скачать книгу бесплатно
74% интернет-стартапов закрываются, потому что создатели переоценили свои силы, слишком рано начали масштабирование и раздули штат компании. 50% стартапов схлопываются в первые 5 лет.
По данным Oxford Review of Financial Services, только 3% всех стартапов в США получают инвестиции, и только 0,6% инвестиции возвращают.
0,3% становятся успешными, возвращая инвестиции в 10-кратном размере. А по-настоящему успешными становятся только 0,03% – они возвращают инвестиции более чем в 20-кратном размере.
У каждого такого стартапа, к слову, как правило, есть сформулированная миссия. И очень часто в упрощенном виде она звучит как «Сделать мир лучше».
Здесь я хотела бы обратить ваше внимание на «Парадокс Мисс Мира». В комедии «Мисс Конгениальность» есть смешной момент, когда участницы конкурса красоты, рассказывая о себе, добавляют шаблонную фразу: «И еще я хочу, чтобы был Мир во всем Мире!». Так вот. С одной стороны, любая компания, заявляющая, что просто хочет сделать мир лучше, выглядит как кандидатка в «Мисс Мира». Но построить сильную компанию без миссии нельзя. Ну не может звучать миссия компании как «Тупо поднять бабла!».
Миссия отвечает за вовлеченность персонала: когда сотрудникам интересна их работа, они понимают, в чем ее смысл, и зачем вообще нужна их компания, то они «в потоке» и готовы работать больше чем 8 часов.
Иными словами, миссия – это про смыслы для людей, которые на вас работают, это про объединение и отдачу. Например, в консалтинговой компании все услуги оказывают люди. Конечно, всегда есть регламент: какие рабочие документы нужно сделать, что заполнить. Но в итоге польза возникает, когда консультант вовлечен, видит ситуацию глубже и старается разобраться, где предприятие теряет или несет риски. И вот эта глубина зависит от того, захочет он погрузиться в работу или нет.
Поэтому миссия – это то, что помогает компании развиваться, сплачивает и объединяет коллектив, но, с другой стороны, позволяет компании получать больший результат на тех же ресурсах. И если мы производим больше, а на зарплате экономим, то значит, больше зарабатываем. Если при этом мы правильно создаем корпоративную культуру, то сотрудники делают больше, лучше, создают уникальный продукт. Это влияет на то, насколько активно покупается наш продукт. А это приносит выручку и прибыль.
Можно сказать, что миссия в каком-то смысле – это психологический трюк. Но «правильный» собственник возвращает персоналу выгоду в виде премий, «плюшек», обучения, социальной защищенности, и тогда люди не чувствуют себя обманутыми. Они понимают, что если стараются, то получают дополнительные выгоды.
Но если сам собственник не видит в миссии инструмента финансового менеджмента, то однажды поймет: одного желания «улучшить этот мир» недостаточно, чтобы проект стал успешным. Не исключено, что поймет слишком поздно.
Если предприниматель – мечтатель и идеалист, то это значительно снижает его шансы на выживание. Лучше, когда бизнесмен – прагматик.
Именно поэтому нужно постоянно задавать себе вопрос: «Зачем я занимаюсь бизнесом?». И даже если для тебя это миссия или благотворительность, то и в этом случае эта деятельность не должна генерировать риски.
Можно ли исправить ситуацию и «вылечить» неэффективный бизнес?
Хорошая новость: можно. Для этого и существуют подходы финансового менеджмента, которые мы с вами будем рассматривать. В частности, мы ставим себе цель исходя из финансовой парадигмы. Решаем, какую доходность должен приносить бизнес, и начинаем управлять прибылью, начинаем ее планировать. Пытаемся продавать как можно больше. Начинаем нормировать расходы, внедряя бюджетирование, и управлять структурой капитала.
Отвечаем для себя на вопросы: сколько нашего капитала должно быть? какой капитал мы еще можем использовать? в какие активы мы его вкладываем, чтобы эти активы как можно быстрее оборачивались в выручку? То есть мы начинаем нормировать структуру капитала и структуру активов, тем самым управляя размером капитала, вложенного в бизнес.
И, разумеется, нужно стремиться к высокому показателю ROE. Это финансовая цель грамотного владельца бизнеса.
По мнению Уоррена Баффета, один из признаков того, что компания будет в будущем успешна, – то, что она регулярно выплачивает достойные дивиденды своим акционерам.
Это значит, что в компании нет лишних денег, а процессы – выстраиваются. Такая компания умеет работать на ограниченных ресурсах, а такое умение говорит о требованиях к производительности. Значит, компания находится в тонусе.
Когда собственники говорят: «Я реинвестирую прибыль в бизнес», часто это означает, что на самом деле они не знают, куда реинвестируют и зачем оставляют прибыль в бизнесе. Кажется, что это правильно и идет на пользу делу, но на самом деле это зачастую ухудшает процессы в компании.
Вот пример:
Ко мне пришел собственник, который стал владельцем бизнеса уже в возрасте, приватизировав государственную компанию. Мужчина 50-и с лишним лет до этого был военным, потом госслужащим.
Его стиль: «У меня не забалуешь!».
Все четко, планерки проходят в 7 утра и стоя. Чтобы получить премию, нужно постараться. Его принципом было: «Лишних денег никому не плачу, сам деньги из компании не забираю». И для него было таким откровением, что если он не забирает деньги из компании, то еще не факт, что это хорошо.
«Мне бухгалтера всегда говорят, что денег на выплату дивидендов нет», – сказал он. Мы стали разбираться. Собрали финансовую отчетность за 3 года и увидели, что бизнес зарабатывает, прибыль есть, но вся она остается в том, что дебиторская задолженность выросла в 3-4 раза – с 50 млн до 180. А кредиторская задолженность как была 3 года назад – 30 млн, так и осталась.
Получается, что все деньги, которые предприниматель зарабатывал, он вкладывал в развитие бизнеса своих покупателей, позволяя им платить не вовремя или давая им большие отсрочки.
Для бизнесмена это было большим откровением. А почему так происходило? Потому что прибыль зарабатывалась, денег хватало, и можно было не так пристально следить за дебиторской задолженностью, не так агрессивно забирать деньги как в том случае, когда денег в компании недостаточно.
Вот такая ловушка реинвестирования прибыли. На самом деле, ты реинвестируешь «с умом» только в том случае, когда четко рассчитал, куда эта прибыль должна распределиться: на покупку основных средств или изменение расчета с покупателями, на увеличение товарного остатка или же на погашение кредитов. Управляя этим процессом осознанно, ты действительно реинвестируешь.
А если ты прибыль не забираешь, то этими деньгами распоряжаются все остальные: покупатели, снабжение, которое закупает ненужный товар, или поставщики, которые просят предоплату.
То, какую прибыль вы хотите получить от предприятия, – это необходимый минимум, который вы должны держать в голове. Чтобы желание превратилось в финансовую цель, вы должны его записать, оцифровать, превратить в план действий, разложить на шаги.
Давайте разберемся, что такое финансовая цель.
У предпринимателя 2 цели. Первая – максимальная доходность от вложенного рубля. Вторая – если есть планы потом бизнес продать, то это еще и увеличение стоимости компании, на что в том числе влияет и рентабельность капитала.
Почему стоимость компании? Сейчас есть много примеров, когда бизнес сам по себе не генерирует прибыль, но при этом стоит дорого, потому что вовлекает большое количество покупателей, как компания UBER. Он интересен как площадка коммуникации с покупателями. Стоимость здесь зависит не от прибыли, а от количества вовлеченных пользователей.
Эти две цели предприниматель должен иметь в виду, планируя, формируя стратегию и ведя бизнес. Работа без финансовых целей попросту неэффективна.
Парадокс в том, что многие предприниматели все-таки умудряются их не ставить. Как пел Цой, «Мне говорят, что так нельзя, но я живу».
Отсутствие финансовых целей не позволяет бизнесу расти и выходить на высокий уровень. Есть микробизнес, малый бизнес и средний бизнес. Если посмотреть реестр на сайте nalog.gov.ru (https://www.nalog.gov.ru/), мы увидим, что предпринимателей, которые перешли в средний бизнес, преодолев рубеж в 800 млн рублей, меньше 2%.
Крупного бизнеса у нас единицы. При этом планка малого и среднего бизнеса в России занижена по сравнению с европейским и американским рынком. Но предприниматели не ставят себе правильные финансовые цели, не учитывают и не анализируют, и это мешает им расти: из микро – в малый бизнес, из малого – в средний
и так далее.
Один предприниматель на консультации сказал мне:
– Я в выставочном бизнесе более 10 лет. И никогда не рисовал никаких финансовых планов. Как можно что-то планировать, если все так быстро меняется? Если составляю план, то или занижу его, или завышу и в любом случае расстроюсь.
– Как часто у вас бывают финансовые неудачи? – спросила я.
– Постоянно. Вот последний проект закрыли в убыток.
– А почему?
– Билетов продали меньше, расходов оказалось больше.
– Возможно, вы не поверите, – сказала я, – но так происходит как раз потому, что у вас нет финансовых планов.
Любой план – это гипотеза. Но кроме того это еще и оформленное желание собственника. Он становится не просто цифрами. Это ступени на пути к финансовой вершине. Они ведут тебя вперед. План структурирует весь бизнес и заставляет работать так, как хочет собственник.
Почему это важно? Да потому что предприниматель в бизнесе не один. Есть несколько групп людей, которые участвуют в проекте вместе с ним. Но эти группы часто имеют противоположные цели.
Итак, кто участвует в бизнесе кроме предпринимателя?
Сотрудники. Чего они хотят? Очевидно получать зарплату побольше, социальные гарантии, возможность развиваться и обучаться на работе. И, конечно, будут рады повеселиться на корпоративе. И все эти желания – это затраты компании, они уменьшают прибыль бизнеса.
Поставщики – хотят продать товар дороже. И это снова уменьшает прибыль бизнеса.
Покупатели – хотят купить дешевле. Понятно, что это тоже отрицательно влияет на финансовые результаты.
Управляющие – как и рядовые сотрудники, хотят получать больше денег, а еще увеличивать объем продаж и территорию присутствия компании, зачастую за счет снижения цены продукта.
Все эти силы действуют в направлениях, противоположных желанию собственника. Когда предприниматель знает свою финансовую цель и раскладывает ее на составляющие, это создает правила игры. Все остальные – сотрудники, поставщики, покупатели, начиная работать с предпринимателем, либо принимают эти правила, либо уходят. Если этих правил нет, то предприниматель оказывается в водовороте, который создают силы внутренних интересов других сторон.
Покупатели просят скидку, но обещают в будущем купить больше. Поставщики задирают цены и требуют предоплату. Сотрудники декларируют, что могут легко уйти. Если этих правил нет и нет четкого плана доходов и расходов, нет понимания структуры капитала, то бизнесмен начинает принимать решения исходя из того, что ему говорят другие стороны. Тогда он начинает играть по чужим правилам, не приходя к своим целям. Не стоит воспринимать всех участников процесса как своих врагов, нужно просто понимать, что у каждой стороны свои интересы. Если у предпринимателя нет правил, значит, их нужно создавать и транслировать.
В дневниках режиссера Андрея Тарковского встречается похожая мысль: начиная работу над фильмом, нужно обязательно записать для себя его идею. Сформулировать тот импульс, который подтолкнул тебя к этой работе.
И обязательно нужно возвращаться к этой записи. Потому что во время работы над фильмом каждый – художник, оператор, сценарист, будет стараться придать картине свой вектор, вложить в нее свой собственный смысл. Если не возвращаться, то можно попросту забыть, с чего ты сам начал и что хотел сказать.
Очень похожая ситуация, не правда ли?
Только один нюанс: съемочная группа все-таки работает над одной общей задачей – созданием фильма. А в бизнесе задачи у каждого свои. Когда предприниматель четко не знает, сколько он хочет получать от своего бизнеса, векторы интересов других участников процесса начинают раскачивать корабль в разные стороны.
Как же сформулировать финансовую цель и выбрать реалистичную цифру?
Сделать это поможет золотое правило: чтобы построить план на один период вперед, нужно проанализировать
3 прошедших периода. Если планируем следующий год, то анализируем, какая ситуация была 3 года перед этим. А если хотим просчитать квартал, то смотрим на 3 предыдущих квартала. Когда анализируешь эти периоды, то видишь некие взаимосвязи, видишь динамику развития и можешь построить прогноз, как могут развиваться события.
Если вдруг вы только начали, и у вас нет трех предыдущих периодов, то можно составить план с нуля. Записать свои мечты и предположения будет верным решением.
По моим наблюдениям, на 3-й год планирования точность составления планов достигает 95-97%.
Как раз к тому времени уже накоплены опыт и необходимая статистика.
Все периоды экономической турбулентности вносят свои коррективы. Когда резко меняются условия окружающей среды, статистика может несильно помогать. В финансовом менеджменте есть термин «гибкий бюджет», когда мы что-то спланировали, но постоянно вносим изменения исходя из новых факторов.
В любом случае лучше иметь план, чем его не иметь.
Рон Хаббард хорошо сказал:
Чтобы выполнить большой и важный труд, нужно иметь две вещи. Ясный план и ограниченное время.
Финансовый план задает основные критерии работы для всей компании. Когда же пора его составлять? Многие представители малого бизнеса уверены, что финансовое планирование – это удел «больших кораблей», крупных компаний. И что составлять финансовый план нужно только тогда, когда выручка достигнет 100 млн.
На самом деле, чем раньше вы начнете планировать, тем более управляемым будет развитие вашего бизнеса, а прогнозирование станет точнее.
Как уже говорилось выше, все хотят победить, а проиграть не хочет никто. Особенно актуально в этом контексте звучат слова Бенджамина Франклина: «Не составлять планов – значит запланировать свое поражение».
Но планирование работает, только когда вы его корректируете, анализируя фактические данные. И эти фактические данные обо всех финансово-хозяйственных операциях вы сможете получить, только если у вас налажена работа системы учета.
Пирамида учета и безголовый петух.
Любой бизнес – живой организм.
Если сравнить его с телом человека, то производство будет руками, ноги – продажами, а собственник – мозгом. Учетная система похожа на кровеносную систему, которая связывает все органы и постоянно передает информацию, чтобы организм работал слаженно.
От того, насколько достаточно в крови всех нужных микроэлементов, зависит то, как развивается организм.
За работу всего организма отвечает мозг. Так и в компании: за то, что надо наладить и организовать учет, отвечает собственник. Как и другие задачи, эту тоже можно делегировать финансовой службе.
Важно, чтобы все отделы компании вовремя получали качественную, полную и достоверную информацию. Тогда предприятие будет быстро расти и развиваться.
Если нога занемела, мы тут же понимаем, что сидим неудобно и нужно поменять позу. Если продажи не идут, то, возможно, кто-то засиделся. Учет нужен для того, чтобы понимать, какие именно процессы происходят.
Какие виды учета существуют?
Традиционный ответ: бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. И многие считают, что это совершенно разные «учеты», как разные вселенные. Говорят, что первые 2 нужны государству, а последний – компании.
Но обратите внимание: все они объединены словом
«Учет» и имеют лишь разные прилагательные. И понятно почему: речь же идет о разных формах отчетности, которые получаются при кодировании информации.
Результат бухгалтерского учета – отчетность, которую все предприятия сдают в налоговую службу раз в год.
Результат налогового учета – это декларации, по которым рассчитываются налоги, в частности, по НДС, по налогу на прибыль, по налогу на имущество и другим налогам.
Результат управленческого учета – это отчеты, которыми пользуется руководство компании для принятия решений.
Каждый из этих учетов начинается с занесения данных о совершенной операции в учетную (информационную) систему.
Все современные системы учета могут поддерживать аналитические данные для формирования конечных форм сразу для трех видов отчетности: бухгалтерской, налоговой и управленческой.
То есть, получая материал на склад, мы сразу фиксируем в информационной системе данные, чтобы сформировались бухгалтерские, налоговые и управленческие регистры.
Регистры – это массивы данных, собранные по определенным правилам. Из регистров получаются необходимые отчетные формы.
Система учета на любом предприятии – это пирамида, состоящая из нескольких уровней.
Первый уровень – это фундамент. На этом этапе фиксируются данные о каждой хозяйственной операции.
Отгрузили продукцию со склада – занесли эту информацию в систему, поступили деньги на счет компании – отразили в учете, переместили материал с одного места хранения на другое – записали.
Хозяйственная операция – это отдельное действие, в результате которого что-то изменилось: объем, состав, размещение или место хранения средств и источников.
И как только что-то произошло, мы это зафиксировали.
Когда мы занимаемся наведением порядка в компании, то нам нужно договориться, в какой момент мы вносим информацию, что записываем, каким способом и куда: в Excel, 1С, тетрадку. Этот порядок фиксирования операции в систему определяется методологией учета.
От того, насколько прочным будет фундамент дома, зависит его надежность и то, как долго он простоит. Так и качество нашего «фундамента» напрямую влияет на качество всех следующих уровней учета.
На втором уровне формируется регламентированная отчетность: бухгалтерская и налоговая. Большинство информационных систем, включая 1С, собирают эти виды отчетности автоматически. Правила их формирования задаются государством. Поэтому этот уровень есть в каждой компании, зарегистрированной в России, по закону без него просто невозможно работать.
Третий уровень – операционный. Здесь формируются отчеты для работы всех подразделений компании. Эти отчеты сравнивают и смотрят, сколько денег поступило на этой неделе, сколько пришло в марте, а сколько в феврале или в прошлом году. Или – сколько продукции выпустили за месяц, какое количество материала израсходовали. Иными словами, на этом уровне мы сравниваем показатели за нужный нам период.
Операционный уровень присутствует в большинстве компаний. Даже в малом и среднем бизнесе. Сложно представить предприятие, которому удается обойтись без него. Даже самые небрежные бизнесмены сравнивают день сегодняшний с днем вчерашним.
Четвертый уровень – консолидированная финансовая отчетность. Существуют 3 важнейших формы управленческой отчетности: Отчет о доходах и расходах, Отчет о Движении Денежных Средств и Управленческий Баланс. 3 этих формы, составленные на одну дату, по одним правилам и сопоставимые друг с другом, позволяют пользователю сделать выводы о финансовом состоянии бизнеса.
