скачать книгу бесплатно
Моi базовi цiнностi слiд шукати глибоко в моiй свiдомостi. Вони вкоренилися настiльки глибоко, що навряд чи варто намагатися iх змiнити. Зараз йдеться про речi, якi я почерпнув вiд батькiв у дитинствi, якi були закладенi в мiй характер ще в школi, коли я був дуже маленьким. Наприклад, установка на стараннiсть у школi, тому що пiсля ii закiнчення системнi знання дозволять вам отримати хорошу роботу. Або ж розумiння того, що бiйка – це абсолютно недопустиме явище. Результатом останнього, зокрема, став той факт, що за свое життя я так i не пiдняв руку на iншу людину. Я не бився з третього класу, i, як менi думаеться, тодi я програв (Вона була дiйсно сильною.)
Інша базова цiннiсть полягае в тому, що всi люди рiвноцiнно важливi в моiх очах. Це те, що моi батьки демонстрували менi в дитинствi: я нiколи не буду судити про iншу людину з огляду на ii нацiональнiсть, колiр шкiри чи стать.
Всi ми виступаемо носiями ключових цiнностей, i кожен на пiдсвiдомому рiвнi розумiе, де добро, а де зло. Нiхто не зможе зруйнувати мою систему базових цiнностей.
Переконання та пiдходи
Наступний рiвень – це моi переконання, що не мають нiчого спiльного з базовими цiнностями. Переконання – це погляди, сформованi мною на основi власного досвiду, це висновки, якi я винiс iз життевих ситуацiй, з якими я зiштовхнувся в середнiй школi, у коледжi чи на першiй роботi. Навiть досвiд дорослого життя може впливати на систему переконань.
Родичка жiночоi статi одного разу розповiла, що не довiряе продавцям. Звiсно, вона не одна на планетi, хто мае стiйкi переконання стосовно продавцiв, але у ii випадку визначальним фактором став ряд комiчних ситуацiй. Так, родичка просто не могла придбати рiч, щоб опiсля не повернути ii до магазину. Светр, диван, автомобiль – процедура купiвлi була безкiнечною.
Кожен факт мае бути дослiдженим та вивченим. Втiм, незалежно вiд того, як скрупульозно вона пiдходила до придбання чого-небудь, вона однаково хотiла повернути своi покупки.
Проста, але дiева модель ІРО
(Інститут персонального розвитку)
Як тiльки передi мною постала повна картина ii поведiнки, я запитав, чому вона постiйно повертала товари. Пояснення було таким: 85 % продавцiв виявилися шахраями. Мiй аргумент про те, що я теж був продавцем, не спрацював. І дотепер я не знаю, чи належу до числа 85 % шахраiв, чи можу зачисляти себе в 15 % щасливчикiв. Водночас важливим е ось що: ви можете працювати над своiми переконаннями. Їi недовiра до продавцiв очевидно сформувалася через неприемнi обмани протягом багатьох рокiв. Однак маючи достатньо позитивного досвiду, можна переглянути навiть непохитну систему переконань.
Яким буде результат?
І моi базовi цiнностi, i моi переконання впливають на вибiр моделi поведiнки. Але в комплексi вони формують мiй основний паттерн – поведiнку людини, якою я хочу бути найбiльше. Основний паттерн
поведiнки – той, який я використовую в цiлковитiй свободi, без впливу зовнiшнiх чинникiв.
Я думаю, що ви розумiете, про що йдеться: в який же момент ми насправдi досягаемо повноi свободи вiд зовнiшнiх факторiв? Коли я ставлю це питання на тренiнгах, всi зазвичай погоджуються: увi снi.
Та люди рiзнi. Деякi не переймаються навiть у реальному життi. Вони завжди дiють без масок, тому що нiколи не задумуються над тим, як iх може сприймати оточення. Чим глибше ваше самопiзнання, тим вища вiрогiднiсть вашоi успiшноi адаптацii до поведiнки людей навколо.
Яким мене бачать iншi люди?
Найчастiше ми бачимо вже змодельовану поведiнку. Інтерпретацiя специфiчноi поведiнки iншоi людини, яка проявляеться в пiдборi вiдповiдноi моделi мною, – ось, що помiтно оточенню. Інакше кажучи, все зводиться до маски, яку ви одягаете, щоб органiчно вписатися в ту чи iншу ситуацiю. Безумовно, ми можемо мати декiлька рiзних масок. Наприклад, нiчого дивного немае в тому, щоб «носити» одну на роботi, iншу вдома. А, можливо, ще iншу, коли вiдвiдуемо своiх родичiв. І хоча ця книга не претендуе на статус професiйного курсу з психологii, я задоволений твердженням про те, що кожен iз нас по-рiзному iнтерпретуе окрему ситуацiю, щоб дiяти вiдповiдним чином.
Свiдомо чи несвiдомо, зовнiшнi чинники схиляють мене до вибору певного типу дiй. Я не говорю, що шляхом такого простого пояснення я описав всю палiтру факторiв, якi формують модель поведiнки людини, – це служить лише в якостi введення.
Щоб зрозумiти, як ми дiемо, розгляньмо таку формулу:
Поведiнка = f(О х Зф)
Поведiнка е функцiею вiд Особистостi та Зовнiшнiх факторiв
Поведiнка – це те, що ми можемо спостерiгати.
Поведiнка – це те, що ми стараемося зрозумiти.
Зовнiшнi фактори – це речi, якi впливають на нас.
Висновок: ми постiйно впливаемо одне на одного. Суть полягае в тому, щоб зрозумiти, що приховуеться пiд маскою спiврозмовника.
Глава 3
Уявлення про систему, яку ви збираетеся опанувати
У кiнцi книги ви знайдете iсторiю формування даноi системи, та якщо вже ви, здаеться, не проти пiзнати найбiльш цiкавi деталi – або як це працюе на практицi – самостiйно, ви можете йти книгою крок за кроком. Інакше ж завжди можна розгорнути безпосередньо сторiнку, де представлений короткий огляд матерiалу.
Як бачимо, iснуе чотири основнi типи поведiнки. Ця книга саме про те, як ви можете навчитися розпiзнавати цi типи. Вже через кiлька глав, коли ви будете читати про рiзнi кольори, перед вами почнуть з’являтися рiзнi обличчя. Інодi, можливо, навiть ваше власне.
Багато людей з числа тих, кого ви зустрiчаете на життевому шляху, володiе якостями, якi вам хотiлося б мати – часто аж до заздрощiв. Звiсно, адже цi люди опановували певнi риси, якi, скорiше за все, не вдалося опанувати вам. Можливо, ви хотiли б стати бiльш рiшучими, як ЧЕРВОНІ, або ж бажаете, щоб комунiкацiя з незнайомцями не була такою складною, як це вдаеться ЖОВТИМ.
Ну або ж вам хочеться зменшити кiлькiсть стресових ситуацiй у своему життi, коли вирiшення справ супроводжуеться спокоем – так роблять ЗЕЛЕНІ. А можливо, ви взагалi жалкуете, що не можете змусити себе впорядкувати всi дiловi папери, як це зробили тi самi СИНІ. У книзi, яку ви тримаете, ви зможете пiзнати всi секрети успiху цих людей, зрозумiти, як бути схожими на них.
Зрозумiло, що е ще й зворотний бiк медалi. Речi, про якi ви прочитаете далi, дозволять вам зрозумiти, що, можливо, ви також поводитеся з iншими занадто рiзко – так зазвичай бувае з ЧЕРВОНИМИ. Або ж у розмовi з iншим вас недопустимо «багато» – це стаеться з ЖОВТИМИ. Ну або ж ставитеся до справ занадто поверхнево та несерйозно, нiби ЗЕЛЕНІ. Чи може ви, подiбно СИНІМ, схильнi в усьому бачити ризик, а тому дивитеся на свiт з перманентною пiдозрою в очах? Працюючи з цiею книгою, ви навчитеся помiчати пiдводне камiння власного характеру й зрозумiете, як правильно обходити його.
Незалежно вiд того, який роздiл читаете, будь ласка, робiть помiтки на сторiнках – це допоможе вам закрiпити найнеобхiднiше.
Глава 4
Червона модель поведiнки
Як розпiзнати справжнього альфу та що потрiбно робити для того, щоб не опинитися на його шляху?
Зробiмо все по-своему. Негайно!
Перед нами тип особистостi, який ще Гiппократ у своiй теорii людського темпераменту назвав холеричним. Якщо ми звернемося до таблицi синонiмiв Microsoft Word, – ви знаете, про що я: клiкнути правою кнопкою мишi й проскролити вниз до синонiмiв, – ми побачимо такi: рiзкий, запальний, вибуховий, вогняний та дратiвливий. Просто вау. Ви швидко помiтите «червону» особистiсть просто тому, що цi люди взагалi не стараються приховати свою натуру.
«Червона» персона – це динамiчний iндивiдуалiст. Його життевi цiлi можуть здаватися недосяжними для iнших людей. Через неймовiрну амбiцiйнiсть задач «червоноi» особистостi виконання бiльшостi з них здаеться неможливим. Люди цього типу невтомно рухаються вперед, постiйно навантажують себе та практично нiколи не здаються, а iхня вiра у власнi можливостi неперевершена. «Червона» особистiсть «несе» в собi непiдробну iдею про те, що в принципi може досягнути всього в цьому свiтi – якщо тiльки буде працювати на належному рiвнi.
Люди з превалюванням «червоного» в iхньому темпераментi та поведiнцi орiентованi на перманентне виконання завдань, вони екстраверти та насолоджуються перешкодами на шляху до своеi мрii. Вони приймають швидкi рiшення та комфортно вiдчувають себе в ролi лiдера, який дiе, скажемо, на межi факторiв ризику. Основою такоi поведiнки ЧЕРВОНИХ е те, що вони природженi лiдери. Цi люди охоче приймають командування та iз задоволенням виходять на перший план, а iхня iндивiдуальнiсть гармонiйно вписуеться в умови особливо гострих
ситуацiй. Бiльшою мiрою саме через згадане переконання ЧЕРВОНИХ у тому, що вони здобудуть перемогу, незважаючи на обставини. Як ви розумiете, немае нiчого дивного в тому, що «червоний» тип поведiнки властивий, наприклад, президентам та генеральним директорам.
Принцип суперництва присутнiй у всьому, чим займаються ЧЕРВОНІ. Безумовно, не зовсiм коректно говорити, що люди цього типу в усьому шукають можливiсть конкурувати, та якщо з’являеться шанс на перемогу – чому б i нi? Водночас можливiсть виграти часто не е прiоритетною – ЧЕРВОНИМИ рухае саме бажання змагатися.
Пеле, один iз моiх колишнiх сусiдiв, обожнював процес змагання настiльки, що навiть випрацював у своiй свiдомостi новi iнтереси. Так, менi подобаеться працювати в саду, я проводжу там досить багато часу. Пеле ж, зi свого боку, садiвництво не цiкавило взагалi, та пiсля постiйного захоплення перехожих моiм садом, вiн просто не мiг не зайнятися роботою з рослинами. Пеле почав розвивати одну iнсталяцiю за iншою, i все це здiйснювалося з однiею дуже чiткою цiллю: перевершити мене. Навiть дружина Пеле виглядала розгубленою, коли вiн створював новi клумби, насаджував абсолютно фееричнi рослини та обробляв дiлянку для гольфу. Єдиним шляхом, який мiг допомогти менi тримати Пеле в напрузi, була демонстрацiя готовностi купувати ще бiльше рослин. Пiсля такого вiн мiг помчатися в мiсцевий Центр садiвництва швидше, нiж ви встигли б проговорити «довбаний невдаха».
Також ви можете розпiзнати ЧЕРВОНИХ за iншими шаблонами в поведiнцi. Хто розмовляе гучнiше за всiх? ЧЕРВОНІ. Хто буквально згорае, пояснюючи що-небудь? ЧЕРВОНІ. Хто миттево реагуе на будь-яке запитання? І знову ЧЕРВОНІ. Хто пiд час звичайноi дружньоi вечерi вiдпускае абсолютне категоричнi ремарки вiдносно будь-чого? І кому ще прийде в голову iдея обговорювати проблеми цiлого континенту пiсля перегляду всього однiеi передачi по телебаченню?
Життя ЧЕРВОНИХ постiйно сповнене подiй. Вони не можуть сидiти спокiйно. Час у бездiяльностi – втрачений час. Життя занадто коротке, а тому слiд дiяти негайно. Ви впiзнаете цей тип? Навiть сумнiвiв не було. Йдемо далi.
Ми про все домовляемося напряму – це единий варiант
ЧЕРВОНІ не розцiнюють рiзку та грубу поведiнку як щось негативне. Коли йдеться про конкретнi речi, люди цього типу завжди говорять те, що вони думають, без купюр. Їм не потрiбно вуалювати свою думку.
Якщо якась iдея з’являеться в головi ЧЕРВОНИХ, ми дiзнаемося про це за секунду. Вони мають заготовленi вiдповiдi на бiльшiсть питань i дiляться ними прямо й точно.
Зауваженням загального характеру е те, що люди «червоного» типу чеснi – тому що осмiлюються прямо викривати своi погляди перед оточенням. Вони самi не помiчають цього, висловлюють своi думки, як е.
Якщо у вашiй командi не вистачае людини з невгамовною енергiею, ви можете смiливо запрошувати ЧЕРВОНИХ. Невтомнi, вони готовi рухатися вперед тодi, коли iншi вже здалися – до того часу, поки вони сповненi рiшучостi досягнути успiху, так. Втiм, рутинне та одноманiтне завдання може бути безповоротно проiгнороване ЧЕРВОНИМИ.
Я називаю подiбний феномен свiдомим вiдокремленням. Інакше кажучи, якщо завдання справдi важливе, ЧЕРВОНІ в пошуках вирiшення пройдуть крiзь вогонь i воду. Якщо ж людина цього типу вiдчуе, що завдання безглузде й непотрiбне – воно вмить буде викинуто на смiтник.
Що далi? Продовжуемо! Тисни на газ!
Я можу щось виграти? Тодi я у грi!
Отож, ЧЕРВОНІ люблять конкуренцiю. Вони цiнять ту легку ворожiсть, яка е невiд’емною частиною будь-якого змагання – змагання, яке iнодi iснуе лише у свiдомостi червоних. Може йтися про гру в карти, про
знаходження кращого мiсця для паркування або ж взагалi про перемогу у п’ятиборствi пiд час Свята лiтнього сонцестояння (в Украiнi – Івана Купала. – Прим. перекл.), коли цiль гри полягае просто в пiзнаннi одне одного, у зв’язку з чим жоден iз учасникiв насправдi не конкуруе мiж собою. Для ЧЕРВОНИХ бажання бути першим цiлком природне – цi люди бачать себе переможцями.
Дозвольте менi навести такий приклад. Кiлька рокiв тому я працював у компанii, де генеральний директор належав до людей «червоного» типу. Вiн був енергiйним та ефективним – а отже, надзвичайно динамiчним. Нiякi засiдання не були настiльки лаконiчними та приемними, як з цим директором. Однак його слабким мiсцем було постiйне прагнення до змагання. Ще в молодостi вiн займався флорболом (або хокеем у залi. – Прим. перекл.), а тому кожноi весни в нашiй компанii органiзовувався вiдповiдний турнiр. Хоча це було популярним ще навiть до його приходу в компанiю.
Зрозумiло, що вiн мав взяти участь. Нiхто з генеральних директорiв до нього не робив цього, та проблемою було не це. Складнiсть полягала в тому, що як тiльки вiн отримав у руки ключку, ми побачили зовсiм iншу людину: у вогняному прагненнi здобути перемогу вiн змiтав кожного, хто з’являвся на його шляху.
Це тривало кiлька рокiв до моменту, коли в одного з учасникiв не вистачило смiливостi сказати директору, що той грае занадто грубо, хоча гра насправдi не е такою серйозною. І директор не зрозумiв. У турнiрних змаганнях проявляеться конкурентна складова, i якщо ви зможете справитися з нею, ви переможете. Все просто!
Вiн змагався за кермом, на паркетi для флорболу, у бiзнесi. Нiщо не уникало змагальноi долi. Вiн навiть кинув виклик сам собi, щоб перевiрити, наскiльки швидко вiн зможе прочитати книгу. Те, що ми робимо виключно в якостi релаксацii, ЧЕРВОНІ перетворюють у змагання. Навiть сто сторiнок за годину мають перетворитися на щось дiйсно реальне.
Як потiм виявилося, дружина навiть заборонила йому грати в гру «Memory» з дiтьми, яким тодi було п’ять та шiсть рокiв. Оскiльки вони мали бiльш розвинену пам’ять, нiж тато, вони справлялися краще й перемагали частiше – у своему розчаруваннi iхнiй тато справдi залякав iх.
Однак до того, як ви сформуете у своiх очах вiдразливий портрет людей «червоного» типу поведiнки, ми маемо розглянути iстиннi намiри ЧЕРВОНИХ. Їхня iнтенсивнiсть та агресiя часто справляють на оточення
негативне враження, тому що поведiнка ЧЕРВОНИХ сприймаеться як прояв бажання домiнувати та пригнiчувати iнших. Немае на свiтi бiльшоi омани. Намiри ЧЕРВОНИХ практично нiколи не мiстять у собi злостi. Такi люди просто прагнуть змагатися.
І це е однiею з найбiльших проблем у характерi ЧЕРВОНИХ. Нерiдко негативне ставлення людей до ЧЕРВОНИХ зумовлене особистiсною силою цього типу. Авжеж, далi в книзi я розповiм вам, як можна поводитися з такими iндивiдуальностями, але вже зараз можу продемонструвати, що в цьому немае нiчого складного.
Час – це грошi
Червонi поспiшають. Тiльки вперед
Швидкий – це чудовий синонiм стосовно ЧЕРВОНИХ. Якщо пiд час наради ви раптово побачили, що хтось iз колег вiдволiкаеться на iнше, цiлком можливо, що це людина «червоного» типу поведiнки, що втратила iнтерес до питання. Та якщо ж ви подивитеся уважнiше, ви зрозумiете, що думками ця людина вже далеко за межами кабiнету, – наприклад, обдумуе наступне питання, винесене на обговорення. Оскiльки ЧЕРВОНІ – цiлiснi аналiтики, вони легко здатнi випереджати у своiх роздумах iнших.
Важко знайти те, що дратуе ЧЕРВОНИХ бiльше за повiльнiсть. Якщо певна дискусiя очевидно затягуеться, люди цього типу можуть спокiйно перервати ii запитанням про те, чи справдi е необхiднiсть у настiльки монотонному вирiшеннi проблеми. Мовляв, ми й так обговорюемо це протягом двадцяти хвилин. Вiзьмiть себе в руки! Тут всього-на-всього кiлька мiльйонiв iнвестицiй. Невже це складно?
Цiкаво, але якщо подумати, то вони часто мають рацiю. Коли бiльшостi в групi складно прийняти рiшення, ЧЕРВОНІ, керуючись невичерпним бажанням рухатися далi, легко беруть на себе необхiдну вiдповiдальнiсть. У командi, де е ЧЕРВОНІ, жодне з питань не обговорюеться до безкiнечностi. Врештi-решт дiяльнiсть завжди краща за бездiяльнiсть, хiба не так?
Одним словом, перевага очевидна: ми говоримо про людей, якi не витрачають свiй час нi на що, окрiм розвитку. Як тiльки завдання стае неясним чи затягуеться у своему вирiшеннi, ЧЕРВОНІ будуть забезпечувати оточенню необхiдну робочу динамiку протягом подальшоi роботи над окремими питанням, проектом чи iншим завданням. Швидко-швидко, зробити це на раз-два.
Близько п’ятнадцяти рокiв тому я почав працювати в невеличкiй консалтинговiй компанii з приблизно дюжиною працiвникiв. Це була бездоганна органiзацiя, в якiй панував чудовий дух пiдприемництва та прекрасна зарядженiсть на бiзнес-зв’язки. Однiею з причин iхньоi ефективностi могла бути особистiсть директора – людини «червоного» типу поведiнки. Нiщо не могло стати несподiванкою для Бьорна. Жодна зустрiч не займала бiльше часу, нiж необхiдно було витратити на неi спочатку.
На другий чи третiй тиждень мого перебування в цiй компанii я стояв у заторi, коли почув рiнгтон мобiльного. Поглянувши на повiдомлення про вхiдний дзвiнок, я зрозумiв, що телефонуе Бьорн. У повнiй вiдповiдностi до того, чого мене навчили в першi днi роботи в данiй органiзацii, я розпочав з вiтання, мого iменi та назви компанii, яку представляю. Тодi Бьорн нетерпляче перервав мене й поставив питання:
– Ви шукали мене?
– Нi, – вiдповiв я, зробивши глибокий вдих i готуючись додати щось опiсля, та я не мав жодного шансу.
– Окей, – випалив Бьорн та поклав слухавку.
Вiсiм секунд.
Непривiтний, скажете ви? Ну, на той час ми не знали одне одного. Та все ж маю визнати, що ця ситуацiя змусила мене трохи понервувати – просто через свою несподiвану суть. Я працюю в компанii тiльки три тижнi й вже отримую дзвiнок вiд генерального директора, та ще й з доволi буркотливим вiдтiнком у його голосi!
Пiзнiше, коли ми дiзналися одне одного краще, – i я зрозумiв, що Бьорн належить до «червоного» типу поведiнки, – я запитав, чому в той момент вiн був настiльки рiзким по телефону. Опускаючи той факт, що вiн навiть не змiг повнiстю вiдновити хронологiю тiеi ситуацii, Бьорн зауважив, що, iмовiрно, едине, що вiн хотiв вияснити в ту хвилини – чи справдi я шукав його. За його словами, необхiднiсть у розмовi вiдпала, коли вiн точно зрозумiв, що я не мав до нього нiяких питань. Витрачати ж час на тактовнi фрази-клiше чи затяжнi прощання – явно не для нього.
Варто зазначити, що зараз ми говоримо про людину зi здатнiстю працювати набагато бiльше, нiж середньостатистичний чоловiк: у середньому за робочий день Бьорну вдаеться виконувати бiльше роботи, нiж звичайному працiвнику. Вiн, як i ранiше, володiе винятковою здатнiстю максимально ефективно використовувати будь-який вiльний
час. Якщо Бьорн мае навiть 5-хвилинне вiкно у своему графiку, вiн встигне, наприклад, розсортувати листи на електроннiй скриньцi чи здiйснити телефонний дзвiнок. На перший погляд, це може здатися прагненням до зайвоi ефективностi, але ЧЕРВОНІ ненавидять бездiяльнiсть. Робота мае здiйснюватися завжди. Додайте до цього вiдчуття постiйноi невiдкладностi, i ви отримаете вiдмiннi результати.
Можливостi безмежнi – але чи так все насправдi?
У розумiннi людей «червоного» типу поведiнки реалiстичний пiдхiд – це пiдхiд боягузiв. Якщо ми не будемо кидати виклик самим собi, ми нiколи повноцiнно не реалiзуемо свiй потенцiал. Рiвень амбiцiйностi зазвичай безмежний, оскiльки ЧЕРВОНІ обожнюють складнi завдання. Отож певною мiрою поведiнка ЧЕРВОНИХ людей синонiмiчна здатностi справлятися зi складними проблемами та завданнями.
Коли людина з рисами поведiнки «червоного» типу задае певнi цiлi, вiдбуваеться кiлька речей. Насамперед ЧЕРВОНИЙ хоче знати, як добре може бути виконане конкретне завдання в максимально сприятливих умовах. Якщо всi дев’ятнадцять параметрiв узгодженi, i ми додали невеликий iмпульс – феноменальнi результати стануть справою короткого часу. Іншими словами, все, що знаходиться нижче цього «реального» рiвня – нудне в очах ЧЕРВОНИХ, оскiльки iснуе – нехай навiть вiддалена – можливiсть досягнення того, що здаеться неможливим. Бiльше того, якщо ранiше хтось iнший змiг зробити неможливе, у свiдомостi ЧЕРВОНИХ всi питання вiдпадають негайно.
Немае нiчого неможливого. Неможливе всього-на-всього займае трiшки бiльше сил та часу. До речi, бiльш нiж вiрогiдно, що цi рядки належать автору саме з «червоним» типом поведiнки.
Безумовно, чимало залежить вiд цiлi, яку поставили перед собою ЧЕРВОНІ. Наприклад, для ЧЕРВОНИХ недостатньо просто отримати захмарний бюджет продажiв – якщо людям цього типу не подобаеться характер самих продажiв, вони не звернуть на бюджет нiякоi уваги. Через те, що ЧЕРВОНІ покладаються тiльки на себе, вони, найiмовiрнiше, нiколи не будуть втягнутi в щось проблемне та авантюрне. І в цьому немае нiчого страшного. Людина «червоного» типу задае стосовно самого себе набагато вищi вимоги, нiж представники iнших моделей поведiнки. Крiм того, буквально завжди вони готовi працювати набагато бiльше, нiж iхне оточення. Нi, звичайно, не тiльки люди «червоного» типу поведiнки працюють понад норму, але я все-таки ризикну зробити припущення, що ЧЕРВОНІ з цього погляду могли б дати фору бiльшостi.
Не варто плутати амбiцii, властивi ЧЕРВОНИМ, з бажанням зосередити у своiх руках якнайбiльшу владу. Для цих людей i так не складае нiяких труднощiв отримати футболку лiдера – кожному вiдома безстрашнiсть ЧЕРВОНИХ. Слова на кшталт «там, на вершинi, морозно та самотньо» успiшно iгноруються ЧЕРВОНИМИ. Вони не бояться i не хвилюються стосовно проблем, якi приходять з лiдерством. Втiм, знову ж таки, влада для них – це не самоцiль. Хоча сила й управлiння завжди будуть у нагодi тим, хто любить брати iнiцiативу на себе, незважаючи на критику оточення.
Таке явище, як престиж, ЧЕРВОНІ обходять стороною. Звичайно, вони мають розвинене его, однак статус та престиж в iхнiх очах не настiльки важливi, чого не скажеш про представникiв iнших моделей поведiнки. Пояснення просте: зазвичай ЧЕРВОНІ взагалi не хвилюються стосовно думки iнших. Вони прийшли не заради когось – вони прийшли заради себе.
А зараз послухайте мене – ось як все виглядае насправдi
Отже, люди цього типу вiддають всього себе. Коли ЧЕРВОНИЙ мае сформовану думку чи хоче, щоб iншi навколо роздiлили його позицiю, вiн зробить все можливе й неможливе для цього. Одного разу я був на зустрiчi, де бiльшiсть людей не знала одне одного, щось схоже на форум консультантiв, органiзований з метою пошуку нових дiлових партнерiв для подальшого спiвробiтництва. Економiка переживала середину фази рецесii, i всiх нас турбувала вiдсутнiсть замовлень. Доки ми чекали на приiзд голови, за столом мимохiдь обговорювалися рiзнi нагальнi проблеми.
На iншому кiнцi столу сидiла Елiзабет – людина з твердими поглядами та переконанням про все в цьому свiтi. Несподiвано й у категоричному тонi вона заявила, що компанiя Х все ще могла б заробляти шiстсот мiльйонiв крон (приблизно 67 мiльйонiв доларiв) за тиждень навiть попри рецесiю. Близько п’ятнадцяти висококвалiфiкованих консультантiв – iнтелiгентних та здiбних людей – кивнули в бiк Елiзабет, погоджуючись з ii пасажем. Просто уявiть – шiстсот мiльйонiв! За тиждень!
Коли Елiзабет перейшла до обговорення питання виходу з глухого кута сучасноi консалтинговоi сфери, я почав обдумувати приведенi нею цифри. Не знаючи, звiдки взялися ii данi, я мовчав. З одного боку, цi данi могли бути правдивими – з iншого ж, могли бути абсолютно надуманими. Я дiйсно не знав. В очiкуваннi офiцiйного початку зустрiчi я вираховував, наскiльки складно заробити шiстсот мiльйонiв не за тиждень, а за рiк. І менi не вистачило чистих листiв.
Вiдповiдь на моi припущення я отримав вже пiсля форуму. Вирушивши у справах, я сидiв у таксi, коли водiй увiмкнув радiо. У новинах говорили про те, що дохiд компанii Х, як очiкуеться, буде становити вiд восьми до дев’яти мiльйонiв на тиждень (приблизно 900 000 доларiв). Я одразу зрозумiв, що iнформацiйним джерелом Елiзабет виступили новини. Втiм, я також зрозумiв, що дев’ять мiльйонiв за тиждень виглядають бiльш осмисленою цифрою, нiж шiстсот, про якi сказала вона.
Та почекайте, спiввiднесемо сказане нею з реальнiстю: чому нiхто належним чином не вiдреагував на ii слова пiд час зустрiчi? Нiхто не засумнiвався в ii даних. Чому? Та тому, що вона висловила свою точку зору з вiдчутною впевненiстю в голосi. А вираз обличчя Елiзабет був визначальним: вона випромiнювала спокiй, а ii голос навiть не тремтiв, коли в якостi пiдтвердження вона приводила своi безпiдставнi цифри.
Тепер ви розумiете, як поводять себе ЧЕРВОНІ. Коли вони слiпо вiрять у щось, вони дозволяють людям зрозумiти, що це iстинна думка. Можливо, тепер особливi педанти скажуть, що перед нами шахрайська модель поведiнки, оскiльки ми знаемо, що компанiя Х заробила дев’ять мiльйонiв за тиждень, а не шiстсот, однак я переконаний, що Елiзабет справдi вiрила в те, що вона сказала. Безсумнiвно, це непорозумiння сталося через ii незнання даних, вона не цiкавилася даним питанням бiльш детально. Втiм, я однаково наголошую, що через впевненiсть в ii голосi всi ми повiрили в те, що компанiя Х заробила два рiчних доходи за один тиждень.
Як каже мiй друг, iснуе два шляхи вирiшення чого-небудь – мiй i неправильний.
Все iнше ви неодмiнно зможе осмислити самостiйно.
Тiльки мертва риба пливе за течiею
