скачать книгу бесплатно
Ну, и четвертая группа участников – случайные компании. Случайные – совсем не значит мелкие или не имеющие никакого отношения к профилю выставки. Это скорее означает «участники, имеющие смутное представление о том, для чего они здесь находятся».
Например, это могут быть крупные холдинги, для которых специализация выставки не является профильной и потому ей не уделяется особое внимание, однако участие в выставке считается обязательным, потому что кто-то сказал, что «так надо», или чтобы можно было при случае козырнуть своей причастностью к еще одной сфере бизнеса.
В эту группу могут «затесаться» компании, каким-то боком причастные к профильному бизнесу, но не имеющие точечно сформулированных целей. Например, компании, у которых есть годовой маркетинговый бюджет, но нет четкого понимания, на что его потратить.
Поэтому в число маркетинговых мероприятий в обязательном порядке включается участие в разных выставках – по принципу чем чаще, тем лучше. Помимо расходования маркетингового бюджета конкретные задачи участия в выставке не ставятся. То есть компания участвует в ней по так называемым «внутриполитическим соображениям».
На стендах таких компаний прохлаждаются скучающие мальчики и девочки в деловых костюмах, пьется коньяк и мартини за ширмой с приятелями из аналогичных фирм и т. д. и т. п. Научиться у них чему-то – задача в большинстве случаев почти бесперспективная. Их основное занятие на выставках – общение со старыми знакомыми и наблюдение за происходящим на стендах конкурентов.
Один в поле воин
Я был когда-то странной игрушкой безымянной.
Теперь я Чебурашка…
Из детской песенки.
Есть ряд профессий, в которых разбирается любой. Ну, или, во всяком случае, считает, что разбирается. Большинство граждан имеет свое авторитетное мнение о том, как надо управлять государством, любой первый встречный может запросто посоветовать «хорошее лекарство» от всех болезней, каждый второй знает, чему и как должны учить детей в школе, и уж тем более все знают, как надо покупать, ведь покупки – неотъемлемая часть жизни любого человека.
Да, российский покупатель значительно вырос с советских времен: он почувствовал свою силу и разбирается в товарах, ценах и рыночной ситуации не хуже продавца. Сегодня практически каждого, кто регулярно делает покупки, можно назвать профессиональным покупателем, что, согласитесь, очень близко к статусу профессионального закупщика.
У профессионального покупателя есть свои требования к процессу купли-продажи: он не приемлет давления и манипуляций в процессе общения, понимает и умело отстаивает свои интересы и выгоды, его стало трудно уговорить просто на «лучший» товар. Теперь ему необходимо убедиться в том, что товар является лучшим именно для него, он нуждается не столько в информации, сколько в консультационной помощи продавца в процессе выбора. Ему важно понять плюсы и минусы не в целом, а применительно к его ситуации.
Такое поведение типично и для профессиональных закупщиков на рынке, особенно при приобретении сложных и многофункциональных товаров/услуг, необходимых для решения новых задач.
Можно ли сделать из всего вышесказанного вывод, что хорошим закупщиком может стать любой современный покупатель, четко представляющий, что ему нужно, и умеющий грамотно торговаться?
Внутренний голос опытного закупщика требует написать что-то вроде: «Далеко не каждый покупатель может превратиться в успешного закупщика, потому что снабженцем надо родиться». Однако я не уверена, что этот голос прав.
Ведь как показывает практика, закупками в большинстве случаев занимаются люди, имеющие профессиональное образование совсем в других областях. Профессиональный (именно по образованию) закупщик – всё ещё достаточно редкое явление для нашей страны. Этим занимаются инженеры, бывшие военные, экономисты, переводчики, доктора наук – да кто угодно. Часто встречаются варианты, когда генеральный директор небольшой коммерческой компании занимается закупками сам или поручает это ответственное дело кому-то из своей «старой гвардии», например, бухгалтеру, технологу или даже водителю (и такое бывает). Мотивируется возложение новых обязанностей чрезвычайно просто: «Он честнейший человек, и я ему доверяю».
Из вышесказанного можно сделать простой и забавный вывод.
Практически в каждой крупной компании есть снабженцы, отделы закупок или даже целые департаменты закупок. (В маленьких компаниях закупщики тоже есть, только они часто совмещают свои обязанности с какой-то ещё работой). Ну а поскольку «фабрика закупщиков» в нашей стране еще не поставлена на широкую ногу и массовый выпуск специалистов в области закупок не налажен, большая часть этих сотрудников является самоучками. То есть обычными покупателями, которые с «любительского» уровня перешли на профессиональный.
Это означает только одно: закупщиком может стать каждый!
Другой вопрос – на каком уровне этот человек будет осуществлять закупки?
Возможно, это будет базарный уровень, с шумными спорами, эмоциональными выпадами, безудержным и страстным желанием торговаться до победного конца, с ожесточенной битвой за каждый рубль.
А может это будет уровень супермаркета, при котором закупщик будет со спартанским спокойствием и спринтерской скоростью выбирать товар нужного ему качества и конфигурации, легко выкладывая суммы, указанные в прайс-листах, даже не пытаясь торговаться и отмахиваясь от рекомендаций продавцов, полагаясь только на свое мнение?
Есть вероятность, что закупки будут вестись на уровне скупщика краденого, при котором покупатель будет пренебрежительно-оценивающе разглядывать предлагаемый ему товар, смотреть на продавцов сверху вниз и навскидку назначать удобные лично для себя цены, нисколько не заботясь тем, чтобы они хоть как-то соотносились с реальной стоимостью товара.
А может даже случиться так, что закупки будут производиться на уровне высшей дипломатии – так тонко, продуманно и расчетливо, как будто от этого зависит судьба человечества.
В закупках многое зависит от личности закупщика, особенности которой неминуемо отражаются на его деятельности и политике. Особенно это заметно, если на предприятии один-единственный снабженец.
Снабженец-одиночка: плюсы и минусы
Итак, снабженец-одиночка. Вчерашний профессиональный покупатель, сегодня он полностью в ответе за обеспечение целой компании или ее обособленного отдела необходимыми товарами и материалами. О тяжелой доле снабженца рассказывать не будем, поскольку у любого специалиста, существующего в единственном числе на всю компанию, проблем гораздо больше, чем поводов для радости и профессионального удовлетворения.
Лучше обрисуем вкратце плюсы и минусы такого положения вещей.
Несомненный плюс «единовластия» заключается в том, что поскольку закупки сосредоточены в одних руках, все сведения стекаются к одному и тому же человеку, который имеет возможность собрать всю информацию, поступающую к нему извне и из компании. Это делает снабженца максимально мобильным в плане оценки информации и принятия необходимых решений. Это как раз тот случай, когда один в поле воин. Бывают ситуации, когда реакция закупщика должна быть молниеносной, и поэтому именно снабженец-одиночка имеет больше всего предпосылок для превращения в «команду быстрого реагирования».
На самом деле он и есть эта «команда», которая за один день успевает собрать заявки, набросать на клочке бумаги прогноз бюджета закупок на следующий квартал, сделать заказы поставщикам, провести экспресс-мониторинг рынка, прочитать по вертикали журнал «Снабженец» и даже срочно съездить в оптовый магазин за туалетной бумагой, которая совершенно неожиданно закончилась в офисе прямо накануне приезда грозной комиссии «из центра».
Собственно говоря, универсальность и мобильность снабженца-одиночки – это практически его единственные плюсю. Минусы гораздо более многочисленны.
Главный в том, что нет взаимозаменяемости. Стоит человеку, держащему у себя в голове или в компьютере все детали сделок и поставок, заболеть или уехать в командировку или отпуск, как у компании тут же начинаются трудности, потому что никто не знает, что, как и почему, и где что лежит.
Есть особая категория людей, которым такое положение вещей очень даже нравится. Когда им в двадцатый раз звонят из офиса прямо «в отпуск», они старательно изображают обреченную усталость и раздражение, но в их душе все ликует: «Я нужен! Без меня не обойдутся!»
Мне такой способ самоутверждения не симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер – не тот, при котором все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.
Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточение полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец – кристально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками, замыкаются только на нем.
И, наконец, третий минус. У снабженца-одиночки всегда есть риск «посадить батарейки», то есть довести себя до полного физического и морального истощения. Психологи уже давно придумали название для этого явления: профессиональное выгорание или «синдром менеджера». К этому синдрому неминуемо приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нервотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой частью деятельности снабженца.
Одному человеку действительно бывает сложно справиться со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев, когда объем закупок минимален или закупщик освобожден от ответственности за планирование и отслеживание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайне редко. Обычно снабженец-одиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».
Как все успеть?
Каждый снабженец обязательно время от времени задает себе этот вопрос.
Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, который звучит так: «Не работай сам, когда есть зам!». Но поскольку снабженца-одиночку отнести к категории больших боссов можно разве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного по-другому. Призвав на помощь современную бизнес-терминологию, назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.
Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в ритейле чаще называемый «байером»), который отвечает за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением договоров и прочей административно-управленческой работой. Менеджеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной) потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам – с конкретным графиком и с указанием точного количества необходимого товара.
Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках большого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров. Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формирование и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.
Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а также многочисленных сетевых киосков и небольших магазинчиков. Непосредственно закупками занимается один специалист, а формированием конкретных заказов – совсем другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торговли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру-координатору поставщика номенклатуру и количество нужных товаров, и дату, когда их надо привезти.
Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от такого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это уже совсем другая история.
Дробление процесса закупки
Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением процесса закупки». Если речь идет об организации какой-нибудь разовой, но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, переговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегментов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может оказать вам помощь в работе над каждым из сегментов.
Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо иметь хотя бы какое-то представление о порядке цен на аналогичные товары, на то, какие существуют на данном рынке тенденции, кто является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинга, если он есть на вашем предприятии.
В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинтересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.
Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста: механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.
Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами задач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.
Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда снабженцу-одиночке уже не помогает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…
И именно в такие моменты снабженцев-одиночек обязательно поглощает отдел закупок.
Впрочем, если вы всё же "один в поле воин", то вам не обойтись без тайм-менеджмента. В своё время я прочитала кучу книг по тайм-менеджменту и даже послушала пару бизнес-лекций. В итоге, на основе прочитанного-увиденного и собственного практического опыта у меня появилась собственная "шпаргалка" по тайм-менеджменту из пятнадцати пунктов, которые действительно работают.
Пятью из них я с удовольствием с вами поделюсь!
5 правил тайм-менеджмента, которые работают
Глупо строить планы на всю жизнь, не будучи господином даже завтрашнего дня
Сенека
Вам нужен тайм-менеджмент, если:
У вас вечные "авралы" и вы ничего не спеваете.
У вас нет целей или вы не планируете шаги по продвижению к ним.
У вас нет помощников, вам некому делегировать часть своих забот и задач. Либо есть кому делегировать, но вы не готовы это сделать, считая, что только вы сами способны всё сделать максимально хорошо.
Вы хватаетесь сразу за все дела, но мало что доводите до конца.
Вы не анализируете свои ошибки или причины своих провалов.
У вас нет проблем со временем, но вы хотите успевать больше.
На всё это есть один ответ: тайм-менеджмент (ТМ).
Разгрести завалы, справиться с авралами, собственной ленью и неорганизованностью помогут простые и понятные правила.
1.Приоритеты.
Правильная расстановка приоритетов – это основа основ. Есть главное, есть важное, есть всё остальное. Любые дела можно ранжировать по степени важности и срочности. Что-то необходимо сделать здесь и сейчас, а что-то может подождать.
Хорошо помогает расставить приоритеты Матрица Эйзенхауэра (приоритизации) – график координат, в котором все дела деляться на четыре квадрата по срочности и важности. Практически всё можно рассортировать по этим двум показателям.
Эту систему когда-то придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Вы вряд ли будете пользоваться ею постоянно, но для «разгребания завалов» она очень эффективна.
То, что важно и срочно надо сделать в первую очередь. Это задачи с дедлайнами, их невыполнение приведет к неприятным последствиям. Важные и несрочные дела надо запланировать на конкретное время. Неважные, но срочные дела в идеале делегировать. Коллегам, помощникам, детям – по ситуации. Неважные и несрочные лучше всего удалить. Либо отвести для них специальное время, которое «не жалко».
2.Мотивация.
Мотивация для человека – как топливо для автомобиля. Даже если всё остальное в порядке и работает идеально, автомобиль не поедет.Как и топливо, мотивацию нужно постоянно подпитывать. И не эфемерными мечтами и планами, а чем-то конкретным и измеримым.
Помогут:
Фиксирование прогресса (результата). В конце дня обязательно отмечайте, что вы уже сделали и на сколько процентов. Прогресс в достижении целей сильно мотивирует.
Самопоощрение. Обязательно празднуйте достижение целей. Отмечайте свои успехи в ТМ чем-то приятным. Пусть даже «вознаграждением» за вовремя сданный отчет или дополнительно прочитанную лекцию станет шарик мороженого – оно в любом случае должно быть!
Отдых. Чаще отдыхайте – вашему организму нужно восстановление и разгрузка мозга. Помните, что лучший отдых – это смена деятельности.
Мотивирующие примеры. Время от времени очень помогает чужой пример. Когда вы устали, опустили руки, теряете мотивацию стоит обязательно почитать или послушать историю успешного человека, добившегося всего с нуля. Таких людей много по всему миру: Джек Ма, Ингеборга Мооц, Чжоу Цюньфей, Сара Блейкли и многие другие. Читайте и заряжайтесь мотивацией.
3.Планирование.
Правильное планирование – это, пожалуй, главное в эффективном ТМ – как и в закупках. Важно не только правильно планировать, но и быть гибким и при необходимости оперативно корректировать свои планы.
В планировании помогают:
Правило девяти дел (оно же "правило 1-3-5"). За день вы планируете сделать не менее девяти дел. Одно очень важное дело, три менее важных и пять небольших, но тоже нужных.
Кайдзен-планирование. По сути это продвинутый уровень обычного планирования. Это отрезок времени, который вы выделяете в течение дня (каждого дня!) для того, чтобы проанализировать сделанное, запланировать новое и скорректировать это новое в сторону улучшения (оптимизации) на основании своего опыта или новой информации, полученной после предыдущего сеанса кайдзен.
4.Дедлайны.
Дедлайны прекрасно мотивируют. И хотя, в них красной нитью проходит тема страха (стресса), они работают. Приезд комиссии, экзамены, важная встреча, выступление на мероприятии, командировка, выставка, важная дата, к которой всё должно быть готово. Всё это дисциплинирует и заставляет «сгруппироваться».
Если запланировано что-то очень глобальное – разбивайте задачу на подзадачи.
Например, «настроить прямой импорт нового сырья за 2 месяца» звучит пугающе и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится намного проще. К примеру, так: «посмотреть статистику импорта и определить поставщиков» ? «обработать статистику мировых цен за последние два года и вывести закономерстти флуктуаций» ? «определить особенности ВЭД по данному продукту (код, пошлина, список необходимых документов и т.д.)» ? «определить список таможенных брокеров/логистических компаний, имеющих опыт с данной номенклатурой и установить с ними контакты» ? «установить контакты с производителями и поставщиками и сделать запросы о сотрудничестве» и т.д.
И всё это с конкретными дедлайнами для каждого шага. Задача обретает конкретику и уже не кажется сложно выполнимой.
5.Делегируйте!
Социологи вывели такую цифру: если другой человек может выполнить стоящую перед вами задачу хотя бы на 70% так же успешно, как вы, можете без всяких опасений передать ему это дело. Если бы это правило выполнялось большинством, этой был бы идеальный всеобщий ТМ. Однако, не смотря на постоянные перегрузки, мы часто боимся делегировать свои дела и обязанности. «Хочешь сделать хорошо – делай сам» повторяем мы, отказываясь принять то, что другие люди вполне успешно могут освободить нас от части наших дел.
Если действительно хотите всё успеть – учитесь делегировать.
Что конкретно помогает?
Ищите единомышленников. Стройте свою команду, ищите помощников, единомышленников, тех, кто разделяет ваши интересы или увлечения. Делегируйте по максимуму, всё, что возможно (кроме ответственности, разумеется).
Обменивайтесь делами. Если у вас на работе (в коллективе, в компании) есть люди, которые делают что-то лучше, чем вы (или не хуже), а вы быстро справляетесь с чем-то из их дел, предложите им помочь друг другу. Вы делаете часть их работы (которая у вас получается быстрее), они делают часть вашей работы.
Пример: вы с коллегой участвуете в инвентаризации склада. Она – бухгалтер со слабым здоровьем, вы – крепкий подтянутый менеджер. Разделите обязанности: вы прыгаете по штабелям с товарами и считаете имеющийся в наличии на складе товар, она после внесения всех записей с соответствующие ведомости сама делает окончательные подсчеты и заполняет финальные документы. Таким образом она экономит силы, вы экономите время. Возможно, это противоречит каким-то внутренним инструкциям о том, что всё, связанное с инвентаризацией, делается коллегиально, но на самом деле это очень жизненная ситуация и дельный совет. В любом случае, это всего ли пример. Вы в своей сфере деятельности наверняка найдете другие возможности сэкономить время.
Если тема тайм-менеджмента интересует вас более глубоко, рекомендую прочитать мою книгу "Успеть всё! 15 способов управления временем". Мне эти 15 способов очень помогают!
Отдел или департамент?
Не следует изумляться тому, что люди так отделены друг от друга, что больше не могут друг друга понять, что они развязывают войны и убивают друг друга. Скорее следует поражаться тому, что люди верят, будто они близки, понимают и любят друг друга.
Карл Густав Юнг
Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляющих его сотрудников открываются возможности разделения обязанностей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности, размещением информации о закупках и поиском поставщиков, второй ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логистику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполнение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль работы отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый выполняет свои обязанности, и все хорошо.
