Оптимальный максимум: как создать систему продуктивности и не сломаться на пути к целям

Эрик Бурыгин

Оптимальный максимум: как создать систему продуктивности и не сломаться на пути к целям

Публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Бурыгин Э. Н., 2027

© Оформление. ООО «МИФ», 2027

* * *

От автора

Я думаю, многие на том или ином этапе жизни задумывались о продуктивности. Мотивация может быть разной – от желания заработать больше денег до стремления получить признание (подставьте свое). Но вопросы всегда одни и те же: «Как успевать больше? Как стать эффективнее?» Я задавался этими вопросами много раз.

Сейчас я руковожу тестированием в четырех проектах «Яндекса», веду стажерский трек, активно преподаю и менторю, организую крупные конференции. Конечно, у меня есть увлечения: я занимаюсь спортом, пишу картины, делаю подкасты и веду канал. Создал собственный бренд одежды.

Глядя на этот список, легко подумать, что я родился с предустановленным софтом сверхпродуктивности. Но это не так. Когда-то я был обычным сельским мальчишкой, жившим в замкнутом социуме, – работал на рыбзаводе, собирал металлолом и мечтал о чем-то великом.

Все, чего я добился, – это результат последовательного проектирования собственной жизни.

Но я постарался сделать этот опыт не уникальным, а универсальным, чтобы принципы, которые сработали у меня, подошли и вам. Поэтому книга, которую вы держите в руках, адресована абсолютно любому человеку – будь то начинающий инженер, руководитель крупной корпорации или студент, ищущий призвание. В ней я расскажу о своем пути и поделюсь опытом – не просто о том, как стать продуктивным, но и о том, как при этом сохранить баланс и не выгореть.

За этой книгой стоит опыт всей моей жизни с эпичными взлетами и не менее эпичными падениями. Здесь нет привычной линейной хронологии. Каждая глава – это законченная история конкретного этапа (от глухой тайги сразу после института до кабинетов больших корпораций), где система проходила проверку на прочность, а я делал важные для себя открытия. Какие-то периоды длились годами, а какие-то – считаные месяцы. И в каждом из них я думал, что достиг апогея продуктивности, но потом понимал, как ошибался. В итоге все эти истории складываются в одну общую картину.

Вы можете читать книгу подряд, проходя этот извилистый маршрут вместе со мной, а можете переходить сразу к тем главам, которые вам интересны. Вне зависимости от вашего стиля чтения желаю вам увлекательного погружения в мир личной продуктивности и проектирования собственной жизни!

Часть I. Пересборка мышления: фундамент

Если вы открыли книгу в надежде сразу получить набор инструментов и готовых решений, ничего не выйдет. Первый шаг к созданию любой работающей системы – это всегда деструкция.

Невозможно построить что-то новое, пока в голове – навязанный извне свод устоявшихся правил. Пока мы верим, что все они созданы для нашего блага, а безопасность гарантируется четким следованием инструкциям.

Первые главы этой книги – попытка показать, что многие из этих привычных установок давно перестали работать.

Глава 1. Границы в голове

Как браться за задачи, которые эксперты называют невозможными

Когда мы слышим фразу «границы только в голове», она чаще всего воспринимается как дешевый лозунг из второсортных бизнес-тренингов. Кажется, будто достаточно просто сильно захотеть, заблокировать страх, зажмуриться и прыгнуть. Но в реальности инженерных систем и жесткого бизнеса этот лозунг не работает. Если вы просто «сильно захотите», 5G-интернет на тридцатиградусном морозе не перестанет падать, а консервативный профессор из академической комиссии не превратится в Илона Маска.

Есть задачи, которые по всем правилам вообще не должны существовать. Представьте вводные: исторический памятник под охраной ЮНЕСКО, действующий монастырь, камеры по всему периметру, никакой проводки по стенам, доступ с телефона, архив, фото по расписанию – и все это должно работать стабильно здесь и сейчас, а не в теории на бумаге. Крупные вендоры называли это невозможным, выставляли космические счета, а потом просто разводили руками: «Нереально».

В такие моменты я особенно ясно понимал: границы действительно только в голове, но убираются они не позитивным мышлением. Правда, чтобы до этого понимания дойти и перестать верить авторитетам на слово, мне пришлось пережить парочку веселых историй и пролить немного собственной крови.

В этой главе я хочу рассказать вам две истории из моей жизни – про Сергиеву лавру и защиту университетского диплома. Если убрать из них элемент юмора, байки и личного везения, мы увидим четкую воспроизводимую механику преодоления системных ограничений. О ней мы и поговорим.

Полевые испытания: истории, которых не должно было быть

Обходной маневр и ограничения среды

Пожалуй, самой интересной задачей в моей практике стала система видеонаблюдения для Свято-Троицкой Сергиевой лавры. В то время я работал в Комиссии по контролю и мониторингу восстановления народного достояния. Наша команда регулярно закрывала подобные задачи: камеры были нужны, чтобы управлять хаосом масштабной реставрации и координировать тысячи рабочих на объектах. Но здесь мы столкнулись с жестким нюансом: лавра – это одновременно и памятник истории, и действующий монастырь.

Понимаете масштаб катастрофы? Это значит, что просто прикрутить что-то к стенам и закоммутировать проводами нельзя. Вообще нельзя. Чтобы сделать любое минимальное движение, нужно было получить благословение – а это отдельный бюрократический квест.

А ТЗ было жестким:

• разместить камеры по всему монастырю;

• сделать управление через веб и телефоны;

• писать видео в архив;

• делать фото по расписанию с сохранением и отправкой на почту.

Мы позвали разных крупных вендоров. Я лично провел им несколько экскурсий по лавре.

В одну из поездок, когда мы залезли по лесам на самый верх колокольни, я решил потрогать крест. Ну а когда еще потрогаю, как-никак высота 88 метров. И вот я его трогаю, а он начинает коситься и падать. Я чудом поймал. И только потом, покрывшись холодным по́том, подумал: а если бы не поймал?

На объекте все эти солидные вендоры сначала уверенно говорили, что легко справятся. Потом уезжали, думали и выставляли какой-то невероятный космический прайс. А затем и вовсе разводили руками: «Сделать ничего не можем, проект слишком сложный». Не буду называть имен этих корпораций, пусть им и так будет неловко.

В чем была системная ошибка экспертов?

Их линейная логика работала так: «Мы всегда штробим стены, закладываем дорогое оптоволокно и ставим серверную стойку». Столкнувшись с физическим ограничением среды (стены трогать нельзя), их шаблон сломался. И они попытались застраховать свой страх перед нестандартной задачей огромными деньгами заказчика.

Я решил применить инженерный обходной маневр (то, что у нас в ИТ называется workaround). Если нельзя давить в лоб, нужно менять архитектуру.

Я начал думать.

Первое, что сделал, – сходил к настоятелю и получил благословение: камеры, коммутация, местное питание. С проводами было сложнее, но у меня был хороший контакт с настоятелем – я ведь часто спорил с ним по разным вопросам. Это был нетворкинг в чистом виде, хотя я тогда такого слова не знал.

Победа. Но вопрос все еще есть: как все соединить без проводов?

Моя первая идея была такой же шаблонной, как у вендоров. Я подумал: вайфай. Поставлю роутер на колокольню и мощные антенны – и дело в шляпе. Все рассчитал, заказал. Приезжаю на объект. Мне показывают коробки в углу:

– Ты знаешь, что это?

Я:

– Лампы?

Они:

– Это твои антенны.

Я:

– Что?!

Они были три метра в длину и толщиной с лампу, которой бился Городецкий в «Ночном дозоре». Сразу стало понятно: использовать это нельзя. И что иногда все-таки стоит смотреть габариты того, что заказываешь.

Начал ресерчить и нашел камеры, которые умели все нужное и могли работать от 4G-модемов. Закупили, установили: на стенде все работало. Но на объекте все посыпалось. На холоде техника вела себя иначе. Плюс 4G работал нестабильно: интернет пропадал то на одной камере, то на другой.

Я подумал: окей. Интернет решу так: к каждому роутеру по два модема разных провайдеров, чтобы при падении одной сети система переключалась на резервную. Купил коммутационные коробки, разместил в них роутер с модемами и блок питания. Собрал, проверил – работает. Поехал презентовать проект в мэрию Москвы.

Вывожу на экран – и часть камер не работает. В частности, та, что на колокольне. Руководитель строго посмотрел на меня. Он вообще часто говорил:

– Почему у тебя постоянно что-то не работает?

А я про себя думал: «Мы сейчас смотрим на то, чему аналогов нет, и я сам в шоке, что вообще это сделал».

«Упс», – подумал я. Вслух сказал:

– Все в порядке, это тестовый запуск. Я поеду в Сергиев Посад и все исправлю.

Алгоритм Эрика 1.1: принцип нулевого алиби

Если вы беретесь за то, что эксперты назвали невозможным, будьте готовы, что система начнет сыпаться на глазах у больших боссов. И ваша цена решения здесь – не оправдываться или винить альфа-версию софта, а взять удар на себя и поехать чинить.

Приезжаю на объект: уже вечер, действовать нужно быстро – мне надо успеть на самолет. Забегаю в колокольню – дверь наверх закрыта. Побежал искать батюшку, который жил при колокольне. Когда дверь открыли, полез наверх. Часть пути пришлось ползти на животе: там старые часы (им 230 лет) и узкий проход под ними. Важно понимать: реставрация только начиналась, и все там было еще царских времен. Проводка – как сейчас делают в лофтах, только оригинальная.

Добираюсь на самый верх, на открытый ярус, спрыгиваю с уступа в снег – и понимаю, что что-то не так: из ноги торчит царский гвоздь. Я разозлился, поднял ногу и пнул гвоздь – и он воткнулся второй раз. Подумал: «Ладно, крепкий. Мы с тобой еще потом разберемся. Сейчас не до тебя».

И вот в этот момент, когда из ноги торчит ржавое железо, кровь капает на белый снег, а техника стремительно разряжается, внутри как будто включается какой-то тумблер. Ты понимаешь: физическая боль, холод, поджимающий тайминг до самолета – это просто внешние шумы. Если ты сейчас отвлечешься на них, начнешь себя жалеть или искать уважительные причины, чтобы развернуться, – ты проиграешь. Система тебя сожрет, а камеры в мэрии так и останутся черными квадратами. Этот фокус на задаче вопреки всему и есть главный ментальный фильтр. Он отделяет тех, кто создает прецеденты, от тех, кто умеет очень красиво объяснять, почему ничего не получилось.

Как сказал мне как-то руководитель, когда я ему начал объяснять, почему не работает: «Мне неинтересно, почему не работает. Мне нужно, чтобы ты принес решение, как заработает».

Тестирую: интернет есть – значит, дело в камере. Звоню в поддержку – там разводят руками:

– Это альфа-версия. Чего вы хотите? Никому это не нужно.

Я:

– Мне нужно. Я купил кучу камер именно из-за этих функций.

Мы спорим. Время идет. Ноутбук и планшет на холоде быстро садятся. На белый снег сочится кровь. Все это на фоне медленно падающего снега и куполов соборов выглядит как сцена из фильма. И я думаю: «Ну как так? Продавать то, что не работает… Наверное, должна быть профессия, которая не допускает подобного».

Кстати, это был первый раз, когда я задумался о тестировании – хотя еще даже не знал, что оно существует как отдельная роль.

После долгих диалогов мне дали номер главного разработчика. Я позвонил – он говорил агрессивно, и я очень быстро понял: «Месье с комплексом бога». И внутри щелкнуло: «Ну, ты мой». Я уже встречал таких людей и знал, как с ними работать: главное – подпитать тщеславие.

Когда ты создаешь что-то принципиально новое на коленке, тебе часто приходится работать не с удобными, предсказуемыми корпоративными сотрудниками, а с вот такими ершистыми, неудобными гениями. Если бы я тогда включил обиду или начал качать права из серии «я клиент, вы обязаны», он бы просто бросил трубку. Но если тебе нужен прорывной результат, ты должен засунуть свое эго подальше и подпитать тщеславие этого человека. Сказать ему, по сути: «Ты единственный в этой индустрии, кто способен решить эту задачу». И это сработало.

Мне быстро удалось его заинтересовать идеей, и мы договорились встретиться, когда я вернусь в Санкт-Петербург. Проблему с камерами удалось решить.

Я спустился и пошел в штаб. Коллеги уже знали о ноге, дважды проколотой ржавым гвоздем, – это я им рассказал по рации прямо оттуда, с колокольни. Когда я вошел, повисло странное молчание: все как-то странно косились на меня. Потом я узнал, что кто-то рассказал историю про своего деда, который тоже наступил на гвоздь и вскоре умер. Я, как видите, не умер.

В Санкт-Петербурге я встретился с тем самым разработчиком. Рассказал, что мне нужно, насколько проект важен и что помочь сможет только он. У него это нашло отклик, и он согласился.

Интересный факт: он у себя дома создал собственного интернет-провайдера – раздавал интернет прямо из своей квартиры. Это было нам на руку: нужен был широкий канал. Мы сидели днями напролет и писали софт. Тогда я впервые увидел, что можно так мощно работать в полной отключке – меня это удивляло. А он говорил:

– По-другому ничего не выйдет. С холодной головой я такое не сделаю.

Мы собрали целый «дата-центр» у него в квартире и в итоге сделали облачную систему видеонаблюдения. Забавно, что в то время большинство людей вообще не представляло, что такое «облако». Камерам было достаточно подключиться к интернету – вся логика жила в облаке, которое физически располагалось в одной из квартир. Мы реализовали управление через веб-интерфейс и мобильные приложения на Android и iOS. Протестировали на объекте – и я такой: «Да ладно?! Работает!» Причем стабильно – неделями.

Пошел презентовать систему руководству. Мне говорят:

– Эрик, супер! А для Windows Phone есть приложение?

Это прозвучало так, как будто именно это главное. «Уволят», – подумал я. Но не уволили. Конечно, мы это допилили.

Как защитить решение, в которое никто не верит

Эта история с лаврой, жесткими ограничениями памятника архитектуры и капризным разработчиком открыла мне глаза на то, как на самом деле устроено так называемое экспертное мнение. Но если быть честным, впервые эту механику – асимметрию инновационного знания – я нащупал еще в 2008 году, когда учился в вузе и готовил к защите собственный диплом.

Темой моего диплома была разработка прототипа электронной книги. Причем не просто читалки, а читалки с мощным алгоритмом поиска. Почему-то я верил, что это гениальная идея. Но, кажется, в 2008 году в нее верил только я.

Мой дипломный руководитель говорил:

– Зачем? Кому это нужно? Все же печатные издания покупают.

Я его тоже бесил: он вообще не понимал, что я делаю. В итоге я просто перестал к нему ходить – за что он поставил мне минимальный проходной балл за дипломную работу.

По сути, это была моя первая осознанная плата за выбор. Я согласился быть плохим, «бесящим» студентом для системы, согласился на гарантированное снижение оценки за сам процесс подготовки, потому что понимал: если я начну подстраиваться под консервативные рамки руководителя и перепишу проект в угоду его спокойствию, я просто убью продукт. Для меня прикладной результат уже тогда был важнее формального одобрения.

Сдал я диплом в первых рядах – кажется, вторым. И вообще не боялся. Почему? Да потому что я раскопал тему электронных книг и алгоритмов поиска глубже, чем вся эта почтенная комиссия, вместе взятая. И на самой защите я сразу понял: система может тебя не любить, руководитель может влепить минимальный балл за то, что ты его бесишь, но завалить тебя не смогут.

Когда копаешь тему на опережение в своей области, создается колоссальная асимметрия знания: ты автоматически заходишь на территорию, где старые правила оценки не работают, а ты сам становишься главным экспертом в этой узкой нише. Преподаватели из прошлой парадигмы просто физически не знают, какие каверзные вопросы задать.

В итоге, когда я защищался, многие выпали в осадок, потому что работа-то была классная. Работающий и функционирующий прототип в итоге сам защитил себя.

Механика процесса: деконструкция невозможного

Наука – на стороне нарушителей правил

Когда я распутывал эти узлы – то с трехметровыми антеннами в лавре, то с дипломным руководителем, который застрял в эпохе Гутенберга, – я действовал интуитивно. Мне просто нужно было, чтобы система заработала вопреки всему. Но гораздо позже, начав изучать методологию управления и когнитивные науки, я с удивлением обнаружил: у моей упрямой интуиции есть вполне официальные научные названия.

То, чем мы сутками занимались в квартире питерского разработчика, в социальных науках и теории менеджмента описано как мощный феномен.

Немного теории: концепция бриколажа (Bricolage)

Впервые этот термин ввел французский антрополог Клод Леви-Стросс в своей книге «Первобытное мышление» (1962). Он определял бриколера как человека, который творит самостоятельно, используя исключительно те подручные средства и инструменты, которые оказались под рукой здесь и сейчас, в отличие от средств, используемых узким специалистом. Позже теоретик управления Карл Вейк адаптировал этот концепт для бизнеса и менеджмента. В его трактовке бриколаж – это способность организации или лидера решать сложные задачи вопреки тотальному дефициту ресурсов, бюджетов и готовых инструкций.

Мифологическое мышление бриколера связывают с особым сознанием: он не заказывает специализированные детали под строгий план, а адаптирует окружающий мир под конкретную задачу в режиме реального времени.

Противоположность бриколажа – это «инженерный дизайн». Именно так действуют крупные вендоры. Им нужны идеальные стерильные условия, сертифицированные кабель-каналы, утвержденное за полгода ТЗ и стабильный оптоволоконный канал связи. Если хотя бы один элемент выпадает, задача для них объявляется невозможной.

В ситуации с лаврой я действовал как классический ИТ-бриколер. Давайте деконструируем этот хаос на составляющие элементы:

Бриколаж – это высшая форма адаптивности мышления. Это гимн изобретательности в условиях экстремальных ограничений.

Суть концепции в том, что ограничения среды не сжимают мозг – они становятся вашим строительным материалом. Вы перестаете искать идеальные инструменты и начинаете импровизировать с тем, что есть в наличии.

Почему профи пасуют перед инновациями

Но почему большие вендоры с их миллиардными бюджетами, аналитическими отделами и штатом дипломированных инженеров в один голос кричали мне: «Это нереально»? Неужели они глупее нас?

Конечно, нет. Они просто попали в ловушку профессиональной деформации, которую когнитивные психологи и исследователи менеджмента называют эффектом слепоты к изменениям (change blindness) и профессиональной инерцией.

Немного теории: эффект слепоты к изменениям

В когнитивной науке этот феномен описывает неспособность человека заметить крупные изменения в поле своего зрения, если они происходят во время краткой паузы или ментального переключения. В бизнесе и управлении инновациями этот термин заиграл новыми красками: эксперты высокого класса часто «слепнут» к тектоническим сдвигам в технологиях, потому что их мозг перегружен прошлым успешным опытом.

Когда человек становится топ-экспертом в какой-то области, его мозг формирует жесткие суперэффективные шаблоны (паттерны). Они помогают ему решать стандартные задачи на автопилоте и экономить энергию. Причем чем выше статус эксперта в старой системе координат, тем жестче его когнитивные фильтры.

Но как только среда меняется, правила игры ломаются, а технологии совершают скачок (например, появляется массовый 4G и доступные облачные архитектуры), эти же шаблоны превращаются в шоры. Эксперт смотрит на новую задачу сквозь призму своего старого опыта и видит не возможности, а исключительно риски.

Мой дипломный руководитель в 2008 году обладал огромным багажом знаний о традиционной печатной индустрии, издательском деле и дистрибуции книг. Но этот же багаж ослепил его – он физически не мог разглядеть тренд электронных книг, потому что в его картине мира «все всегда покупали и будут покупать бумагу». Точно так же инженеры вендоров в Сергиевом Посаде были заперты в парадигме проводной связи.

Инновации всегда приходят из точки «не-экспертности» – оттуда, где человек еще не знает, как делать правильно, и поэтому ищет способ сделать так, чтобы это просто работало.

Сколько стоит дерзость

В бизнес-литературе принято воспевать победы, стыдливо умалчивая о цене, которую за них пришлось заплатить. Это рождает у читателя опасную иллюзию: можно быть системным, инновационным, собирать облачные решения на коленке и при этом оставаться в абсолютном комфорте, сохраняя идеальные отношения со всеми вокруг. Это ложь.

У каждого нестандартного решения, идущего вразрез с мнением признанных экспертов, есть жесткий, бескомпромиссный ценник. И если вы не готовы платить на входе, система вас сожрет.