скачать книгу бесплатно
LEAN по-русски: практическое руководство по оптимизации процессов в компании
Ксения Владимировна Федорова
Представители бизнеса ежедневно сталкиваются со схожими задачами – необходимостью сокращения расходов, повышения качества сервиса, стабилизации результата, наращивания конкурентных преимуществ, увеличения прибыли. Книга научит читателя смотреть на бизнес глазами клиента и делать только то, за что он готов платить. Вы узнаете, как найти скрытые резервы, устранить потери и источники неэффективности в бизнесе и зарабатывать больше даже при сохранении текущего объема продаж. Это пошаговое руководство позволит вам получить результат за достаточно короткий срок и поддерживать этот результат.
От автора
Здравствуй, мой дорогой читатель. Для меня такое обращение совсем непривычно: я не ставила перед собой цель стать автором собственной книги, а детской мечтой была строгая учительница и возможность ставить двойки в журнале. И, надо сказать, в каком-то виде она исполнилась – я имею возможность делиться своим опытом и знаниями с вами, и это достойная альтернатива двойкам.
Идея написать книгу пришла ко мне после получения обратной связи от участников моего авторского интенсива по оптимизации бизнес-процессов. Представители разных сфер бизнеса и стран ежедневно сталкиваются со схожими задачами – необходимостью сокращения расходов, повышения качества сервиса и стабилизации результата, наращивании конкурентных преимуществ и увеличения прибыли. В результате интенсива участники сошлись во мнении колоссальной практической полезности тех инструментов, о которых им удалось узнать.
За годы работы в различных компаниях я отследила интересную особенность: для оптимизации процессов часто принимается одна и та же таблетка – сокращение персонала. Результат она дает практически мгновенный, но не продолжительный. В этой книге я рассказываю о том, как научиться строить качественные процессы и не делать ничего лишнего, ведь только такой подход обеспечивает стабильный и длительный результат в виде сокращения издержек и увеличения прибыли.
Все, о чем я рассказываю в этой книге – результат моего многолетнего практического опыта в части построения и оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов lean методологии. Я постаралась написать ее максимально просто и доступно, с большим количеством практических примеров и особенностей применения тех или иных методик. Перед вами – пошаговое руководство к действию, применение которого позволит вам получить результат за достаточно короткий промежуток времени и, что еще важнее, поддерживать этот результат на постоянной основе.
Информация, о которой вы узнаете из этой книги, позволит вам построить эффективные процессы и не делать ничего лишнего. Выполняя задания, вы научитесь грамотно использовать имеющиеся ресурсы и сможете выйти на качественно новый уровень развития.
Важно отметить, что эта книга вам будет полезна только в случае, если вы действительно хотите найти потери в процессах и не тратить ресурс впустую. Если такой цели нет – задумайтесь, нужна ли вам эта информация.
И помните, что только действия способны привести вас к грандиозным целям. Я желаю вам интересного пути, и пусть моя книга позволит вам открыть новые горизонты.
Ксения Федорова
Предисловие
В дословном значении Lean переводится как худой, тощий, без жирка. Основная идея этой методологии заключается в том, чтобы избавить наши процессы от действий, которые не приносят ценности и делать только то, что действительно нужно. Одним из самых известных адептов lean-методологии является компания Toyota, которая внедряла инструменты в свои производственные процессы с целью не только выявления и устранения потерь, но и строжайшего контроля качества, не допуская перехода брака с этапа на этап. Изначально инструменты оптимизации процессов пришли к нам из производства и, по своей сути, достаточно масштабны. Однако после прочтения этой книги вы поймете, что они универсальны, и могут использоваться абсолютно в любой сфере деятельности. Моя основная цель – показать вам, что вы можете зарабатывать больше не привлекая дополнительных ресурсов, дать импульс, который позволит вам двигаться вперед, концентрироваться только на важном и не растрачивать ресурс впустую.
Кризис – время перемен, ведь внешние обстоятельства не оставляют нам других вариантов. Даже если у компании есть резерв, его ресурс конечен, поэтому очень важно научиться быстро принимать решения, перестраиваться, находить новые ниши и возможности. Скорость вашего перестроения и разворота напрямую зависит от качества бизнес-процессов. Если у вас есть балласт, темп изменений будет существенно ниже. Давайте пофантазируем: представьте себе марафонца, который бежит дистанцию 42км. Наверняка, у вас перед глазами подтянутый человек в шортах и легкой майке с номером участника. Ему ничего не мешает в преодолении дистанции. А теперь вообразите такого же марафонца, но уже с чемоданом в руке. Зачем марафонцу этот груз, спросите вы? Я неспроста привожу такой пример: попробуйте перенести его на свой бизнес и спросите себя – а точно ли все, что я делаю, делать нужно? Эта книга покажет вам, где спрятано то самое лишнее, сбросив которое, вы сможете бежать быстрее.
Все инструменты, о которых вы узнаете из этой книги, я постаралась адаптировать под наш российский менталитет. Здесь вы не увидите сложных и долгих схем – я поддерживаю и развиваю идеологию быстрых решений и эффективных инструментов, которые позволяют получить результат практически в моменте. Прочтите и убедитесь сами.
Глава 1. Так исторически сложилось
Наша жизнь полна действий, которые мы производим практически на автомате, не задумываясь о логике и причинах той или иной последовательности. Угадаю, если скажу, что в вашем доме есть пакет с пакетами? А как насчет побрить ребенка в год налысо? Иногда, делая что-либо, мы не задаем себе вопрос – зачем? Какая цель у этого мероприятия? Мы делаем, потому что так же поступали наши родители, бабушки и дедушки. Так исторически сложилось.
Давайте рассуждать логически: пакеты собирали, когда полиэтилен не был так распространен. Дефицита давно нет! Значит и необходимости собирать пакеты – тоже. Еще более интересная история с бритьем головы – если ребенок дожил до года, это означало его решение выбора семьи, для чего и производился обряд посвящения.
Соответствуют ли эти описания современной действительности? Очевидно, что нет. Но толи в силу глубоко укоренившейся в нашем менталитете силе привычек, толи по нежеланию перечить более старшим родственникам, многие продолжают следовать этим абсолютно бессмысленным традициям.
Я очень люблю приводить в пример результаты эксперимента с обезьянами. Ученые посадили в одну клетку пять обезьян. Повесили сверху банан и привязали к нему ведро с холодной водой. Самая инициативная и голодная полезла за бананом, схватила его, и всех обезьян обдало холодной водой! Обезьянам холодная вода не понравилась. Они высушились и стали сидеть дальше.
Тем временем, ученые повесили новый банан, к которому снова привязали ведро холодной воды. Еще одна обезьяна захотела перекусить, полезла за бананом, схватила его и всех снова облило водой! Обезьяны были возмущены, им снова пришлось сушиться.
А ученые повесили еще один банан и еще одно ведро воды.
Еще одна обезьяна проголодалась. Сценарий повторился, и обезьяны начали понимать связь между бананом и холодной водой. Когда в следующий раз одна из обезьян полезла за бананом, другие дружно на нее накинулись и не дали взять банан.
На этом эксперимент не закончился. Ученые достали из клетки одну из обезьян и посадили туда новую, которая ни разу не обливалась холодной водой. Новый банан уже висел на привычном месте.
Новая обезьяна проголодалась. Так как она понятия не имела про связь банана и ледяной воды, она потянулась с заветной пище. Как вы думаете, что произошло в этот момент? На нее накинулись остальные обезьяны! Холодного душа не произошло, но новая обезьяна поняла, что банан брать нельзя!
Постепенно, по одной, ученые поменяли всех старых обезьян на новых, которые ничего не знали про холодный душ. И ведро с водой тоже убрали, оставили только банан. Но каждый раз, когда новая обезьяна тянулась за бананом, все ее дружно били.
Как вы думаете, почему? Да потому что так исторически сложилось!
А теперь о серьезном. Взгляните на свои процессы. Все ли они имеют стандарты и выполняются каждый раз одинаково? Знаете ли вы причины той или иной последовательности действий? Убеждены ли в необходимости каждого из них?
В самом начале своей карьеры я работала в банке на должности специалиста по обслуживанию физических лиц. Каждый день, по завершении операционного дня прежде, чем сводить итоговую ведомость, я раскладывала документы по типам операций. У меня получалось пять и более кучек, на которые я тратила до 30 минут времени. Далее эти документы уходили бухгалтеру для проверки. Каково же было мое удивление, когда в бухгалтерии я увидела документы единой пачкой! То есть моя сортировка оказалась не нужной.
Почему так происходит?
В ходе своей многолетней практики я неоднократно сталкивалась с процессом обучения новых сотрудников. Как правило, за новичком закрепляется наставник из числа более опытных сотрудников, который рассказывает, как нужно работать. Когда-то и его обучал старший товарищ. И каждый из новых учителей передает полученные знания сквозь призму своего опыта.
Догадываетесь, в чем коварство такого подхода? Ваш процесс бесконтролен, вы не можете рассчитывать на стандартный результат, потому что с каждым новым сотрудником в процессе появляются все новые особенности. Ваш процесс складывается исторически!
Я убеждена, что получение предсказуемого и стабильного результата возможно только при наличии четких стандартов деятельности, одинаково понятных всем участникам процесса. Поэтому прежде, чем переходить к следующей главе, разбудите своего внутреннего критика: сейчас, как никогда, вам потребуется способность ставить все под сомнение.
Глава 2. Процесс и его характеристики
Более 5 лет я занималась управлением проектами. В теории эта деятельность вполне понятна – есть идея, которую требуется трансформировать в результат за определенное время и (как правило) при ограниченном бюджете. На практике же идеальный результат случается крайне редко. Здесь и рынок, который требует быстрых решений, и не всегда оправданные риски, в результате чего даже самый правильно организованный проект может превратиться в решение «на костыле». Главный принцип, которым руководствуются команды в такие моменты – потом переделаем. Не сложно догадаться, что «потом» никогда не наступает, деятельность из проектной трансформируется в плохо организованную и не эффективную процессную.
Когда я работала в микрофинансовой компании, мы запускали большой проект по кросс-продаже страховых продуктов. Суть проекта заключалась в предоставлении возможности клиенту в момент оформления займа приобрести полис по программе страхования от несчастных случаев. Проект был долгим и дорогостоящим и, как это часто бывает, в один прекрасный момент собственник выставил жесткий срок его запуска. Реализовать все требования к обозначенной дате не представлялось возможным, поэтому мы начали их сокращать, ориентируясь на степень критичности и имеющиеся ресурсы. В итоге, опция автоматической отмены страхового полиса (на случай, если в установленный законодательством период человек откажется от покупки), была исключена из первого релиза. Изначально мы предполагали, что покупка страхового полиса будет отменяться нажатием одной кнопки и автоматической корректировкой данных в учетной системе микрофинансовой компании. В результате процесс усложнился в несколько раз – сотрудник колл-ценра принимал запрос клиента на отмену и вносил его в специально созданный документ. В свободное время (не чаще одного раза в несколько дней) специалист подразделения учета и отчетности вручную корректировал проводки в CRM системе, после чего сотрудник ИТ подразделения эти изменения подтверждал.
Мог ли сообщить специалист колл-центра клиенту сроки отмены операции? Очевидно, что нет. Не сложно догадаться, что такой сервис клиента не удовлетворял, что доказывало большое количество проведенных опросов – основные жалобы касались процесса отмены страховых полисов в период охлаждения.
К слову, за следующие 2 года, которые я проработала в компании после старта этого проекта, ситуация с отменой страховок не изменилась. Процесс продолжал работать не эффективно.
Стоит отметить, что эта ситуация – не исключение из правил. Качественной организации процессов действительно не уделяется должного внимания. А ведь в конечном счете наши процессы оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность потребителей и, как следствие, прибыль компании.
Для оптимизации и совершенствования процессов в Lean-методологии существует большое количество инструментов, часть самых эффективных из них собрана в этой книге и дополнена практическими аспектами их применения.
Как и в любой деятельности, начинать чистку процессов необходимо с определения текущего положения вещей. В качестве основы мы возьмем модель совершенствования процесса DMAIC, состоящую из пяти этапов: определение, измерение, анализ совершенствование и контроль. Этап определение, о котором пойдет речь в этой главе, помогает понять, как процесс работает на самом деле.
А что же такое процесс?
Во первых, это регулярно повторяющееся действие, где каждый раз мы получаем один и тот же результат (по крайней мере должны получать) Например, приходя в кофейню и делая заказ – латте на соевом молоке, мы должны каждый раз получать кофе с одинаковыми вкусовыми характеристиками, одинакового температурного режима и одинакового объема. Я люблю большой объем, чуть горячий и с большим количеством пены. Получаю ли я такой кофе каждый раз, заходя в кофейню? К сожалению, нет. Влияние имеет множество факторов – разные бариста, другое зерно, другой производитель соевого молока. Возможно ли в принципе получать одинаковый результат всегда? Не буду лукавить, скорее всего тоже нет. Но стремиться делать это в большинстве случаев – однозначно да. Одна из целей этой книги – помочь вам получать предсказуемый результат от процессов.
Во вторых, процесс имеет определенную, ограниченную длительность. В моем примере с кофе его длительность, предположительно составляет 3 минуты. Увеличение длительности говорит как о наличии потерь в процессе, так и об отсутствии четких стандартов выполнения операции.
В третьих, мы должны точно знать, чего и сколько надо потратить, чтобы процесс произвел продукт. Более того, из раза в раз эти затраты должны быть постоянными. Это говорит об управляемости вашего процесса. Если у вас нет четкого представления о том, за какой период времени проходит каждый этап, что является его результатом, какие при этом затраты – вы не управляете процессом, соответственно, не можете получить предсказуемый результат нужного вам качества.
В самом начале книги я говорила вам, что перед вами – практическое руководство к действию. В конце каждой главы вас будет ждать домашнее задание. Я не рекомендую переходить к следующей главе до его выполнения. Помните, что результат приходит только на практике.
Первое, с чего мы начнем – это с определения границ процесса. Это очень важный этап в вопросе оптимизации, ведь именно от правильного определения точки входа и выхода будет зависеть итоговый результат. Сразу совет – выбирайте не большие процессы! Вы вполне можете разбить какой-то крупный процесс на несколько частей и работать над каждым из них отдельно. Едим слона по кусочкам – первое правило. Но так же важно понимать, что выбранный вами процесс должен иметь влияние на итоговый финансовый результат. Если вы, например, производите одежду, а в качестве оптимизируемого процесса выберете процесс сдачи отчетности бухгалтером – вы, конечно, получите результат в виде сокращения издержек, но его влияние будет не существенным. Важно, показать себе, в первую очередь, что оптимизация – это важно. Возьмите процесс, где создается ценность для вашего покупателя – именно там вы найдете самое большое количество потерь и источников неэффективности.
Работая в банке, мы с командами набили не одну шишку, прежде чем научились корректному определению границ процесса. Однажды оптимизацию процесса выдачи кредита физическим лицам мы остановили буквально на середине пути, когда поняли, что он слишком масштабен. В итоге мы рассматривали процесс этапами – от заявки клиента до принятия решения, и от принятого решения до выдачи. В итоге длительность первого этапа была сокращена более, чем в 2 раза, за счет упрощения анкеты и полного пересмотра стадии принятия решения.
Мне бы хотелось быть с вами в контакте и приводить примеры не только из практики, но и проходить процесс совместно – именно поэтому для примера этой книги я возьму процесс выполнения заказа по приготовлению кофе для клиента и покажу вам применение всех инструментов по оптимизации процессов.
Началом нашего процесса будет сделанный клиентом заказ, а завершением – выданный заказ. Как вы можете увидеть, я не взяла крупный процесс, например, от момента выбора поставщика кофейных зерен. Я взяла вполне понятный, ограниченный по времени процесс, результатом которого будет полученная мною, как клиентом, чашка кофе.
Как и обещала, в конце главы вас ждет задание. Обязательно выполняйте его и фиксируйте результат. Для этого я советую вам завести рабочую тетрадь.
Задание №1:
Определите процесс для оптимизации.
Обозначьте границы вашего процесса.
Глава 3. Цель и показатели мониторинга
Несколько лет я работала заместителем директора проектного департамента в одной из крупнейших микрофинансовых компаний. Стиль руководства там был достаточно демократичный – у каждого сотрудника была возможность обсудить задачу и получить ответы на все интересующие вопросы. Безусловно, это гораздо эффективнее авторитарной модели управления, где слово начальника не обсуждается и все поручения выполняются «под козырек».
Однако, любая система иногда может давать сбой. Однажды у моего непосредственного руководителя состоялся неприятный разговор с генеральным директором. И, как это обычно бывает после таких событий, в наше подразделение прилетела задача сомнительного смысла и содержания. Мой первый вопрос был – зачем? Для чего мы хотим выполнить эту работу? Какой эффект это принесет? Какова цель? Так и не найдя аргументированного подтверждения необходимости этих действий, я услышала ответ – потому что я так хочу.
Я задавала эти вопросы не из вредности – как и в любой деятельности, для меня важна цель. Чем меньше времени компания тратит на бесполезные задачи и проекты в стол, тем больше ресурсов у нее остается на развитие своих преимуществ и достижение серьезных показателей.
Если вы периодически слышите такие вопросы от сотрудников, это очень хороший сигнал:
Во-первых, вас окружают не равнодушные и думающие люди. Они не бегут делать все, что вы им сказали, а анализируют и рассматривают варианты.
Во-вторых, они профессионалы своего дела. Грамотные специалисты умеют отличить черное от белого и не готовы тратить свое время впустую.
Единственным правильным решением в такой ситуации является диалог. Для модели начальник-подчиненный это достаточно смелый шаг, учитывая особенности российского менталитета и удовлетворения эго «я всегда прав» у руководителя. Однако, если наша цель – построение эффективной организации и избавление от лишнего, научиться слышать сотрудника любого уровня – первоочередной навык. Нет ничего плохого в отказе от выполнения той или иной задачи, если в результате диалога вы пришли к пониманию отсутствия необходимости в ней. Гораздо хуже потратить ресурс, упустив что-то действительно важное.
Цель лежит в основе любой деятельности. Правильно поставленная цель – залог успешного результата. В моей ранней банковской практике классическое целеполагание представляло собой процесс за закрытыми дверями, в котором принимал участие исключительно руководящий состав. Непосредственные исполнители же получали готовые задачи или KPI, обязательные к исполнению.
Получив практику в компаниях с различным подходом к управлению, я однозначно являюсь сторонником командной работы во всех сферах бизнеса, в том числе – в постановке целей. Почему?
Это обеспечивает понимание сотрудников, как их деятельность влияет на результат компании. Осознание ценности своего труда – очень важная часть мотивации.
Вовлечение человека в процесс приятия стратегических решений говорит о его ценности для компании и способствует росту уверенности в собственных силах.
У человека не будет возможности переложить ответственность на обстоятельства или несовершенное планирование – он принимал участие в постановке этих целей, значит, у него есть ресурс на их достижение.
Для определения целей в части оптимизации процесса привлечение непосредственных исполнителей необходимо еще и потому, что никто лучше них не знает, как работает процесс сейчас. Это совершенно не значит, что он работает правильно и эффективно. Однако только человек, который ежедневно выполняет определенные действия, может рассказать, что происходит в процессе от точки входа до точки выхода, не упустив важные детали, а так же учесть особенности той или иной части процесса.
Слышать голос сотрудника так же важно, как слышать голос клиента. Совместное обсуждение целей и путей их достижения, поощрение инициативы и максимальное вовлечение сотрудников всех уровней в процессы компании позволяют достигать поистине грандиозных результатов. Изменения из-под палки не работают. Улучшить показатели процесса – только первый шаг. Важно сохранить результат, а на это способны лишь заинтересованные и неравнодушные сотрудники.
Помимо командной работы, существуют конкретные требования, которым поставленная цель должна удовлетворять. Впервые термин SMART я услышала 10 лет назад, работая в банке, и он случился для меня настоящим открытием: системные и четкие критерии, соответствие которым позволяет получить понятный и предсказуемый результат.
Цель должна быть конкретна S Specific – это значит, что в вашем процессе должен быть четкий итог, исключающий разночтения каждым участником. Здесь мы отвечаем на вопрос – что нужно сделать? Вспоминая наш пример, мы не просто хотим варить кофе для клиентов быстрее, мы хотим сократить длительность выполнения заказа по изготовлению кофе на 10%.
Соответственно, что сделать – сократить время выполнения заказа на 10%.
Она должна быть измерима – М Measurable. В формулировке цели обязательно должны присутствовать количественные или понятные качественные показатели и характеристики, которые в итоге укажут, что цель достигнута. Главный вопрос этого этапа – как мы поймем, что цель достигнута? В нашем примере, мы определим длительность процесса после оптимизации, и этот результат должен быть минимум на 10% меньше, чем тот, который был просчитан на старте.
Цель должна быть достижима и реальна А Achievable. При постановке целей важно соотносить имеющиеся в наличии ресурсы и возможности с желаемым результатом. Вариантов оценки достижимости очень много: ресурсы, в том числе материальные, время, знания, и даже здоровье. Если мы понимаем, что наша кофемашина делает эспрессо 1 минуту, мы не можем ставить длительность всего процесса приготовления кофе 1 минуту, так как это длительность одного этапа. В данном случае мы учитываем технические характеристики, которые позволяют или не позволяют сократить срок варки.
Важно, чтобы цель была амбициозной: речь о соблюдении баланса между ее реальностью и стремлением к достижению. Цель должна зажигать, ее должно быть интересно и не просто достигать, но – реально. Здесь мы отвечаем себе на вопрос – действительно ли я могу достичь эту цель?
Цель должна быть согласована R – Relevant – с общей стратегией развития, с вашими ценностями, с существующей реальностью. Здесь мы отвечаем на вопрос – цель отвечает нашим потребностям?
И последнее, цель должна быть T – Time-bound, ограничена во времени. В вопросе оптимизации процессов я рекомендую ставить краткосрочные цели, например – сократить длительность приготовления латте на соевом молоке для клиента на 10% через один месяц от текущей даты.
Долгосрочное планирование не всегда возможно своевременно адаптировать к меняющейся рыночной ситуации. Однажды я была в роли
product
owner
для относительно нестандартного финансового продукта – займы для физических лиц сроком до 12 месяцев. Это некий симбиоз предложений микрофинансового и банковского сектора. Уникальность нашего предложения заключалась в возможности получения клиентом суммы до 100 000 рублей после прохождения видеоидентификации посредством
skype
. Возможно, сейчас эта технология уже получила широкое распространение, но тогда наше предложение было первым на рынке. Мы планировали за полгода увеличить кредитный портфель более, чем в 10 раз. Цель была захватывающей, под нее мы сформировали отдельную команду, выделили необходимое количество ресурсов и готовили качественное техническое решение.
Спустя 2 месяца Центральным Банком была снижена ПСК (предельная стоимость кредита), после чего рынок микрофинансирования замер в ожидании: все проекты замораживались в ожидании аналитики и влияния новой реальности на финансовый результат. Сначала мы сократили до минимума, а потом и вовсе прекратили выдачу нового продукта, при этом потратив крупную сумму на команду и проработку технического решения.
Кра
ткосрочное планирование отличается большей гибкостью и вариабельностью: на небольшом участке гораздо проще сменить курс, если вы понимаете, что, как в моем примере, изменилась рыночная ситуация или вы где-то ошиблись в целеполагании. Речь не об игнорировании страт
егии развития в пользу быстрых решений: у вас в любом случае должен быть ориентир, чего вы хотите достичь в определенной перспективе, ваша глобальная миссия и понимание, для чего вы существуете на рынке. Краткосрочным планированием вы имеете возможность выбирать способ достижения небольших результатов, которые впоследствии приведут вас к глобальной цели. Кроме того, маленькие, но регулярные победы – очень хороший способ мотивации и стимул двигаться дальше.
В мае 2018 года я решила принять участие в челлендже – пробежать 50км за месяц. Мне стало интересно получить этот опыт, учитывая тот факт, что до этого я совсем не бегала. Цель была успешно достигнута, но я не остановилась, а стала бегать больше и чаще: к июлю я спокойно пробегала 10км через день. Регистрация на Новосибирский полумарафон имени Раевича стала логичным итогом моих тренировок.
Старт был назначен на 8 сентября. Накануне вечером я почувствовала недомогание и у меня поднялась температура. Я не из тех людей, кого останавливают трудности – приняв несколько таблеток аспирина, я вышла на старт.
Цель на полумарафон я поставила заранее – пробежать его полностью и без остановок. Временной результат для меня был не важен. По ходу всей дистанции я ориентировалась на свое самочувствие и понимала, где нужно снизить темп и немного восстановиться, чтобы в итоге добежать до финиша без остановок.
Другие полумарафонцы поставили себе вполне измеримую цель – выбежать из двух часов. Для этого им по ходу всей дистанции необходимо было отслеживать свой темп, чтобы уложиться в нужное время. Во время забега я встречала много групп с табличками, на которых была обозначена их скорость.
Вне зависимости от того, что у меня и у других участников полумарафона были разные цели, в ходе дистанции мы делали одинаковые действия – отслеживали тот или иной показатель. Говоря языком бизнеса, мы определили для себя показатели мониторинга – те данные, анализ которых или подтверждает правильность производимых действий, или сигнализирует о необходимости их корректировки, чтобы в конечном счете поставленная цель была достигнута. Это своеобразный сигнал, на который крайне важно обращать пристальное внимание. Согласитесь, при желании пробежать полумарафон за полтора часа, было бы странно не смотреть на время и скорость и только на финише обнаружить не соответствующий цели итоговый результат.
Работа с показателями мониторинга в части оптимизации процессов поможет вам не только прийти к желаемому результату, но и отслеживать его сохранение. Показатели могут быть как количественными, так и качественными, иметь прямое или косвенное влияние.
Оптимизируя процесс подачи искового заявления по взысканию кредитной задолженности в Банке, мы ставили целью сокращение его длительности на 30% (на старте она была в среднем 10 дней) Одним из показателей мониторинга мы выбрали время работы сотрудника юридического подразделения по составлению иска, продолжительность которой оказывала прямое влияние на время всего процесса. Дорабатывая регламенты, исключая лишние действия и стандартизируя операции, мы могли отслеживать эффективность своих действий в режиме реального времени.
Возвращаясь к процессу приготовления латте на соевом молоке для клиента, мы будем отслеживать такие показатели:
Время выполнения заказа, мин
Количество выполненных заказов, шт
Удовлетворенность клиента: это пример косвенного показателя, который можно отследить, проведя опрос клиентов, или учитывая отзывы в социальных сетях.
Прежде, чем вы перейдете к домашнему заданию, я хочу обратить ваше внимание, что указанный пример призван наглядно показать вам работу тех или иных инструментов. При практической отработке обязательно учитывайте специфику и особенности вашего бизнеса.
Задание №2:
