скачать книгу бесплатно
Объясняю: потому что именно аналитик управляет тем, с какой точностью бизнес-задачи заказчика транслируются в конечный продукт. Этим управляет не менеджер компании-исполнителя. Менеджер лишь формирует планы, сроки и бюджет на основе полученной от аналитиков и от разработчиков информации. И только потом передает конечную оценку заказчику. Сам менеджер оценить сложность работы не может. Сами разработчики могут оценить также лишь сложность и объем своей работы. Но всю систему целиком и все ее связи и зависимости, внешние и внутренние, а также пути расширения продукта по мере изменения отдельных входных параметров, видит только аналитик.
Поэтому производителю программных решений выгодно иметь аналитиков в своей команде: это дает возможность манипулировать стоимостью и объемом работы в своих интересах. Эта модель сделки является сейчас преобладающей на рынке.
Вторая модель подразумевает присутствие аналитиков на стороне заказчика. Она более целесообразна с точки зрения того, что аналитик защищает интересы заказчика на проекте. Но у нее также есть свои нюансы.
Во-первых, недостаточная техническая квалификация такого специалиста. В этом случае он не дает никакого уменьшения рисков, а просто создает дополнительный объем работы и коммуникации. Однако заказчику будет казаться, что риски устранены – они ведь наняли человека, выделили его на проект. Это довольно популярная история на рынке, с которой я сталкивалась неоднократно. Требования от таких аналитиков все равно полностью переписываются на стороне компании-исполнителя. И только после этого включаются в договор.
Во-вторых, технический персонал и, в-частности, разработчики, могут просто не захотеть устанавливать коммуникацию с такими специалистами. И причины этого будут уже чисто психологическими. Они будут просить транслировать эти требования через «своего» человека. В итоге вы получите опять увеличение объема коммуникации и дополнительные искажения информации. И эта ситуации тоже очень типична для рынка, хотя в большинстве случаев хватает и первого условия, чтобы надежно все испортить.
Если мы выносим анализ требований в отдельную, юридически самостоятельную функцию, то получаем независимость предлагаемых решений от конкретной команды разработчиков. При этом сохраняется точность отражения требований заказчика.
Естественно, все психологические нюансы коммуникации при этом остаются, как и в любых договорных процессах. Но, по крайней мере, мы исключаем риск навязывания заказчику неоптимальных решений только потому, что именно эти разработчики по-другому сделать не могут.
И даже если вся команда разработчиков внезапно заболеет или растворится в тумане, вы сможете передать входной документ с требованиями абсолютно любой команде подходящей квалификации, и ваш проект будет продолжен, а не перезапущен с нуля.
Манипуляции
Меня недавно спросили, приходилось ли мне сталкиваться с психологическим давлением при обсуждении условий сделок и проектных решений.
Начну издалека. Мне регулярно угрожают в соцсетях, примерно 2—3 раза в год. Речь идет не о глупых комментариях, а об угрозах, которые мне пишут лично и чаще всего по неизвестным мне причинам. С продолжительным преследованием я сталкивалась один раз, более десяти лет назад. Человек, его осуществлявший, имел расстройство психики, что и было позднее доказано в ситуации, уже никак не связанной со мной.
В профессиональных отношениях я дважды сталкивалась с ситуациями психологического давления. Один раз оно исходило от заказчика компании, на проекте которого я работала аналитиком, второй раз от нашего генерального директора (уже в другой компании).
Как я поступала?
В первом случае: обратилась к нашему генеральному директору и подробно изложила ситуацию, мои действия и аргументы. После чего данный заказчик больше меня не беспокоил. При этом он продолжал оставаться клиентом компании, а я продолжала в ней работать.
Во втором случае я прекратила сотрудничество с компанией, не завершая свои текущие задачи и не передавая никому дела. Как ни странно, мне оплатили все фактически затраченное рабочее время (хотя я была готова уходить, даже если не получу эти средства).
Приходилось ли мне самой оказывать психологическое воздействие на коллег и партнеров? К сожалению, да. И 100% таких ситуаций были вызваны неисполнением финансовых обязательств одним из контрагентов. Все случаи, кроме одного, завершились успешно – я получила оплату своей работы.
К сожалению, в нашей жизни иногда встречаются недобросовестные партнеры, а также бывают случаи недопонимания при обсуждении условий работы. Лично мне в таких историях очень помогает тщательная проработка договора и консультации профессиональных экспертов: юристов, психологов, предпринимателей с аналогичным опытом. Но бывает и так, что партнером оказывается психопат, манипулятор или мошенник. Таких я стараюсь избегать или вовремя прекращать отношения.
Ценности
Должна ли шлюха разделять ценности компании?
Или все-таки от нее требуется просто хорошо выполнять свою работу, критерий чего – удовлетворенность клиента. А ценностями пусть занимаются владельцы борделя. Когда уборщица делает в помещении чисто, повар готовит вкусную еду, таксист быстро и безопасно привозит вас в нужное место, какое лично вам дело до его ценностей?.. Мне вот, например – никакого. Может, он в свободное время расчленяет осьминожек или блюет в подъезде. В свое личное время. И это не мешает ему быть хорошим специалистом.
Мой отец, ИТ-директор с общим стажем около 20 лет в нескольких кредитных организациях, который делал там все – от физического монтажа локальной сети до настройки политик безопасности, говорил мне: «Мы [те, кто занят автоматизацией] – обслуживающий персонал». Наша задача – обеспечивать бизнес клиента удобными инструментами. Для достижения тех стратегических целей, которые этот бизнес себе выдумает. Я лично испытываю персональное удовлетворение, когда мне удается помочь клиенту в достижении его целей.
