скачать книгу бесплатно
Если вы со своим существующим продуктом пойдёте на новый рынок (позиционируете его для нового АТС или найдёте «нишевое» применение), то такая ситуация будет называться «расширение рынка».
Классический вывод нового продукта на существующий рынок – «развитие продукта».
И ситуация, когда компания идёт на новый рынок с новым продуктов обозначена как «диверсификация».
Далее автор описывает, что должна делать компания в какой из вышеназванных ситуаций.
Начнём с существующего продукта на существующем рынке.
Компании предписывается направлять усилия на увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (здесь важны программы лояльности), открытие новых сфер применения продукта у тех потребителей, которые его уже знают.
При выходе существующего продукта на новый рынок подразумевается географическое расширение сферы влияния, использование новых каналов дистрибуции. Необходимо подумать и о поиске новых сегментов рынка, которые пока не применяют эту товарную группу или АТС.
В том случае, если речь идёт о выходе нового продукта на существующий рынок (классический лонч), то имеет смысл выводить продукт с новыми свойствами и/или повышенным качеством, расширять имеющуюся продуктовую линейку, разработать новое поколение продукта (за счёт, возможно, новой лекарственной формы). Можно выводить на рынок вообще совершенно новые классы лекарств.
Ситуация, которую автор назвал «диверсификацией», подразумевает вывод нового продукта на принципиально новый рынок. В этом случае нужно понимать, что новое направление должно быть существенно прибыльнее старого, необходимо очень хорошо посчитать инвестиции в такой проект и обязательно учесть стабильность существующего бизнеса, чтобы инвестициями в новый рискованный проект не подорвать экономику организации.
Для удобства все четыре варианта и рекомендуемую стратегию действий я свёл в одну таблицу. Расшифровка аббревиатур: СС – старый продукт на старый рынок, НС – новый продукт на старый рынок, СН – старый продукт на новый рынок, НН – новый продукт на новый рынок. Диаграмма – ниже:
Важнейшей частью матрицы Ансоффа является сравнение примерных затрат для разных ситуаций и процент успеха, который ожидает компанию [9]. Если принять затраты за «1» для сценария СС, то успех такого сценария – 50/50. В сценарии НС затраты возрастают примерно в 4 раза против СС, успех гарантирован примерно в 20% случаев. Сценарий СН увеличит затраты в 8 раз с успехом в 33%, а самым высокозатратным будет вариант НН, при котором затраты в сравнении с вариантом СС возрастут в 16 раз при гарантии успеха всего в 5%.
Такой очень простой и быстрый анализ даст возможность оценить собственные силы и финансовые/человеческие/временные ресурсы. Сможет ли компания потратить много денег на проект с успехом в 5% или нет? И нужно ли это кому-то…
Спросим тех, кто будет использовать наш продукт
Этот этап – один из важнейших при выводе нового продукта на любой рынок. К сожалению, на фармрынке нечасто пользуются возможностью узнать у потенциальных потребителей их мнение о новом продукте. Думаю, что в случае более частого интервьюирования специалистов и потенциальных покупателей часть «новинок» никогда бы вообще не появилась на рынке. А так, согласитесь, есть на рынке достаточно большое количество невостребованных продуктов, которые пролёживают полки аптек или пылятся на стеллажах дистрибуторов. И не потому, что для них никто не создаёт спрос (что тоже крайне важно), а по причине изначальной ненужности для рынка.
Для того, чтобы избежать подобного рода провала (надеюсь, вы помните, что 42% провалов стартапов по данным Forbes происходит по причине ненужности товара для рынка) и была придумана для стартапов технология опроса потенциальных потребителей под названием HADI или «цикл HADI».
Выглядит она так:
Сначала выдвигается некая гипотеза (идея), которая лежит в основе вывода на рынок нового продукта (ответ на вопросы «зачем?» и «кому?»). Это – буква H в аббревиатуре HADI.
Затем появляется необходимость действий по сбору информации о том, насколько данная идея имеет ценность для потенциального клиента. Если да, то производим запуск, если нет, то нет. Это – A в HADI.
После запуска нужно собрать от потребителей данные о том, как наша идея работает и решает их проблемы. D в HADI.
Последний шаг – выводы об удачности воплощения идеи. I в HADI.
Ниже – диаграмма последовательности действий, иллюстрирующая подход HADI.
При работе с технологией HADI важно помнить, что гипотеза будет далеко не одна, поэтому дело придётся иметь с так называемым HADI – циклом [
]: проверили одну гипотезу по схеме – перешли к следующей. Как правило, таких гипотез, дошедших до финала из множества «космических» идей, проверяется не более 3-х.
Начнём с гипотезы
Для начала ответим себе на вопрос: «А что такое „гипотеза“ и как правильно её сформулировать?»
Здравый смысл подсказывает, что «гипотеза» (в том смысле, в котором она нам нужна в технологии HADI) – это что-то о проблеме; то, в чём мы не очень уверены и то, что можно либо подтвердить, либо опровергнуть.
При выдвижении гипотезы для проверки стартаперы пользуются тремя основными правилами:
– Необходимо мыслить ценностью продукта для клиента, а не для тех, кто выводит его на рынок. То, с чем чаще всего сталкиваются фармкомпании – для сотрудников компании препарат интересен и перспективен, для пользователей на рынке – нет.
– Выдвижение гипотезы не должно подтверждать известные социальные проблемы, например: «лекарство должно лечить»
– Для изучения выбирается ограниченное число гипотез, максимум – три.
С чего начинается анализ гипотезы?
Анализ гипотезы начинается пошагового с выполнения пунктов нижеприведённой схемы. Опишу последовательность действий более подробно.
Допустим, что у нас есть некий продукт, который, по нашему представлению, должен решить некие проблемы клиента. Так как речь идёт о лекарственных препаратах, справедливо предположить, что и у врача, и у фармацевта, и даже у простого потребителя есть свой набор лекарственных препаратов для определённых ситуаций, в котором достойное место «решателя проблем» уже занято нашими конкурентами. Поэтому нам нужно получить ответы на несколько вопросов.
Вопрос первый: кто будет являться нашим клиентом? Тут важно помнить, что на фармрынке мы имеем дело с так называемыми «рекомендателями» – врачами и фармацевтами, которые сами не участвуют в приобретении препаратов, но влияют на принятие решения потребителем. Следовательно, клиентов, которые будут заинтересованы в наших Rx и ОТх – препаратах, будет две группы (врач-пациент), а для БАД и ОТС – две или три (врач-фармацевт-пациент). Объясню этот феномен фармрынка с помощью нижеследующей схемы:
Суть её состоит в следующем: при продвижении рецептурных препаратов и препаратов группы ОТх (безрецептурных, но рекомендуемых врачами, например, большинства антигистаминных средств) представитель взаимодействует с врачом, а не с конкретным потребителем лекарства. Аналогичная ситуация возникает и при взаимодействии с фармацевтами аптек по препаратам ОТС и БАДам. Даже при наличии рекламируемых с помощью медиаресурсов безрецептурных препаратов и БАДов лекарство приобретается потребителем в аптеке, где у фармацевта остаётся некое влияние на покупателя.
Представим ситуацию, в которой представитель пришёл к врачу, снабдил его информацией о продукте, убедил, что продукт – лучший его выбор, что он есть на рынке, получил от врача согласие в том, что у того появятся пациенты на продукте компании. Но покупать лекарство в аптеке будет не врач, а тот пациент, которому врач назначит препарат. Вот тут-то и начнутся проблемы:
1. Врач может быть убеждён в том, что препарат компании действительно лучший на рынке, но не каждому пациенту он подойдёт.
2. Врача может переубедить представитель конкурирующей организации, который придёт вслед за представителем вашей компании и предоставит какие-то иные аргументы.
3. Врач может согласиться из вежливости назначать препарат компании, а после визита представителя просто об этом забудет.
4. Врач выписывает препараты только по МНН, так что то, что будет куплено в результате проведённой работы потребителем в аптеке, не знает никто.
5. Препарат может отсутствовать в аптеке или аптеках, врач его назначит, но вернувшиеся пациенты сообщат, что купить лекарство не смогли. На этом интерес врача к продукту вполне может закончиться.
6. Цена на препарат может категорически не устроить пациента, поэтому придётся выписывать что-то другое.
Идём в аптеку, там компанию тоже могут ожидать определённые сложности.
1. В матрице аптечного учреждения препарата нет, медицинский представитель, поработавший с врачом, сделал свою работу зря.
2. В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.
3. Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.
4. В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.
Зачем я так долго и подробно останавливаюсь на этом вопросе? Для того, чтобы компания, которая собирается участвовать в лонче, сразу планировала выстраивание долгосрочной стратегии взаимодействия со своими целевыми аудиториями, при этом точно рассчитывала свои ресурсы и возможности. Например, если компания была всю свою историю присутствия на рынке лидером в продаже рецептурных препаратов, не факт, что идея ввести в портфель один безрецептурный продукт является очень хорошей из-за отсутствия экспертизы и опыта работы с подобными препаратами.
Вопрос второй: какая проблема есть на сегодняшний момент у клиента?
Проблему надо выяснить обязательно и качественно, и точно не стоит полагаться исключительно на собственную интуицию.
Приведу пример: принимал участие в лонче нового ?-блокатора, имеющего дополнительные свойства и являвшегося на то время абсолютно революционным. С этими радостными сообщениями «полевые» силы пошли к кардиологам и терапевтам, но столкнулись с неожиданным препятствием: новый препарат не обладал настолько выраженным пульс-урежающим действием, как «препарат-мишень», против которого и строилась стратегия. Следовательно, в триаде динамического рынка, обеспечивающей успешный лонч (замена терапии, дополнение терапии и новые пациенты), практически остались только новые пациенты.
Но и там начудили – решили поговорить о проблеме снижения потенции у лиц мужского пола, принимающих ?-блокаторы. Но не в том ключе, что данный побочный эффект характерен в основном для «старых» продуктов, а о том, что препарат за счёт своих дополнительных свойств чуть ли не обладает виагроподобным эффектом.
Легенду быстро подхватили не разобравшиеся в деталях представители и врачи, и группа «новые пациенты» быстро сузилась до мужчин молодого возраста. Лонч застопорился. Сдвинуть проблему с мёртвой точки помогла хорошая привычка получать обратную связь из «полей», по результатам которой была изменены на корректные сообщения для врачебного сообщества.
Вопрос третий: если у клиента есть проблема и он её осознаёт, то как он её решает сегодня? Тут есть четыре сценария:
– Не решает и не пробовал решать
– Пробовал решать, не нашёл хорошее решение и бросил
– Активно ищет решение и пользуется конкурентами
– Нашёл решение в виде конкурента, пользуется конкурентом и доволен
Самая распространённая ошибка у стартаперов при проверке гипотезы – начало разработки без проверки ключевых гипотез, лежащих в основе нового продукта.
В этом случае команды, работающие в проекте, полностью уверены в своей идее и не видят смысла ее проверять. Поэтому сразу начинают делать с непредсказуемым результатом.
Вторая по популярности ошибка – стартаперы ищут подтверждение своей гипотезе вместо того, чтобы ее проверять. Зачастую тестирование ценности становится просто формальным шагом, решение принимается не на основе фактически полученных данных, а исходя из первоначальных установок.
Происходит это обычно по нескольким причинам. Первая – привязанность к идее блокирует критическое мышление. Вторая ошибка больше свойственна корпорациям и проявляется в том, что руководство воспринимает проверку гипотезы исключительно как часть проектного процесса, за которым неминуемо следует реализация вне зависимости от полученных результатов. И третья ошибка – тестируются неважные вещи. Вместо того, чтобы тестировать ключевые риски (спрос и ценность), проверяются элементы, связанные с субъективным восприятием (внешний вид, неосновные функции и т. д.).
А ведь наш новый продукт по замыслу должен стать вариантом решения проблемы, обладать преимуществами для клиента и перед конкурентами, которыми он сейчас пользуется. И для нашего потенциального клиента продукт должен обладать ценностью.
Ценность
Несколько слов о ценности. Что такое «ценность»? Это то, что удовлетворяет потребности потребителя и то, за что вам будут платить деньги. Очень важно, чтобы ваше решение (ваш продукт) соответствовало полученному клиентом результату.
У понятия «ценность» есть так называемая «экономическая формула» (по П. Дойлю). Выглядит она так [
]:
Ценность = Выгоды – Цена – Издержки владения
Выгоды (+) – это эффективность продукта, удобство применения, скорость решения проблемы, эмоциональные выгоды от использования.
Цена(-) – это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.
Издержки владения (-) – это те издержки, которые несёт потребитель в процессе приобретения товара и эмоциональные издержки, которые могут быть связаны с различными рисками.
Например, вы вывели на рынок отличный препарат, обладающий эталонным удобством применения (например, таблетки, применяемые раз в сутки), быстро решающий проблему и дающий потребителю эмоциональные выгоды от использования (значительно улучшающий качество жизни).
Но он очень дорогой, есть далеко не во всех аптеках (нужно заказывать), у него много побочных эффектов, описанных в инструкции (а врач не рассказал пациенту, что все эти эффекты не обязательно должны появиться именно у него),большое количество интеракций, что потребует замены ряда других препаратов из привычного арсенала потребления. Кроме того, препарат надо применять натощак и как можно раньше (например, в 7—00), а остальные продукты для лечения хронических заболеваний – через 3—4 часа.
Врач и потребитель могут задуматься. Да, выгод много, но и издержки приличные. Придётся выстраивать очень серьёзную информационную стратегию по поводу убеждения врача, а его силами и пациента, в том, что выгоды превысят издержки. При этом производителю необходимо разрабатывать аргументацию выгод и аргументацию издержек владения как в рациональном ключе, так и в эмоциональном.
Приведу пример лонча одного косметологического продукта – филлера, для которого были разработаны рациональные и эмоциональные аргументы для пациента. Этой информацией компания вооружает врача, который при работе с пациентом сможет объяснить выгоды сделанного выбора и предупредить опасения, связанные с издержками владения.
Рациональные выгоды: восстановление объёма тканей с эффектом до 1,5 лет.
Эмоциональные выгоды: пациент получает более молодой и привлекательный вид.
Рациональные издержки владения: надо ехать в клинику, подвергаться врачебной манипуляции, возможны некоторые побочные эффекты.
Эмоциональные издержки владения: есть опасения гиперкоррекции.
Но именно такой подход к информации, которую должен понимать врач, делает возможным более лёгким и выбор пациента (под руководством врача).
Существуют ещё и источники добавленной ценности торговой марки [
]. Их пять:
– Если продуктовая линейка некой компании за долгие годы зарекомендовала себя с лучшей стороны, новый продукт этой компании приобретает добавленную ценность как знакомый и надёжный.
– Потенциальный пользователь тоже может быть клиентом этой компании и использовал ранее другой её продукт. Следовательно, в его представлении и новый продукт будет иметь положительные свойства.
– Сила убеждения представителя компании, информационных материалов и лояльного специалиста играют далеко не последнюю роль.
– Дизайн торговой марки оказывает непосредственное влияние на представление о качестве продукта.
– Известное имя компании присваивается новому продукту и на него переносятся положительные ассоциации имени компании, что вызывает доверие потребителей и желание использовать продукт.
Для того, чтобы потенциальный клиент заинтересовался нашим товаром, предложение компании должно содержать так называемые «ценностные предложения» – то, что в нашем товаре ценно для клиента. Они, как правило, находятся в следующих областях, и нам предстоит их выяснить:
– Новизна
– Повышение производительности труда
– Снижение рисков
– Индивидуальность
– Помощь в работе
– Доступность
– Дизайн
– Удобство в применении
– Бренд и статус
– Цена
– Снижение расходов
Клиент и его проблемы
