скачать книгу бесплатно
12 шагов построения эффективных бизнес-процессов. Руководство
Дарья Николаевна Дубровская
В книге автор делится личным профессиональным опытом. Предлагает вместе заглянуть на промышленное производство и пройти путь построения системы бизнес-процессов. 12 глав-шагов помогут:? навести порядок в процессах компании;? преодолеть сопротивление команды;? сократить издержки;? повысить производительность труда;? найти точки роста в бизнесе.Каждая новая глава последовательно погружает в устройство процессного подхода – от заявки до отгрузки. Получится ли у автора-эксперта дойти до намеченной цели без ошибок и сбоев? Приведет ли он бизнес к механизму, работающему быстро и бесперебойно?Книга представляет ценность для руководителей, специалистов по развитию бизнес-процессов, предпринимателей.
Дарья Дубровская
12 шагов построения эффективных бизнес-процессов. Руководство
Предисловие
Мой путь
С чего началась моя история? С исходной точки. Свободной, ясной, незамутненной событиями. Как любовь начинается со случайного взгляда, неожиданного прикосновения, щелчка внутри, который переворачивает наш мир. И если любовь к человеку может возникнуть с химической реакции, страсти, то любовь к делу, которым мы занимаемся, не рождается с чистого листа. Ей предшествуют дни поиска идей, месяцы экспериментов, усердной работы, а еще события и встречи с интересными людьми. Это чувство придает силы, пробуждает новые смыслы. Мы ежедневно ходим на работу. Мы живем любимым делом.
Я директор по логистике и закупкам компании светодиодного освещения «ЛЕД-Эффект». Недавно задумалась: почему я здесь? Чем я занимаюсь на своем рабочем месте, и кому это нужно? Скажу честно, первой появилась мысль, что труд – для зарабатывания денег, и, конечно, с этим я согласна. Но есть нюансы. Я не ходила бы на работу, которая не нравится. Не помогала бы коллегам решать сложные вопросы, если бы мне это было неважно. Не хотела бы привнести что-то новое, если бы мое дело не давало положительных эмоций. Вы спросите: какие эмоции может принести производственная компания? На самом деле, их больше, чем можно предположить. Это и негодование, когда что-то не ладится: не произвели, не успели, сорвался клиент. Это и радость от того, что вовремя отгрузили товар. Это и гордость за новый разработанный светильник. Это и надежда, что сможем выполнить месячный и годовой планы.
Восемь лет назад меня пригласили на собеседование в московский офис нашей компании. Тогда я работала в региональном представительстве завода. Предвкушение перемен переполняло сердце. Еще подумала: «Волнуюсь, как на свидании». Только позже поняла, что это были первые искренние эмоции, первая симпатия к тому, чем предстояло заниматься. А предстояло работать с клиентами, но уже на всероссийском уровне, а не на региональном. Непростая задача. Впереди маячили обучение, знакомства, поиск нужных решений и много всего, что было неизвестно и так необходимо. Но вернемся в день встречи с московским руководством. Тогда произошла удивительная история. Я поднялась в переговорную комнату, где пообщалась с руководителями многих подразделений. Мы обсудили функционал и разные рабочие моменты. Прислушались: непривычное затишье на производственном участке. Завод находился рядом с офисами, и всем друг друга было видно и слышно. Оказалось, тишину спровоцировал потоп, который вывел из строя автоматику. От неправильно сделанной ливневки прорвало трубы, и все поплыло. Вместе с коллегами и учредителями я выбежала на завод. Мы начали собирать воду с теми, кто был на производстве. Задействовали все, что было под рукой: ведра, лопаты, тряпки. В платье и на высоких каблуках – я ведь пришла на собеседование – было крайне неудобно устранять последствия потопа.
Через пару часов динамичной уборки удалось спасти паллеты с готовой продукцией и полуфабрикатами. Сборка светильников продолжилась как ни в чем не бывало. Учредители поблагодарили всех за слаженную работу, а вечером это случайно-неслучайное событие мы отметили шашлыком. В те минуты я понимала, что все происходит неспроста. Командная работа оставила в моем сердце невероятный отклик. Я увидела людей, которые горят своим делом, и захотела к ним присоединиться.
Так началась моя история в компании «ЛЕД-Эффект». За 9 лет я прошла путь от регионального представителя до директора по логистике и закупкам. Моя основная цель была в том, чтобы клиент получал качественный свет на объекте. И только системный подход позволял вести заказчика последовательно: от запроса до отгрузки.
В любом подразделении каждый день мы сталкиваемся с задачами, которые важно решать, выстраивая поэтапно.
Во-первых, нужно четко определить точку А (где мы находимся сейчас и с какой проблемой столкнулись) и точку Б (что должно стать результатом работы).
Во-вторых, нужно определить шаги для достижения точки Б с назначением ответственных и указанием сроков.
В-третьих, важно проконтролировать выполнение каждого шага, а при необходимости скорректировать в установленные сроки.
И в-четвертых, нужно достичь результата. Без этого пункта все остальное неважно.
За 9 лет, годы моего профессионального роста, в «ЛЕД-Эффект» была выстроена практичная структура бизнес-процессов, успешно пройден этап федеральной программы «Производительность труда» и внедрены принципы бережливого производства, автоматизированы процессы от заявки покупателя до отгрузки, введена электронная система дистанционного обучения. В том, что компания вышла на новый качественный уровень, есть и мои заслуги.
К чему говорю о достижениях? Считаю, что путь каждого человека зависит от него самого. Я, например, начала систематизировать производственные процессы, проработав в компании уже 7 лет. Больно «ударялась» кучу раз, пока испытывала свои же бизнес-идеи. Проблем, от которых «штормило», можно было бы избежать, если бы сразу применили системный подход.
В книге я описала 12 шагов, следуя которым можно выстроить надежную рабочую систему бизнес-процессов в компании. Надеюсь, что мой профессиональный опыт и реальные истории на производстве помогут вам освоить принципы управления и найти точки роста в деле.
Глава 1. Зачем нужно описывать бизнес-процессы в компании?
Помните, как в детстве вы смотрели в калейдоскоп? С каждым поворотом цветные стеклышки складывались в причудливые узоры. Стоило немного покрутить трубку, как молниеносно появлялась новая картинка.
Согласитесь, что в калейдоскопе производства мозаика ситуаций иногда меняется так же быстро, как в детской игрушке. Хорошо, когда все «стеклышки» на местах и ничего не мешает круговороту ежедневных процессов. А теперь представьте, что рабочий не вышел на смену или сломался станок, или машина с комплектацией застряла на МКАД. Что тогда? Мозаика рассыплется и превратится в нескладную картинку.
По своему опыту могу сказать, что нерешаемых вопросов нет. Задача руководителя – выстроить дело так, чтобы при любом форс-мажоре мозаика собралась и заиграла красками.
Сотрудник не вышел на работу? Попробуем вызвать сменщика-коллегу. Не получилось? Согласуем переносы в выпуске готовой продукции, чтобы товар отгрузили в срок и клиенты не пострадали. Станок перестал работать? Организуем ремонт и пересмотр сменных заданий, чтобы важное и срочное было произведено в дополнительное время. Комплектация задержалась по дороге на завод? Найдем альтернативное решение по замене покупных деталей.
Мозаика – красивая картинка для сравнения. Образ, который говорит о многогранности процессов на производстве. Однако, если присмотреться к калейдоскопу мелких частиц, то можно увидеть упорядоченность. Это значит, что и любой процесс в компании можно выделить, описать и внедрить.
Что руководителю даст погружение в мозаику бизнес-процессов?
1. Позволит увидеть участие и ответственность каждого сотрудника при регулярных действиях.
2. Упорядочит работу каждого отдела и подразделения, определив их взаимосвязь и преемственность.
3. Повысит KPI[1 - KPI – ключевые показатели эффективности.] каждого сотрудника.
При процессной тактике всегда выход из бизнес-процесса равен входу в другой бизнес-процесс. А это значит, что ничто в бизнесе не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда.
Входом в процесс считается действие, которое выступает триггером, или пусковым толчком. На входе всегда есть клиент (внешний или внутренний), который понимает, что необходимо получить в результате процесса. На выходе – клиент удовлетворяет свою потребность, а компания получает выгоду. Иначе зачем заниматься бизнесом?
Пример
Вход: заявка на размещение заказа в производство.
Клиент: внешний Клиент, Заказчик, Покупатель.
Цель процесса: удовлетворить потребность Клиента в товаре.
Выход: товар отгружен, запрос Клиента удовлетворен.
Задание
В приведенном примере выявляем один процесс или несколько?
Подсказка: работа с клиентом – это еще не производство и даже не планирование производства.
Ответ
В задаче зашито 6 бизнес-процессов:
• обработка запроса от Клиента;
• размещения заказа Покупателя;
• планирование производства:
• производство;
• адресное хранение;
• отгрузка товара Покупателю.
Кейс производителя светодиодных светильников[2 - Здесь и далее – кейс компании светодиодного освещения «ЛЕД-Эффект».]
Бизнес-процессы в нашей компании были для персонала чем-то новым, неизвестным, да и в целом ненужным. Говорили: «Работали до бизнес-процессов без малого 10 лет, еще столько же проработаем!» Сотрудники сопротивлялись изменениям на производстве, не понимая их ценности.
Когда фаундеры[3 - Фа?ундер – основатель компании, реализующий инновационные идеи.] осознали, что пора описывать текущие действия, фиксировать регламенты и учить персонал по ним работать, началось самое интересное – реализация.
Первое, что сделали, – написали регламент по выделению и описанию бизнес-процессов в компании. Когда документ опубликовали, у многих, даже не скептически настроенных, появились насмешки и замечания: «Вам что делать нечего, как писать бизнес-процесс по написанию бизнес-процессов?»
Однако, возвращаясь к методологии системного подхода, первое, с чем нужно определиться при решении той или иной задачи, – уточнить условия задачи и правила.
Условие: нужно описать бизнес-процессы в компании, чтобы каждый сотрудник знал свою зону ответственности и четко понимал свои задачи и задачи остальных участников.
Правила: создать регламент, который определяет алгоритм от описания выделенного бизнес-процесса до его утверждения и запуска.
В результате, после появления согласованных правил в виде первого бизнес-процесса началась долгая и кропотливая работа по описанию бизнес-процессов. Попутно стали делать первые шаги по систематизации накопленных знаний и умений. Кроме назначения куратора по разработке бизнес-процессов провели обучение процессному подходу для персонала уровня ГД-1: руководителей подразделений и отделов.
Затем определили «боли», с которыми сталкивались руководители. Соответственно, в первую очередь работали с процессами, в ходе которых возникали вопросы по алгоритму действий. Так, начав с того, что «беспокоит», удалось разобраться, где выявляются сбои и как с ними «бороться». Еще конкретнее: стали действовать по написанному регламенту и инструкции с использованием шаблонов.
В итоге за 10 месяцев работы проектного офиса под моим управлением было описано и отлажено 80 % всех существующих процессов в компании. Но это было только начало пути, потому что далее за описанием следовали внедрение, автоматизация и реинжиниринг процессов.
Кстати, деятельность процессного управления началась после изучения книги Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить»[4 - Рыбаков М. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум. Москва: Издательство Михаила Рыбакова, 2016.]. Автор книги, бизнес-консультант, психолог, коуч, предлагает начинать последовательно, по этапам, наращивать системный потенциал компании, а именно – идти маленькими шажками от цели к результату.
Возвращаясь к образу мозаики, можно сказать, что все сущности на производстве – люди и механизмы – должны функционировать в определенном порядке, иначе нельзя увидеть структуру.
Для выделения, описания и тем более внедрения бизнес-процессов нужна моральная подготовка, и, в первую очередь, топ-менеджерам компании. Они должны спокойно и компетентно встретить сопротивления новизне. Обычно к бизнес-процессам компании приходят спустя несколько лет работы, когда становится ясно, что в деле необходима упорядоченность.
Резюмирую: проект по бизнес-процессам – это нескончаемая система улучшений в организации, или калейдоскоп мозаичных узоров.
Домашнее задание[5 - Домашние задания важно делать последовательно от главы к главе. При выполнении нового задания используйте результаты из предыдущего (если требуется). Это поможет за 12 глав-шагов выстроить общую структуру процессов и определить область развития в компании.]
1. Проведите опрос среди сотрудников своего подразделения, отдела и выясните, какие процессы являются проблемными с их точки зрения.
2. Составьте план по описанию выбранных процессов.
3. Организуйте рабочую встречу с участниками каждого процесса.
4. Зафиксируйте шаги процессов AS IS[6 - AS IS (англ. «как есть») – модель существующего состояния организации. Позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты.].
Важно!
Всем участникам необходимо подтвердить, что предложенные этапы последовательны. Назначенные сотрудники должны нести ответственность за исполнение конкретных действий в процессе.
Проверьте процесс на предмет работоспособности. Если что-то не учли, проведите встречу повторно. Если функционирование подтверждено, переходите к контролю выполнения бизнес-процесса. При нарушении этапов вводите штрафы.
Глава 2. Как найти выход в лабиринте бизнес-процессов?
В книге «Цветы для Элджернона» Дэниел Киз описал научный эксперимент. В нем мышь по имени Элджернон училась открывать новый замок в лабиринте, чтобы получать еду. Опыты ставились несколько раз. Мышь отправляли на вход лабиринта, а потом делали замер: сколько времени ей требовалось для поиска выхода и открывания замка. Таким образом исследователи измеряли качество улучшений, которое происходило с действиями мыши после очередной операции. С каждым разом мышь Элджернон проходила испытание быстрее и легче.
Этот простой эксперимент вызвал у меня ассоциацию с ежедневным поиском решений при постановке задач в бизнесе. Получается, что каждый процесс мы будем проходить как лабиринт, пока не научимся «правильно открывать замки», а в случае с бизнес-процессом – пока не научимся видеть структуру и не договоримся о правилах взаимодействия между конкретными людьми.
Рассмотрим бизнес-процесс как лабиринт, в котором обязательно есть и вход, и выход. Помните, что на входе – всегда Клиент, который запрашивает услугу. На выходе – Клиент, который должен удовлетворить свою потребность. Компании в итоге необходимо получить прибыль.
А что между входом и выходом? Серия проб, ошибок и открытий, сроки, связи, контакты – обычный рабочий механизм и его оттачивание. Между стартом процесса и его финалом всегда есть взаимодействие между конкретными людьми для получения результата. В бизнес-процессах эти действия принято показывать в виде шагов. Итак, процесс состоит из входа, выхода и действий между ними, или шагов.
Вернемся к эксперименту с мышью. От последовательных решений и действий Элджернона зависел результат: еда либо была получена, либо нет. Так и в лабиринтах производства: за каждый упорядоченный шаг должен отвечать конкретный человек. В противном случае вместо итога наметится хаос или вы придете в тупик.
Определения
Вход – стартовое событие, запускающее процесс. Например, в процессе «Прием заказа от Покупателя» стартовым событием будет запрос от потенциального клиента.
Выход – результат бизнес-процесса. Выходом может быть как информация, так и конечный продукт или нечто материальное. Например, выходом процесса производства будет готовое изделие, а выходом процесса размещения заказа Покупателя – размещенный заказ от Покупателя в информационной системе Поставщика.
Шаг – конкретное действие в процессе, которое контролирует Ответственный за шаг.
Ответственный за шаг – это сотрудник компании, который отвечает за результат шага, а именно: за качество, сроки, время действия.
Исполнители шага – это участники действия, или шага. Их может быть несколько, но за их результат отвечает Ответственный за шаг. Например, в шаге «Сборка светодиодных светильников» ответственным за шаг будет мастер участка, а исполнителями – монтажники бригады.
Задача
Дано: процесс «Заключение договора с Контрагентом».
Требуется: найти вход и выход процесса, зафиксировать действия с ответственными за каждый шаг.
Подсказка: для описания процесса стоит собрать рабочую группу из участников данного процесса, чтобы последовательно записать производственные этапы.
Решение
Для решения задачи необходимо включить логические рассуждения, предварительно задав вопросы участникам:
1. С какого действия начинается процесс заключения договора?
2. К кому обращается Контрагент для заключения договора?
3. Контрагент: Поставщик или Покупатель?
4. Кто контролирует юридическую проверку Контрагента?
5. Какие действия делают ответственный за заключение договора и юрист, который должен проверить договор?
6. Какими критериями проверки договора руководствуется юрист?
7. Что будет результатом процесса: договор в бумажном виде, договор в электронном формате, отправленный по системе Контур. Диадок[7 - Система Контур. Диадок – это инструмент для работы с электронным документооборотом (ЭДО), онлайн-обмен документами взамен бумажных носителей.], или скан-копия документа?
Эти и другие вопросы помогут детально проработать процесс, указать конкретные действия и зафиксировать последовательные шаги. Далее можно перейти к схематичному изображению, или построению архитектуры процесса. Об этом речь пойдет в главе 3.
Кейс производителя светодиодных светильников
Задача
Описать и оптимизировать бизнес-процесс «Согласование проектных цен для Дилера».
Проблемы внедрения
Первоначально согласованием специальных цен под проект для Дилеров занимался только коммерческий директор. Его часто не было на рабочем месте из-за встреч с потенциальными клиентами. И даже если удавалось пересечься с директором для уточнения цен, приходилось запрашивать расчет себестоимости у смежных подразделений. В учетной программе существовали отчеты только по одной позиции или одному артикулу, а в проекте таких позиций могло быть от одного до нескольких десятков. Таким образом, для ответа на запрос требовалось потратить от 15 минут до нескольких часов. Это вызывало негодование как менеджеров, которым нужно было оперативно информировать Клиента, так и Дилеров, которые должны были выдать решение по ценам.
