Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса

скачать книгу бесплатно


– Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.

– Попробуйте меня убедить. Есть аргументы? – даю я им возможность одуматься.

– У нас зеленый логотип, а у них красный, – ответил один после продолжительного молчания.

Четких аргументов, ожидаемо, не было – только эмоции, какие-то там цифры, идеи, и все. С одной стороны, я лично поощрял их развитие и самостоятельность, но с другой стороны, я понимал, что это приведет к плачевным последствиям: они становились неконтролируемыми, нарушали принципы компании. Мне пришлось принять непопулярное решение – просто слить компании в одну, других вариантов прийти к одной цели я не видел.

Получилось, что в огороде растут баклажаны, перцы, помидоры, но салат не сделать – каждый сам по себе. Гиперответственность хороша, когда ты взаимодействуешь в команде. А тут каждый на себе замкнул свою ответственность, и все на этом. Пришлось «выковыривать самость», учить перестраиваться.

То же самое произошло и с двумя другими компаниями. Не устану повторять – главнее Ordamed в Ordamed ничего нет. Если это принцип компании, который прижился и живет внутри, то нарушать его нельзя. Я хочу отметить 100-летний юбилей компании, а для того, чтобы она столько прожила, нужны очень высокие моральные ценности. Меня тогда уже не будет в живых, но я хочу верить, что это возможно.

Принципы и ценности помогли сделать из компании, которая занималась только регистрацией медицинской техники, лидера рынка по поставкам медицинского оборудования. Есть такая отрасль – регулирование рынка медицинских изделий: каждое государство разрабатывает свои собственные правила для пропуска медицинских изделий на свой рынок. Они могут быть локальные и региональные, но не противоречат друг другу. Я сам юрист, мне это близко и понятно. В 2002 году появились первые правила, где оказалось много неточностей. Я думаю, что первым организовал коммерческую компанию в Казахстане по регистрации медицинских изделий, которая работала с национальным центром экспертизы лекарственных средств и медицинских изделий. В 2006-м мы переросли в компанию по поставкам медицинского оборудования из Южной Кореи, в 2009 году начали региональную экспансию в Казахстане по городам. В 2011 году у нас уже было 40 производителей, мне пришлось выделить новые подразделения в компании, которые специализировались на той или иной медицинской технике. Например, лабораторная диагностика, хирургия, реанимация, стерилизация, функциональная диагностика. Я понял уже тогда интересный факт, который осознавали не все: врач сам по себе – собирательный образ профессии, а «внутри» есть достаточно большое количество специальностей, требующих огромного разнообразия оборудования. Приведу понятный всем пример: электрик не может быть сантехником. Когда я это понял, то начал делить разные врачебные специальности вначале по отделам, а потом и по компаниям. И у нас стало получаться, потому что гинекологу важно, чтобы компания, которая занимается поставками, производством медицинской техники и изделий, занималась именно им. Они для себя создают разные сообщества – есть сообщества гинекологов, проктологов, урологов, и они взаимодействуют внутри каждого сообщества. Мы продвигали название самой компании среди этих специалистов. Это неплохо получалось, к 2017 году у нас уже было 10 компаний. Мы создали для каждого общества свой бренд, который занимался продвижением и поставками их товара, – так они запоминали нас лучше. Для нас это был прямо «успех-успех».

История про попытки стать независимыми дала мне понимание, что управлять такой махиной невозможно: 10 руководителей, совершенно разных людей, каждый со своим характером, пытаются тянуть одеяло на себя и претендуют, чтобы их компания была первой среди равных. Они все хотели быть независимыми, хотя самостоятельно не смогли бы существовать, потому что у каждой компании были определенные финансовые проблемы.

В 2019 году невозможно было уже содержать огромную армию бухгалтеров, финансовых аналитиков, армию специалистов по продажам, отдельных инженеров, и не хватало компетенции влиять на амбициозных руководителей. Я принял решение слить эти компании вместе под одним названием. Мы успели это сделать ровно за три месяца до наступления пандемии. Я даже не представляю, что произошло бы с этими компаниями во время «удаленки».

Эти руководители по-разному восприняли слияние: кто-то вернулся в свои предыдущие подразделения, а кто не смог, остались в разных компаниях. Мы не стали сливать розничный бизнес и оптовые поставки – процессы взаимодействия с клиентами отличаются на 90 %. Объединение пошло всем на пользу и позволило еще больше усилить на рынке главный бренд Ordamed. Думаю, что клиенты оценили.

Но сейчас, в 2023 году, снова возникает желание разделиться, потому что нужно опять продвигать конкретную линейку, конкретную специализацию товара – COVID диктует новые правила. Но мы решили эту проблему по-другому: начали делиться на подразделения, как 10 лет назад.

Какие бы события ни происходили в компании или в моей жизни, я не теряю веру в людей. Никогда не буду мыслить шаблонами «этих я точно брать не буду», «эти ленивые, не буду больше с ними работать». Даже с друзьями, вопреки расхожему мнению, я рискую работать – иногда получается, иногда нет. Есть горький опыт, но это не правило, все зависит от культуры взаимодействия людей. У меня были в компании друзья, со многими пришлось расстаться, с некоторыми из них мы до сих пор дружим, а с некоторыми из-за этой же работы – уже нет. Я думаю, у многих так. У меня вера в людей намного выше, я точно знаю, что люди все разные.

Например, был печальный опыт с амбициозными руководителями. И что, перестать их набирать? Нет. Нет четкого паттерна, что именно так поступают первые руководители определенных стран, определенной национальной принадлежности, все мы совершенно разные, а еще мы все, в силу молодости или зрелости, поступаем по-разному. Моя работа – находить правильных людей в правильную организацию.

Сейчас я в первую очередь смотрю на личностные качества: научить можно всему, человеческие принципы важнее, чем профессионализм. Я все-таки делаю «бизнес с человеческим лицом», поэтому и работаю в медицине. За свою жизнь я встречал много различных людей с различными характерами, различными способностями, но оставаться человеком – самое сложное. Если человек обладает этим качеством, то для меня лично это очень уважаемая персона. Если говорить откровенно, когда я начинаю лично искать сотрудников, знакомых вокруг спрашиваю, то эффективность выше.