скачать книгу бесплатно
Массовый подбор. Телемаркетинг
Оксана Бендюкова
Антонина Камардина
Олеся Филиппова
Все о массовом подборе персонала #3
В этой книге мы рассмотрим массовый подбор в подразделение «продающего» телемаркетинга, а именно менеджеров по продажам по телефону. Мы обратим ваше внимание на ключевые моменты становления эффективного сотрудника. Более чем сорокапятилетний опыт авторов позволил сформировать уникальный контент из этапов подбора, мотивации менеджеров по подбору, адаптации менеджеров по продажам, работы наставника с новичком, работы с HR-брендом. Особое внимание уделяется холодному поиску персонала, источникам подбора и нюансам проведения собеседования с менеджерами по продажам. Книга будет полезна всем участникам процесса подбора и адаптации менеджеров по продажам.
Олеся Филиппова, Оксана Бендюкова, Антонина Камардина
Массовый подбор. Телемаркетинг
Введение
Любите ли вы массовый подбор, так как люблю его я? Возможно, вы ответите, что нет. А может да? Я его люблю за то, что это – постоянное движение, решение интересных кейсов, он всегда разный и не существует одинаковых технологий и методов решения задач в массовом подборе.
Массовый подбор – это не стандартный рекрутинг, это один из видов подбора, который делится на множество видов и подвидов в зависимости от деятельности и того, на каком этапе своего развития, находится компания.
В этой книге мы рассмотрим массовый подбор в подразделение «продающего» телемаркетинга, а именно менеджеров по продажам по телефону. Конечно, если ваши операторы call-центра совершают холодные звонки и работаю не только на входящей линии, то эта книга тоже может быть вам полезна.
Не все соискатели, находящиеся на рынке труда хотят стать менеджерами по продажам, а уж тем более продавать какой-либо продукт по телефону, когда ты на вербальном уровне должен понять и услышать потребности на другом конце. Вспомните ситуации, когда вам звонят такие менеджеры и предлагают различные услуги. Вспомнили? Мы, кидаем трубки, повышаем на них голос, задаем «издевательские» глупые вопросы и т.д. Не все готовы работать в должности, требующей большой стрессоустойчивости.
В этой книге я совместно с Оксаной Бендюковой и Антониной Камардиной разберу не только сам процесс массового подбора, но и методы оптимальной адаптации сотрудников на данной должности, их развития: какие мероприятия необходимо проводить, чтобы ваши менеджеры по продажам стали успешными.
Определение
Разберем определение массового подбора специалистов телемаркетинга.
В своей книге «Массовый подбор персонала» я дала следующее определение массового подбора персонала – это разновидность рекрутинга, которая применяется при большом количестве (100 и более) открытых типовых линейных позиций в компании, отличительной характеристикой которой является «холодные продажи» по телефону, совершаемые специалистом по подбору персонала.
Как я уже писала выше массовый подбор персонала специалистов телемаркетинга – это один из видов массового подбора. В связи с этим данный вид массового подбора, имеет свои отличительные особенности. Разберем основные отличия:
1. Моновакансия. Мы подбираем сотрудников на одну вакансию, при этом количественный показатель не равен единице, он чаще всего бесконечный;
2. География подбора узка. Редко компании, которые занимаются продажами своего продукта по телефону, имеют в одном городе больше одного офиса. Чаще всего они открывают офисы в других городах-миллионниках, чем несколько офисов в одном городе;
3. Отбор кандидатов строится по многоуровневому принципу. Он никогда не ограничивается только одним этапом (личное собеседование с руководителем). Чаще всего – это психологические тесты, оценка результатов после первичного обучения и другие методы;
4. Первоначальные этапы воронки имеют низкую конверсию по сравнению с другими видами массового подбора;
5. Высокая текучесть персонала в первые две недели в процессе изучения методов работы;
6. Поиск кандидатов в 90% случаев – холодный. На данные вакансии редко откликаются большое количество соискателей;
7. Сезонности нет.
Это основные отличия данного вида от других видов массового подбора персонала. Я конечно же перечислила не все, а только основные.
Таким образом, массовый подбор персонала специалистов телемаркетинга – это один из видов массового подбора персонала, отличительной особенностью которого является работа с моновакансией, при этом количество сотрудников необходимых на данную позицию неограниченно, в связи с большой текучестью персонала в первые две недели работы. Основной поиск сотрудников осуществляется по холодной базе, обусловленный географическим расположением офиса, при этом поиск сотрудников ограничен по времени (имеет свойство окончания подбора).
А какое определение можете предложить вы? Наверняка в специфике деятельности вашей компании есть свои особенности. Проанализировать все нюансы поможет список потребностей в сотрудниках и возможностей отдела подбора персонала.
Профиль должности
Как и в других видах массового подбора персонала, приступая к подбору специалистов телемаркетинга, мы начинаем знакомиться с профилем должности. Если же его нет, то мы обязательно должно его составить.
Профиль должности должен включать в себя:
1. профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы;
2. личные и профессиональные компетенции, особенно если у сотрудника не было ранее опыта работы;
3. ценности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании;
4. формальные требования/анкетные данные.
Профиль должности – это обязательный и необходимый рабочий инструмент. Профиль должен быть разработан в любой компании!
В составлении профиля должности нет ничего сложного, это не занимает так много времени. Трудности могут возникнуть при сборе необходимой информации – кто же действительно нужен нашей компании.
Для того чтобы не тратить много времени на сбор информации, я предпринимаю следующие шаги для составления актуальных профилей должности:
1. Прошу предоставить отдел кадров выгрузку сотрудников, которые работают в компании, выглядит это примерно так:
Также я прошу отдел кадров отдельно составить такую же таблицу, где основой является не возраст, как в вышеуказанном примере, а продолжительность работы в компании. Эта информация необходима, чтобы понимать какого профиля сотрудники дольше всего работают. Конечно, у руководителя компании в голове есть свой идеальный профиль, но лучше основываться на фактах, чтобы не увеличивать итак слишком большую текучесть персонала на данной должности.
Проанализировав данную выгрузку, я беру данные для составления профиля по формальным признакам, таким как возраст, пол и образование.
2. Прихожу в несколько отделов продаж, стараюсь не на несколько минут, а как минимум на целый день. В отделах я выступаю как сторонний наблюдатель, смотрю какой функционал выполняют сотрудники, какие ценности они транслируют, обращаю внимание на деловые качества и темперамент.
3. Общаюсь с лучшими менеджерами по продажам и сотрудниками, которые работают более одного года. Во время данных бесед выясняю, почему они работают (их материальную и нематериальную мотивацию), что именно им нравится в трудовых обязанностях.
4. Общаюсь с руководителями отделов продаж, выясняю их видение профиля идеального сотрудника, какие обязанности он выполняет, как происходит наставничество и адаптация новых сотрудников.
5. Изучаю профессиональные стандарты, принятые в РФ (к этому обращаюсь только в случае, если я ранее не работала в данной сфере, либо не имею возможности пообщаться с руководителями отделов продаж).
Собрав всю необходимую информацию, мы составляем профиль должности и в начале направляем его руководителям отделов продаж на рассмотрение, если корректировки с их стороны есть, то обсуждаем их, и в случае необходимости вносим их. Если их нет, утверждаем данный профиль у генерального директора компании.
Я не советую вносить в профиль должности стандартные графы, такие как: цель должности, задачи должности и другие. В массовом подборе я считаю, в данных графах нет необходимости, это все-таки ежедневный рабочий инструмент, и он должен содержать только необходимую для нас информацию, должен быть кратким и понятным, чтобы в люой момент мы могли быстро сориентироваться.
Профили должности лучше составлять красочными, и легкими для визуального восприятия.
ИДЕАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ:
В выше приведенном примере я показала вариант результатов мозгового штурма среди руководителей отделов продаж. Цель данного штурма была в том, чтобы выяснить какими качествами должен обладать идеальный менеджер по продажам.
Для этого я собрала группу руководителей, каждый на своих листочках написал от трех до семи качеств, которые должны присутствовать у менеджера по продажам. После того как они выполнили данное задание, я написала на доске качества, которые он указали, если оно повторилось у другого, то ставлю возле него пометку. Как только я перенесла всю информацию на доску и выделила те качества, которые набрали большее число голосов. Обсуждаем данные результаты, и эти качества вносятся в наш идеальный профиль кандидата.
ПРИМЕР ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ
Это пример того, как должен выглядеть стандартный профиль должности. Ниже приведен пример того, как может нестандартно выглядеть профиль должности.
Некоторые компании прописывают в профилях должности менеджеров по продажам такие блоки:
1. Ожидания клиентов от сотрудника компании:
– внимательность и корректность;
– профессионализм;
– качественное обслуживание;
– честность;
– понимание;
– удовлетворение желаний и решение проблем;
– получение удовольствия от приобретаемого продукта.
2. Ожидания компании, руководства:
– увеличение прибыли;
– преданность и лояльность к компании;
– передача имиджа компании;
– саморазвитие;
– адекватная оценка оплаты труда.
3. Ожидание коллег:
– работа в команде;
– взаимовыручка;
– поддержка;
– четкость работы;
– ответственность;
– доверие;
– обмен опытом;
– приятное общение.
Оценивая кандидата, мы конечно должны знать эти моменты, но вносить их в описание профиля должности я вам не рекомендую, т.к. они являются отражением внутренней корпоративной культуры – в профиле же мы отражаем ключевые моменты предстаящей деятельности.
Анкета кандидата
В книге мы говорим о массовом подборе менеджеров по продажам, а не о подборе в небольшом количестве (до 10 сотрудников в месяц).
Если вы работаете в массовом подборе, то наверняка знаете, что соискатели неохотно заполняют анкету кандидата и часто, увидев анкету на 2-3 листа, разворачиваются и уходят.
При массовом подборе на собеседование записывается много соискателей и распечатывать на каждого приглашенного резюме – это трата времени, да и, честно говоря, бумаги. А если кандидат записался на интервью по входящему звонку, рекрутер мог неправильно услышать ФИО и все – «убил» время на поиск его резюме.
Анкета должна быть обязательно! Но она должна быть:
1. Не более 1-ого листа А4 (одна сторона);
2. Минимальной по количеству заполняемой соискателем информации;
3. Понятной;
4. Визуально не отталкивающей – структурной;
5. Быстро читаемой, чтобы взглянув на анкету, мы могли сразу по формальным признакам и графологии оценить соискателя.
Это очень важно, так как это психологический фактор, и для соискателей он играет большую роль. Если от вас требуют, чтобы в анкете была информация для проверки СБ, то сделайте анкету так, чтобы на первой стороне была та минимальная информация, которая вам необходима для проведения собеседования, а на второй стороне – все, что необходимо для прохождения следующих этапов отбора.
Когда соискатель пришел на собеседование, просим его заполнить первую сторону анкеты. А вот если после собеседования вы поняли, что человек вам подходит, то просим заполнить вторую сторону анкеты.
Такой подход работает даже при групповом собеседовании – проверено неоднократно. И поверьте, вы не только увидите благодарный блеск в глазах ваших соискателей, но и сразу почувствуете уважение в их словах и поведении – любому приятно видеть уважение к своему времени и затраченным усилиям.
Анкета должна быть проста и понятна, а не ребусом для соискателей!
Анкета для проверки личных данных соискателей во всех компаниях обычно разрабатываются самой службой безопасности, и в каждой компании она своя. Поэтому пример данной анкеты я вам не буду показывать, а вот вариант анкеты, которую я внедряю, приведу ниже. Это стандартная анкета соискателя, и в каждой компании я ее дорабатываю именно под требования данной компании. Ведь в каждой компании имеются свои маркеры оценки кандидатов, которые исторически сложились.
Для массового подбора менеджеров по продажам, я вставляю графу – «Факторы при выборе работы». Чаще всего соискатели ставят везде одинаковые цифры. Соискатели, которые правильно делают это задание единицы. Как правильно оценивать эту графу я расскажу вам в главе «Психологические тесты при отборе».
На заполнение анкеты я выделяю время пять минут, и этого времени вполне достаточно, чтобы соискатель успел ее заполнить. Конечно в каждой компании свои анкеты, которые сделаны в своей стилистике, но не надо перегружать анкету лишними данными. Ведь при проведении собеседования все-таки важен диалог, а не просто прочтение и уточнение данных, которые указал соискатель.
Мониторинг рынка труда
Работая в любой компании, мы постоянно проводим мониторинг рынка труда. Конечно же есть свои минимальные отличия при самой технологии проведения мониторинга, но они не настолько существенны.
Работая в массовом подборе, мы проводим мониторинг рынка труда каждые три месяца. Если вы подбираете менеджеров по продажам, то так часто проводить мониторинг нет необходимости. Достаточно это делать раз-два в год.
Мониторинг рынка труда позволяет нам:
1. Понимать, что происходит у наших конкурентов с точки зрения заработных плат, социальных выплат и различных бонусных программ для сотрудников.
2. Быстро реагировать на изменения на рынке труда.
