, то и у тех, и у других достаточное количество правил и регламентов, которым они должны подчиняться. Но одних оперативно наказывают за ошибки, а с других требуют результат. Конечно, это две разные системы. Один скорее несет ответственность за результат, но не за каждое действие, а другой скорее отвечает за конкретное действие, но не за конечный результат. Они, разумеется, отличаются. Но не настолько, чтобы не понимать друг друга.

И если в одном подразделении автократия, а в другом технократия, в обоих работают некие правила и регламенты, у того и другого достаточно жесткая организация. Разница в том, что первым отдает указания руководитель каждые два часа, а вторые живут в условиях постоянно действующих правил. И у одних деятельность более постоянная, у других менее. Когда кому-то из автократии что-то требуется от технократического соседнего подразделения, он понимает, что надо обратиться к правилам и процедурам. А когда что-то нужно сотруднику системы технократии, он действует через руководителя-автократа.

Они живут в похожих ситуациях, им не тяжело контактировать. Кроме того, поскольку руководство находится в более высокой культуре и пока подразделения в соседних культурах, все вполне решается на уровне руководителей.

Но если одна часть организации живет в семейной культуре, а другая – в демократии, ничего хорошего не будет. Если они попробуют найти общий язык, то просто не смогут. Поэтому если культуры подразделений отличаются очень сильно, то необходимо строить «Великую Китайскую стену». Взаимодействия – почти как с внешним миром.

В фармацевтических компаниях обычно три основных группы подразделений. Первые занимаются научными исследованиями и разработками, вторые производят лекарства, третьи их продают. И это три разных мира.

Обычно между этими мирами стоит очень жесткая «Великая Китайская стена». Человек из одного подразделения никогда не перейдет в другое. Они общаются как независимые компании. И конечно, имеют разную организационную культуру.

Подразделения, которые занимаются научными исследованиями и разработками, существуют в культуре возможностей или успеха. Они крайне свободны, никто их не может заставить, а роль формализации однозначно помогающая.

Производство лекарств, напротив, жесткий, сильно принуждающий и ограничивающий тип организации. Очень строгие стандарты качества и гигиены, малейшие отступления расцениваются как чрезвычайные ситуации с соответствующим наказанием.

А те, кто занимается продажами, располагаются где-то посредине. С одной стороны, у них есть утвержденные планы продаж, которые должны выполнять. Поэтому они ведут разнообразную деятельность достаточно свободно. С другой стороны, государственное регулирование продаж в фармацевтике растет во всем мире, поэтому они активно закрепощаются. Появляется больше стандартов, GPS, жесткий контроль поведения – часто они не имеют права сказать ни слова за пределами скрипта.

3.5. Матрица структур и эффективность организации

Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации» иллюстрирует, как конкурентное окружение влияет на эффективность.

Эта матрица показывает, что важнейшие вопросы для оценки конкурентной среды – сложность бизнеса и его изменчивость. От чего же зависит, какой должна быть эффективная организация? От того, в каком конкурентном окружении она находится и какую стратегию она выберет. Как мы уже говорили, ситуации бывают разные, а потому нет решения, которое подходит всем и всегда.

Итак, для планирования нам следует ответить на два вопроса. Вопрос первый: мы собираемся работать на стабильном рынке или на рынке, который непрерывно меняется? Популярный тезис: «Сегодня все меняется очень быстро» не годится в качестве ответа. Да, считается, что изменчивость среды непрерывно растет, но, с другой стороны, и скорости производства растут – в наше время сдаются последние бастионы медлительности. Миланский собор возводили почти шесть веков, современное массовое строительство сдает объекты за несколько месяцев, и на подходе технологии, в соответствии с которыми будут строить индивидуальные дома за несколько часов. Другими словами, мир меняется, и технологии меняются так же быстро.

Вопрос второй: мы планируем конкурировать за счет высокой квалификации персонала или за счет эффективной организации больших групп людей? И это принципиальный выбор. Потому что, с одной стороны, когда у вас квалифицированный персонал, вы не можете позволить себе обращаться с людьми как с ресурсом. Вам приходится очень бережно относиться к каждому. С другой стороны, когда вы живете за счет эффективной организации больших групп людей, наоборот, ваша задача – обеспечить максимальную взаимозаменяемость работников.

Например, есть организации, которые занимаются продажей сложных продуктов – корпоративных банковских продуктов, ИT-решений или автомобилей премиального сегмента (Mercedes, BMW, Range Rover, Ferrari). Что главное в таких продажах? Главное – каждый продавец должен иметь достаточно свободы и быть мастером своего дела. Иначе он ничего не продаст.

Продавцы сложных продуктов должны устанавливать индивидуальный контакт с каждым клиентом, понимать, что ему нужно, подбирать услуги или товары под него. Девушке на красных каблуках даже на тест-драйве должны показывать не черного цвета машину, а красного, поскольку тогда вероятность продажи увеличивается в десять раз.

Все работает иначе в массовом сегменте. Например, автомобилей компании Hyundai продается гораздо больше, чем компании Mercedes, и людей, которые продают и обслуживают южнокорейский бренд, гораздо больше, чем у немецкого авто. Но маржа на продажах корейской марки намного ниже, а потому дилер Hyundai не может допустить, чтобы продавец тратил три-четыре часа на общение с потенциальным покупателем. А для дилеров Mercedes такое время – норма.

Задача массового сегмента – отгрузить определенное количество машин в смену. Не тратить время на то, что не нужно, особенно когда выходит хитовая модель вроде кроссовера Hyundai Creta. Задача – отгружать и отгружать, не тратить времени больше необходимого, все четко по технологии. При этом штат обновляется, сеть салонов растет, но все должно работать как часы.

С принципиальной разницей в продажах мы сталкиваемся ежедневно – каждый покупает продукты. С одной стороны, мы можем отправиться на рынок, где продавец нас персонально обслужит, даст попробовать и объяснит, чем одни помидоры лучше, а другие хуже. И там можно даже выбрать любимого продавца, который все делает лучше остальных. Но, с другой стороны, в сетевом магазине продукты будут, скорее всего, дешевле. При этом в крупнейшей сетевой структуре Walmart работает почти 3 млн человек. И понятно, что сети Walmart приходится организовывать этих людей совершенно по-другому, чем тем, кто продает что-то премиальное, и действовать быстро – человек в сетевом магазине работает в среднем три-четыре месяца.

Продажи в культуре силы – это чаще всего крупные корпоративные продажи, где сотрудник не в состоянии справиться со всеми задачами в одиночку. И тогда квалифицированный продавец-лидер, который отвечает за отношения с условными «Газпромом» или «РЖД», руководит десятком помощников. Рядовые сотрудники пишут коммерческие предложения, отслеживают поставки или делают что-то вспомогательное. Но в любой момент кто-то из «Газпрома» может позвонить продавцу-лидеру, а он переведет задачу в простой приказ: «Мухой лети туда-то и сделай то-то. И незачем тебе думать и сомневаться: я пообщался с Василием Ивановичем, все уже обсудили. Езжай и делай».

В такой же ситуации существует другое решение – демократия. Если клиент очень значительный, бывает, что один человек даже «единым окном» не в состоянии оставаться, и помощники-исполнители не решат проблему – требуется сыгранная команда квалифицированных специалистов, которые совместно обслуживают клиента. Один проконсультирует его о финансовых условиях, с двумя другими разные представители клиента поделятся своими потребностями, еще один член команды лучше всего пишет предложения. И они обеспечивают большие стратегические продажи. Не один человек «царь и бог», а несколько квалифицированных работников вместе обеспечивают то, что продажи и отношения с крупным клиентом продолжаются.

Почему же в России более распространен первый, автократический, метод, а не второй? Потому что в России, особенно в области отношений с клиентами, очень важен вопрос личного доверия: «Если я доверяю конкретному Васе, то только с ним готов говорить». И крайне тяжело ввести в круг доверенных лиц условных Петю, Колю и Сережу: «А вдруг им нельзя доверять?»

Впрочем, и на Западе встречаются продавцы-автократы, яркий пример – Дональд Трамп. Но людей, которые способны держать в голове все потребности крупного клиента и все координировать в одиночку, очень мало. Отсюда ограничение в ресурсах – не найти такого еще одного специалиста, если очень надо. А потом еще одного. С другой стороны, если вопрос не в личном доверии, а в квалификации, то вполне возможно набрать людей достаточной квалификации, каждый из которых будет решать свою часть задач клиента. Но это требует от них готовности слышать друг друга – что и есть в демократии.

3.6. Четыре квадрата конкурентных условий

Матрица структур дает нам четыре варианта конкурентных условий – четыре квадрата. Когда внешняя среда очень изменчива, а мы конкурируем за счет того, что хорошо организуем в этой среде не очень квалифицированных людей «тушение пожаров». Например, так часто живет строительство и девелопмент. Если внешняя среда довольно стабильна, а мы организуем не очень квалифицированных людей – это «конвейер», классическая индустриальная модель.

Когда внешняя среда стабильна, а мы конкурируем за счет высокой квалификации работников – это «конструкторское бюро». Такого много в продажах и, например, в модельных домах haute couture. А хаос квалифицированных людей, где очень нестабильно и требуется высокая квалификация, – это киностудия, производство продюсерского кино. Таких организаций пока немного, это «сетевые организации будущего» и компании, которые можно отнести к «гиг-экономике», то есть к некой гибкой конфедерации квалифицированных людей.

Киностудии работают как экосистема: одни артисты, сценаристы и режиссеры подключаются к работе, другие отключаются, и так постоянно. К этой же категории можно отнести тайваньский научный парк Синьчжу или американскую Кремниевую долину как единый агрегат. А конкретная фирма в Кремниевой долине чаще всего работает как конструкторское бюро.

Матрица подсказывает, к какому типу должна относиться организация, чтобы быть эффективной в конкретных конкурентных условиях. Например, компания родилась в ситуации «тушения пожара», некоторое время помыкалась между гигантами, но выжила, окрепла и научилась быть очень оборотистой – способной ухватить одно, другое, третье…

И постепенно выросла настолько, что смогла стабилизировать мир вокруг себя – незаметно переместилась в другой квадрат. И теперь ее размер уже не позволяет ей быть гибкой и быстрой. При этом компания еще не умеет пользоваться конкурентными преимуществами другого типа компаний – стабильных и организованных. Она не научилась производить товар дешево и качественно. И конечно, у нее возникает запрос – стать более эффективной.

Замечу, что этот запрос уместен только тогда, когда внешняя среда действительно изменилась навсегда и эффективность вышла на первый план. Правильно ли стремиться к росту рентабельности и не предполагать «тушения пожаров», если они еще возможны? Можно попробовать, но вряд ли получится. Потому что вы сразу же бросите заниматься эффективностью, когда пожар все же начнется.

Типичный пример неправильной оценки ситуации и ошибочной постановки задачи на повышение эффективности – состояние европейской медицины за последние 20 лет. Ее поджимали и сокращали, непрерывно искали, как можно поджать, что сократить, где подрезать. Но упустили из виду, что, кроме функции справляться с обычным состоянием, у медицины есть еще одна, не менее важная – бороться с эпидемиями и другими чрезвычайными ситуациями. А пандемия коронавируса COVID-19 показала, что эффективная в обычных условиях европейская медицина разучилась справляться с эпидемиями, она отвыкла «тушить пожары».