скачать книгу бесплатно
Рисунок 2. «Зеленая» и «красная» кривые ТОС
«Зеленая» кривая – это стабильность и сохранение результата. Здесь действует классический закон экономической теории – уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем получить, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность быстрого, экспоненциального роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность, и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, которые я описываю в своей книге «Управление запасами в цепях поставок: как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?», как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без риска для стабильности.
В большинстве случаев эти требования воспринимаются как противоречащие друг другу, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге «Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения», в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений по Теории ограничений, я уже показывал, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что, когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, это не означает, что: а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.
Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как сочетать с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. На самом деле выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит как «или не упускать ни одной возможности по достижению цели, или защищать безопасность и стабильность компании».
Не существует никакого «или»!
В реальности есть только условие «и»: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели и не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения, принимаемые менеджерами.
Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы должны предпринимать и какие действия мы не должны предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании.
Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUCA[6 - Пока писалась книга, в моду вошел другой акроним – BANI: brittle («хрупкий»), anxious («тревожный»), nonlinear («нелинейный»), incomprehensible («непостижимый»).]. Это акроним, образованный из английских слов:
volatility – «нестабильность»;
uncertainty – «неопределенность»;
complexity – «сложность»;
ambiguity – «неоднозначность».
Принимая решение в таких условиях, менеджеры по должности обязаны отвечать за последствия. Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытки дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов, так велико, что все не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку – обезопасить себя каким-нибудь документом, прикрыться прогнозом.
Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема – ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы ни пользовались, он дает вам некий прогнозный показатель, рассчитанный «по правилам», исходя из среднего или центрального математического значения: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль – зависит от распределения, по которому вы строите гипотезу. И дальше вы задаете некий диапазон ошибки, который сразу закладываете в прогноз. Так, например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как была 60%, так и осталась. Надежность прогнозов в 60% считается очень хорошей.
Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соответствии с действующим законодательством ответственность (административная, гражданская или даже уголовная) может наступить вследствие действия или бездействия, которое нанесло ущерб компании или привело к нарушению закона.
При этом надо учитывать, что, принимая решение, любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.
На практике нужно еще учитывать, что описанное выше «противоречие» может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения с одного приоритета на другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и восприятия результата постфактум.
Напомню, что в момент принятия решения нам чаще всего недоступна вся информация, мы принимаем решение в условиях недостатка информации и неопределенности, когда неизвестны все факторы, влияющие на последствия и достигнутые результаты.
Поэтому главный вопрос:
Какие действия мы должны предпринять и какие действия мы не должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании и не поставить под угрозу ее безопасность и стабильность, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?
Все остальные вопросы, которые задает менеджмент, являются производными от этого главного вопроса:
• Будет выгодным или невыгодным запуск нового продукта?
• Будет выгодной или невыгодной промоакция или иная маркетинговая активность?
• Будет ли выгодно производить что-либо самостоятельно или лучше отдать производство на аутсорсинг?
• Выгоден или невыгоден новый покупатель/контракт/рынок?
И так далее и тому подобное…
При этом выгодность и невыгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достичь цели и насколько серьезные угрозы оно создает для компании. Выгодно – это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы; невыгодно – все, что мешает достижению цели и создает угрозы для компании.
И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?
Основные показатели финансового здоровья компании
Сколько у компании целей?
Я много раз задавал этот вопрос разной аудитории, и редко когда удавалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:
• получение прибыли;
• увеличение стоимости компании;
• увеличение доли рынка;
• увеличение продаж;
• привлечение высокоэффективного персонала;
• генерация денежного потока;
• создание привлекательных условий труда.
И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…
В каждый момент времени только одна из целей является главной. Причем цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то часто это делается в ущерб прибыли. Если основная задача – обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и активный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, после того как одна из целей обозначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.
Если вопрос задается иначе: «Какова главная цель коммерческой компании?» – то самый распространенный ответ: зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.
В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которые собственник компании может без вреда для нее изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.
Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании – зарабатывать для своего владельца деньги. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.
Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственника:
1. Увеличение стоимости компании и превращение принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.
2. Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.
Первый способ не является объектом рассмотрения в данной книге. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которой занимаются фонды прямых инвестиций (private equity funds), поэтому данный вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступают ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А получение прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.
Вот давайте на нем сконцентрируемся и рассмотрим более детально.
Свободный денежный поток – главный показатель текущего здоровья компании
Повторю ключевую формулировку цели коммерческой компании:
Цель коммерческой компании – зарабатывать деньги для своего владельца как сегодня, так и в будущем!!!
Позволю себе занудно разобрать эту формулировку.
Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций является средством достижения поставленных целей.
С коммерческими компаниями ситуация иная.
Самым распространенным ответом, когда задаешь вопрос о главной цели коммерческой компании, является: «Получение прибыли. Это же очевидно!»
Действительно очевидно? Действительно прибыль – это конечная цель коммерческой организации?
Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это всё очень важные вещи, но, во-первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во-вторых, они являются необходимыми условиями, благодаря которым компания может существовать достаточно длительное время.
Задавая эти вопросы, я ставлю под сомнение утверждение, что «прибыль является главной целью коммерческой организации».
Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее «обывательским» пониманием.
Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием для признания компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно «удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам… и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены»[7 - Ст. 3 Федерального закона от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 02.07.2013 с изменениями, вступившими в силу 03.08.2013).]. Обратите внимание: неважно, есть у вас прибыль или нет, важно, в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!
Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, главное, можете вы или не можете исполнить свои обязательства по оплате.
Дело в том, что прибыль, как ее видят экономисты, и прибыль, как ее видит предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования и не понимающий, почему у бухгалтера прибыль имеется, а у него денег нет, – это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому – у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы – у нас убытки! Это не шутки, это реальность, в которой мы живем.
Так вот, целью коммерческой организации является не получение прибыли. Прибыль – это необходимое, но недостаточное условие для достижения главной цели: зарабатывать деньги для своего владельца сегодня и в будущем. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани[8 - https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ (https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ)], цель коммерческой компании – четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.
В «обывательском» понимании прибыль – это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятиями «прибыль» и «свободные деньги» в сознании обывателя ставится знак равенства. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль – это расчетный показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть выведены из компании для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.
А вопрос: «Сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда?» – актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли «по определению» не равна сумме денег, которые можно безопасно вывести из компании, показатель «прибыль» в качестве главного критерия достижения цели компании нам не подходит.
Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?
И такой показатель существует, он называется «свободный денежный поток», в английском варианте – Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов:
FCF = NP – ?I
где:
FCF – свободный денежный поток;
NP – чистая прибыль;
?I – изменение инвестиций (активов).
Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала и какой ее объем был «заморожен» в активах компании, то есть сколько ее было «использовано».
Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период – 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, всем очевидно, что этот принцип может быть применен к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на ее счетах и в кассах, увеличилась на 100 рублей (например, увеличилась сумма дебиторской задолженности покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна минус 80 рублям.
Что это означает? Это означает, что даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет уплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек, предоставленных поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.
Поэтому показатель «свободный денежный поток» – это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Этот показатель может быть отрицательным на коротком отрезке времени, но если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного времени, то смерть компании неизбежна.
И наоборот, если этот показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.
Поэтому любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или как минимум не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.
Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?
Как формируется свободный денежный поток. Прибыль – условие необходимое, но недостаточное
Давайте обратим более пристальное внимание на формулу расчета свободного денежного потока и рассмотрим факторы, которые влияют на его получение.
FCF = NP – ?I
Первым из них является прибыль. Она хоть и недостаточное, но необходимое условие генерации свободного денежного потока. Более того, в краткосрочной перспективе возможна ситуация, когда мы можем обеспечивать положительный свободный денежный поток даже в условиях, когда прибыль у нас отрицательная. Это возможно, если сумма инвестиций будет уменьшаться быстрее, чем объем убытков. Но… Это может быть спасением на очень короткое время. Если компания не будет генерировать прибыль, то в долгосрочной перспективе ее смерть будет неизбежна: рано или поздно деньги на покрытие убытков у инвестора закончатся. (Вопрос, сколько денег необходимо и достаточно для компании, – это большой вопрос, рассмотрению которого будет посвящена отдельная глава.)
Согласно общепринятым подходам, классическая прибыль равна:
NP = TS – TC
где:
TS – доходы (Total Sales);
TC – все расходы (Total Cost).
Поскольку нам приходится управлять прибылью, сразу вычтем из выручки абсолютно-переменные и операционные расходы:
NP = TS – TVC – OE
Что это, зачем и чем отличается, поговорим в разделе про особенности классификации учета затрат.
Таким образом, прибыль сама по себе является очень простым показателем. Прибыль – это доходы минус расходы. Разница, которую мы получаем, и есть прибыль. Но эта-то простота и вводит в заблуждение. Казалось бы, что тут рассматривать – все просто и понятно, побежали работать.
Но, как известно, дьявол кроется в деталях. И первая «деталь», которая нас поджидает на этом пути: в какой момент признавать доходы и расходы?
Мы отгрузили товар нашему покупателю, но он за него еще не заплатил. Признавать ли эту отгрузку доходом?
Мы получили от поставщика продукцию или услугу и начали ей пользоваться, но еще не заплатили. Признавать ли эти обязательства перед контрагентом расходами?
Клиент нам заплатил аванс, но мы еще не выполнили свою работу. Эти деньги уже являются нашим доходом?
Мы оплатили ежемесячную подписку на информационные источники на год. Должны ли мы указать расходы в полной сумме в момент оплаты, или расходами является сумма ежемесячной подписки и она должна быть отражена в каждом месяце?
Для людей, знакомых с основами бухгалтерского учета и двойной записью, мои вопросы покажутся странными, а ответы на них очевидными. Но эта книжка не для профессиональных бухгалтеров и финансистов. Она для предпринимателей и линейных руководителей, для которых понятия «дебит» и «кредит» являются синонимами понятий «дебри» и «кошмар», а понятие «проводка» относится скорее к провода?м или алкогольным напиткам. Поэтому остановимся на этом поподробнее.
Есть два основных события, связанных как с доходами, так и с расходами. Первое – это факт поступления или выплаты денежных средств. Второе – факт перехода права собственности на имущество или признание факта выполнения работ/услуг.
Чаще всего эти события во времени разнесены. Да, в практике розничных магазинов или потребительских услуг момент перехода права собственности на товар и/или оказания услуги и момент оплаты практически совпадают или расхождение во времени непринципиально: пока вы не оплатили, товар не ваш; время между тем, как парикмахер закончил стрижку, и моментом оплаты на кассе не настолько велико, чтобы эту разницу учитывать. Большинство же договорных отношений в сфере B2B предполагает частичное авансирование, отсрочки и рассрочки платежей, поэтапное принятие результатов работ. При этом величина отсрочек бывает весьма значительной: десятки, а иногда и сотни дней с момента возникновения обязательств.
