скачать книгу бесплатно
Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?
Дмитрий Егоров
Первое полное изложение решения Теории ограничений для обеспечения наличия в цепях поставок, которое раньше было доступно только на обучающих семинарах.Обзор основных подходов Теории ограничений, детальное изложение типовых решений и методики, а также опыт реальных внедрений.
Управление запасами в цепях поставок
Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?
Дмитрий Егоров
2-е издание, исправленное и дополненное
Корректор Сергей Ким
Дизайнер обложки Вера Филатова
© Дмитрий Егоров, 2022
© Вера Филатова, дизайн обложки, 2022
ISBN 978-5-4496-0606-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие соиздателя
Уважаемые читатели, в своих руках Вы держите уникальный результат работы автора – первую на русском языке книгу по управлению запасами в цепях поставок, в которой изложены подходы и решения Теории ограничений Э. Голдратта.
Немного истории, или почему возникла эта книга.
В 2013 году ко мне обратился Дмитрий Егоров с очень интересной идеей, которая заключалась в создании автоматизированной системы поддержки принятия управленческих решений по управлению запасами в цепях поставок. Главной изюминкой этой системы должна была стать заложенная в нее и мало кому известная на тот момент методика «Дистрибуция и закупки для обеспечения наличия» Теории ограничений Голдратта.
К тому времени Дмитрием уже было выполнено несколько внедрений решений Теории ограничений в системы управления его клиентов. И в каждом случае приходилось с нуля писать автоматизированную систему на базе того, что было у заказчиков. Это было дорого, долго, неудобно и без возможности быстрого масштабирования у новых клиентов.
Успешный опыт моего плодотворного сотрудничества с Дмитрием Егоровым на поприще управленческого консалтинга с 2006 года благоприятно способствовал быстрому принятию решения и старту нашего инновационного проекта. Так образовался наш авторский коллектив: Егоров Дмитрий – идейный вдохновитель и методолог проекта, Тоноян Андрей – спонсор и руководитель проекта и наш партнер Неёлов Дмитрий – главный архитектор, проектировщик и руководитель команды разработки.
Выпуск первого релиза коробочной версии программного продукта с маркетинговым названием NETSTOCK.pro был анонсирован летом 2015 года. И к тому же времени уже было одно законченное внедрение.
Дальше больше. Сайт и социальные сети, международные конференции и вебинары, индивидуальные встречи и презентации, продажи и новые внедрения. Но в какой-то момент времени мы осознали, что несмотря на популярность и преимущества используемой технологической платформы, наше решение и совокупность предлагаемых сервисов – это не продукт массового рынка.
И главная причина заключается в следующем. Чтобы продать решение, нужно, чтобы люди поверили в методику. Другими словами, прежде нужно «продать» доверие к нам самим, убедить клиентов, что предлагаемая методика даст максимальные эффекты от управления запасами в цепях поставок. И получается замкнутый круг: чтобы продать продукт, нужно продать методику. А методика в свою очередь – очень дорогое удовольствие, поскольку и тема «модная», и сертифицированных на международном уровне консультантов-практиков в России можно пересчитать по пальцам одной руки.
Настоящая книга – это первая попытка обобщить накопленные знания, практику внедрений решения «Дистрибуция и закупки для обеспечения наличия» Теории ограничений, структурировать и описать методику, сделать ее доступной для широкого круга желающих.
Надеюсь, что в этой книге Вы получите ответы на многие ваши вопросы в области эффективного управления запасами. И со временем будем рады видеть Вас в качестве подписчиков нашего инновационного сервиса NETSTOCK.pro.
С уважением,
Тоноян Андрей
Управляющий партнер Ассоциации
«Жизнеспособная система управления»
Отзывы клиентов о методике, описанной в книге
Я прослушал курс про DTA.
Очень полезная и практичная информация для нашей производственной среды и рыночной среды! Спасибо Вам.
Андрей Лапшин,
НПК ВИП
?
Очень интересны были условия и методы работы в рамках ограничений, методология расчета товарных запасов. Данное обучение актуально в условиях сложившейся экономической ситуации в регионе и планирования дальнейшего развития компании в ближайшей перспективе.
Димитрюк А. Ю., директор по логистике
?
Ключевые сотрудники дирекции управления цепями поставок участвовали в семинаре «Решения ТОС для управления производством», организованном на территории нашего предприятия.
По результатам семинара приняли решение пересмотреть точки запасов по критическим позициям, провести переговоры с отделом закупок о принципе поставок большими партиями и сотрудничестве с дистрибьюторами, оценить возможности запуска производства на опытном участке для удовлетворения спроса клиентов по низко востребованным позициям.
От имени компании «Тиккурила» благодарю Вас за полученные знания и практические советы по применению инструментов ТОС для работы в сфере цепей поставок!
Татьяна Незамаева,
руководитель службы технологий
и обеспечения качества продукции
?
Больше можно найти здесь:
http://egorovde.ru/archives/category/author/references (http://egorovde.ru/archives/category/author/references)
Предисловие автора
Теория ограничений появилась в конце 80-х годов уже прошлого века, и ее внедрения показали свою эффективность. Но тем не менее этот подход недостаточно, на мой взгляд, известен в нашей стране, да и вообще – на русскоязычном пространстве.
Эта книга посвящена детальному рассмотрению одного из ключевых решений Теории ограничений – управлению наличием в цепях поставок. Многие материалы, которые включены в эту книгу, никогда не публиковались на русском языке. Кое-что длительное время можно было узнать только на семинарах, посвященных этому решению. Но…
У меня есть мечта: я хочу, чтобы современные и эффективные подходы к управлению становились доступны для малого бизнеса. В последнее десятилетие я наблюдаю, что в малый бизнес приходят люди, которые достаточно понимают важность современных не только производственных, но и управленческих технологий, но, в силу размера их бизнеса, они не могут позволить себе покупать консалтинг – он для них слишком дорог. Эта книга – попытка сделать еще один простой и эффективный управленческий подход доступным для широкого круга предпринимательского сообщества.
Для кого эта книга? Она для предпринимателей и управленцев, а также тех, кто еще только собирается ими стать, бизнес которых состоит в том, чтобы обеспечить своих клиентов мгновенным доступом к необходимым товарам и/или продукции. Она не покрывает всего разнообразия ситуаций, но дает инструменты для значительного улучшения ситуации с наличием, без раздувания запасов.
Мне как покупателю часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда полюбившийся мне продукт отсутствует на прилавках и складах магазинов. Не найдя товар в магазине раз-другой-третий, я часто исключаю эту торговую точку из «лотереи», то есть я просто перестаю в нее заходить. Между тем решение уже давным-давно разработано и лежит на поверхности. Очень надеюсь, что, сделав эту технологию доступной, я улучшу в том числе и ситуацию для себя как для потребителя (здесь должен быть смайлик).
Я постарался (насколько хватает моих способностей) максимально подробно и тщательно изложить как само решение, так и некоторые наработки, появившиеся в процессе внедрения решения в различные среды. Если у вас возникают вопросы или предложения по детализации – не стесняйтесь и пишите мне: ede@egorovde.ru (mailto:ede@egorovde.ru)
Предисловие автора
ко второму изданию
С момента выхода первого издания этой книги прошло уже два года. Радует, что книга вызвала читательский интерес к теме управления запасами в цепочках поставок. За это время в мой адрес поступило достаточно много отзывов и пожеланий, на основе которых было принято решение внести изменения в структуру книги, немного иначе организовать последовательность изложения материалов.
Чтобы облегчить последовательное восприятие материала весь огромный раздел, посвященный типовым деревьям Стратегии и Тактики, теперь не является частью последовательного изложения и вынесен в приложение. Теперь не нужно продираться через сложные и не всегда удобочитаемые схемы узлов деревьев Стратегии и Тактики. Но тот, кому они интересны не потерял возможности с ними познакомиться.
Также хочу поблагодарить читателей за указания на досадные ошибки и опечатки, которые ускользнули от взора корректора и моего. Будем надеяться, что при устранении этих ошибок, мы не наделали новых, как это часто бывает с программными продуктами.
Мы с партнерами продолжаем работать над тем, чтобы наиболее современные и эффективные способы управления организациями становились доступными.
Обратную связь можете направлять на адрес: ede@egorovde.ru (mailto:ede@egorovde.ru)
?
Дмитрий Егоров
Благодарности
Я хочу выразить свою благодарность всем, кто помог мне отправиться в мое путешествие в Теории ограничений, которое началось в 2011 году, в год смерти основателя теории – доктора Элияху Моше Голдратта, тем, кто поддерживал и сопровождал меня в этом путешествии. Я благодарен всем, у кого мне представилась возможность учиться: Одеду Коэну, Елене Федурко-Коэн, моим соученикам по модулям, моим друзьям-конкурентам: Виктору Вальчуку, Ридалю Султанову и Наталье Анисимовой – с вашей помощью мне удается постоянно искать что-то новое и также углублять собственное понимание.
Моя отдельная благодарность Элиакиму Шрагенхайму, с чьей помощью я доводил, довожу и надеюсь продолжать доводить собственное понимание до требуемых глубин. Огромное спасибо ему за предоставленную возможность переводить и публиковать на русском языке материалы его блога, которые помогают разобраться в глубинных механизмах известных решений.
Я благодарен ТОС-сообществу, а также членам и руководству TOCICO за работу по подготовке и организации процесса обмена знаниями, за подборки материалов и регулярные вебинары. Отдельная благодарность экспертам, которые принимали наши приглашения и проводили в России мероприятия: Рави Гилани, Филиппу Маррису, Иану Хептинсталю – работа с каждым из них обогащает и углубляет понимание в области ТОС.
Также хочу выразить благодарность моим партнерам по некоммерческому партнерству «Жизнеспособная система управления», моим соавторам по разработке программных продуктов Андрею Тонояну, Дмитрию Неёлову, Ильнуру Ибатуллину, а также Алексею Васильеву.
Безмерная благодарность моим клиентам, внедрение решений и необходимость решения конкретных прикладных задач у которых помогает находить нетривиальные решения и разрабатывать улучшения и тонкости в «тиражных» решения.
Отдельная благодарность всем, кто поддержал проект по сбору средств на издание этой книги на краудфандинговой платформе Boomstarter: без вас эта книга дольше бы ждала своего выхода в свет.
Спасибо моей супруге Анне, которая поддерживает и выдерживает мои усилия по распространению современных управленческих технологий.
Без вас я не был бы тем, кем являюсь, и не смог бы достичь того, чем сейчас могу гордиться.
Отказ от ответственности
Данные решения и методы расчета эффективны и работают только в условиях соответствия актуальной среды предприятия описанным исходным посылкам и предположениям. Автор не несет ответственности за последствия самостоятельного применения этого решения в условиях смешанной среды и среды, не соответствующей описанным исходным посылкам.
Адекватность оценки соответствия среды описанным исходным предпосылкам – целиком и полностью зона ответственности внедряющего. Применение решения в иных условиях требует достаточной квалификации по диагностированию отклонений и необходимости доработки решения.
Обзор основных открытий Теории ограничений
Теория ограничений – история возникновения и основные подходы
Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя – Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь – это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.
Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений. Так что в этой главе я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.
Это мой выбор и рейтинг. Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO)[1 - http://www.tocico.org (http://www.tocico.org/)].
Теория ограничений – это целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом, основывающаяся на принципе, что сложные системы демонстрируют внутреннюю простоту, то есть даже очень сложные системы, включающие в себя тысячи людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеют очень небольшой набор переменных – возможно, вообще единственную, известную как ограничение, – которые ограничивают способность системы достигать больше единиц цели[2 - THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.].
Таково определение Теории ограничений, которое дает словарь Международной сертификационной организации по Теории ограничений. Ключевые моменты: целостность, внутренняя простота и ограничения возможностей по достижению целей.
В последней работе, которую успел начать, но не успел закончить – «Введение в науку управления», – д-р Голдратт сделал утверждение, что внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко», которое ограничивает возможности роста любой организации[3 - Эли Голдратт. Введение в науку управления. С комментариями Умберто Баптиста. http://egorovde.ru/archives/1970 (http://egorovde.ru/archives/1970)]. Мы с вами, будучи руководителями, прекрасно понимаем, что для любого руководителя самый главный дефицит – это дефицит времени. Объем задач, который нам приходится решать, значительно превышает доступное нам время для их решения. Следовательно, у нас, как правило, нет возможности долго и тщательно анализировать хитросплетения причинно-следственных связей и огромный объем информации.
Именно в силу ограниченности нашего внимания, нам нужны методы принятия решений, которые, с одной стороны, были бы достаточно простыми, с другой стороны, обеспечивали бы учет всех влияющих причинно-следственных связей и последствий.
В той же неоконченной из-за его безвременной кончины «Науке управления» Голдратт называет причины возникновения такой ситуации[4 - Там же.]:
1. Наш страх сложных систем, который приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям.
2. Наш страх неизвестного, который направляет нас ко все более и более детальному рассмотрению, погружая во все большее и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума.
3. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.
Подходы, разработанные в Теории ограничений, призваны разрешить эти страхи и проблемы.
Изначально Теория ограничений появилась в производственных цехах для решения проблемы увеличения пропускной способности производственных предприятий. Было это в начале 80-х годов ХХ века. Но по мере развития подходов, понимания и применения научных методов к принятию решений она превратилась в целостный подход, обеспечивающий руководителей различного уровня инструментарием для достаточно быстрого, качественного и простого способа принятия решений.
Основная идея Теории ограничений может быть представлена такой картинкой:
Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, так и пропускная способность системы определяется пропускной способностью ее самого узкого звена.
У этой исходной посылки есть несколько важных следствий:
1. Когда система работает под максимальной нагрузкой, то лишь ограниченное число ее элементов (чаще всего – один) работает на максимум.
2. Создание идеально сбалансированной по мощности системы невозможно в принципе.
3. В силу того, что спрос и мощность (пропускная система) имеют разную природу изменений (спрос имеет более высокую частоту и меньшую дискретность, нежели изменение мощности), то мощность в принципе не может быть приведена в соответствие с рыночным спросом.
Организация как совокупность потоков
Любая практическая методология строится на некоторой теоретической модели. Как-то так сложилось, что в управленческих кругах термин «теория» приобрел негативную коннотацию. Часто приходится встречать в рекламе: «практическая конференция», «выступление практиков» и т. д. и т. п.
Между тем когда-то Роберт Киргхоф сказал, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. И это очень важный момент. Мой опыт показывает, что Теория ограничений – это полноценная научная теория в самом положительном, «практичном» смысле этого слова. Научная теория – высшая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях определенной области действительности. Любая научная теория должна:
• отражать действительность в виде практических моделей;
• фиксировать связи между отдельными элементами и их свойства;
• объяснять причины появления и протекания событий;
• предсказывать поведение систем;
• ставить новые вопросы и помогать искать ответы на них;
• помогать решать практические задачи.
Мой опыт работы с решениями Теории ограничений и взаимодействия с участниками сообщества ТОС показывает, что когда люди вооружены качественной теорией, то необходимость решения сходных задач приводит к разработке схожих решений. Так было с разработкой решения для условий, когда ограничением являются доступные денежные средства, так было с разработкой решения для организаций, работающих в условиях смешанной («под заказ» и «для наличия») среды. Решения, разработанные независимо в разных странах разными специалистами, оказывались схожими, отличающимися лишь незначительными деталями.
