скачать книгу бесплатно
– Аккаунт-менеджер.
2. Состав «Классический»
– Руководитель проекта.
– Технический лидер.
– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).
– Дизайнер.
– Аккаунт-менеджер.
– Аналитик.
3. Состав «Классический +»
– Руководитель проекта.
– Технический лидер (иногда добавляют системного архитектора или один совмещает две роли).
– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).
– Дизайнер.
– Специалист по продажам.
– Аналитик.
– Специалист внедрения и сопровождения.
– Поддержка.
4. Состав «Расширенный»
– Руководитель отдела разработки или Технический директор.
– Руководитель проекта (часто в таком составе РП находится в подчинении руководителя отдела или CTO).
– Системный архитектор.
– Тимлид/-ы.
– Программисты (FronEnd/BackEnd/Fullstack/Mobile).
– Дизайнер/-ы и/или Дизайнеры UI/UX.
– Специалист/-ы по продажам.
– Аналитик/-и.
– DevOps-инженер/-ы (не всегда).
– Контент-менеджер/-ы.
– Специалист/-ы внедрения и сопровождения.
– Поддержка.
Замечу:
В небольших проектах или компаниях часто приходится объединять те или иные обязанности, исполняемые одной ролью, но указанные выше составы послужат опорой при формировании вашей команды без долгих размышлений, правильно ли вы собрали команду или нет.
1.4. Руководитель проекта. Кто такой? Какие у него обязанности?
Как вы видите, руководители проектов нужны во всех составах и являются важным звеном. Они посредники между пользователями/заказчиками и командой, доносят желания и потребности пользователей/заказчиков до нее и в первую очередь аналитиков, которые переводят желания и потребности в конкретные требования, а потом в техническое задание для всей команды. Отвечают за поддержку и работу продукта, разработанного в результате проекта.
Руководители проектов должны иметь опыт работы в других областях управления, таких как управление рисками и планирование. Управление проектами опирается на квалифицированных специалистов в проектной команде, чтобы создать лучшее решение, а не обучать сотрудников новым знаниям за счет провала проекта. Руководитель проекта должен оценить способности и опыт каждого сотрудника, чтобы грамотно распределить обязанности и занять («загрузить») работой всех в проектной команде. Не должно быть в команде занятых («загруженных») частично, не задействованных или перегруженных. Вообще, любые действия, выполняемые проектной командой, создают цепочку событий, которые в итоге приведут к конечному результату, а руководитель проекта как раз и должен выстроить эту цепочку. Например, один член команды может быть хорош в планировании и отвечать за стадию планирования проекта, в то время как другой член команды привносит свои навыки управления затратами и рисками в этот план для разработки эффективного бюджета. Один участник использует свои навыки тайм-менеджмента, чтобы гарантировать, что вехи будут достигнуты и проект завершится вовремя, другой будет отвечать за технологии, соответствие им и реализацию проекта с технической стороны.
Руководители проектов часто могут удвоить отдачу от инвестиций организации, используя проектное управление и сведя к минимуму используемые ресурсы за счет повышения эффективности каждого сотрудника. Можно уменьшить число исполнителей на проекте за счет систематизации работы оставшейся команды, применения других мер или принятия решения о том, что новые задачи не берутся в работу (конечно, их можно принимать, систематизировать, а потом вернуться к их обсуждению с заказчиком, и принять решение о реализации или закрытии задач), доделывается текущий функционал для выпуска проекта. Таким образом можно запустить проект, пусть и с ограниченным функционалом, чтобы продукт начал выполнять свои функции и приносить результат заказчику. Например, я сталкивался со случаем, когда в отделе разработки ПО одной компании работало 50 человек, проекты были просрочены (честно говоря «проваливались») как минимум на 50% по времени, качество было низкое, клиенты, как следствие, недовольны. В результате разбора было выявлено, что отсутствовало: проектное планирование работ; подбор проектной команды под проект; контроль работы специалистов; контроль потока задач от заказчиков. За счет введения проектного управления и перечисленных ранее пунктов, получилось вернуть проекты в прогнозируемые сроки, максимально увеличить эффективность работы специалистов, а это в свою очередь дало возможность уменьшить количество человек в проектных командах и перераспределить их между другими проектами. Все это привело к улучшению финансовых показателей проекта и компании.
И, наконец, что самое важное, в области управления проектами можно использовать разработанный комплекс передовых методов, доказавших свою эффективность на протяжении десятилетий. Основным процессом, вокруг которого строятся все остальные практики, является четырехступенчатая система. Эта система позволит руководителю проекта и проектной команде разрабатывать проект от начала до конца, расставлять приоритеты и последовательно упорядочивать составные части, минимизировать большие риски, преодолевать различные препятствия и координировать свою работу, чтобы в конечном итоге получить реализованный продукт вовремя и в рамках бюджета. Все эти меры дадут следующие результаты:
1. Снижение стоимости и сокращение сроков создания новых продуктов (включая и внутренние цели, например, внедрение новой IT-системы).
2. Повышение качества новых продуктов (результатов) и эффективности.
3. Повышение прозрачности процесса создания новых продуктов.
4. Минимизация отклонения по срокам.
5. Повышение удовлетворенности владельцев, инвесторов, повышение мотивации персонала.
6. Усиление конкурентной позиции компании.
Вы должны понимать, что проектное управление не будет лекарством, после принятия которого станет хорошо, это образ жизни руководителя проектов и самой компании. Но ему можно и нужно научиться, начать использовать в работе или вы окажетесь вне рынка.
1.5. Четыре этапа управления проектом
Жизненный цикл проекта – это этапы, которые проходит проект с момента создания до завершения. Вы будете выполнять поэтапные действия, превращая идею проекта в готовый к сдаче результат – продукт.
Вообще, в жизненном цикле проекта выделяют пять этапов управления проектом:
– инициация;
– планирование;
– исполнение (выполнение);
– мониторинг;
– закрытие (завершение).
Вы явно зададите вопросы – «Как пять?!», «Разве в названии не четыре указано?!». И будете правы, но ошибки тут нет, я рассматриваю исполнение и мониторинг, как неразрывно связанные процессы одного этапа – «Исполнение». Данное взаимодействие я изобразил на рисунке 1. Приведу пример, поясняющий суть мысли. Невозможно приготовить сложное блюдо, всего лишь один раз взглянув на рецепт. Вы постоянно будете заглядывать в него и сверяться, в какой последовательности и какие ингредиенты добавлять, сколько готовить, какая температура должна быть и так далее.
Вы будете очень внимательны во время приготовления, чтобы получилось указанное в рецепте блюдо. Получается это будет проектом, блюдо – это продукт, а контроль времени приготовления, объема ингредиентов, последовательности добавления будут составляющими этапа «Мониторинг», который невозможно отделить от приготовления – «Исполнения». Работа над любым другим проектом идет примерно также. Конечно, это упрощенный пример, в проектной деятельности руководителю проектов придется контролировать как минимум:
– Соблюдение сроков.
– Чтобы команда делала только то, что положено, не хватаясь за лишние работы.
– Чтобы расходы оставались в рамках бюджета.
– Все действия ведут к изначальной цели (особенно в больших или динамично меняющихся проектах легко можно потерять из виду важные моменты или вообще общую картину).
Уточню:
Не стесняйтесь использовать специализированное ПО для управления проектами. С ним мониторинг станет проще, так как процессы будут нагляднее, а вся информация и обсуждения, связанные с проектом, будут храниться в одном месте и станут доступны для всей команды.
Понимание жизненного цикла управления проектами позволит команде действовать не наугад, хватаясь за первые попавшиеся задачи, а работать над проектом стратегически и организованно, отслеживая ход работы. Ведение проекта по точным планам позволит быстрее завершить его, сведя к минимуму непредвиденные препятствия.
Сложив все эти преимущества, вы получите главное – команда сможет быстрее выполнить успешный проект и не выйти за рамки бюджета.
Рисунок 1 – Этапы управления проектом
Этапы: инициация, планирование, исполнение и закрытие должны завершаться, прежде чем произойдет переход к следующему этапу, то есть пока не закончен этап нельзя переходить к следующему. Далее опишу каждый этап подробнее.
1.5.1 Этап «Инициация»
Этап инициации обозначает начало нового проекта. На этом этапе организация определяет цели, сферу охвата, ожидаемые результаты, средства и технологии достижения целей, затрат на достижение целей, команду. Часто на данном этапе (в конце) определяют всех заинтересованных лиц и руководителя проекта. Нужно четко понимать, что эти данные приблизительные и чаще всего включают максимальный вариант оценки по всем пунктам.
Вы может быть уже слышали или только узнаете такое понятие как ballpark, это приблизительная оценка, смета с описанием того, что будет реализовано, сколько времени потребуется на это и сколько будет стоить, какие типы специалистов будут задействованы и какие сроки. Как минимум такой документ должен быть на выходе данного этапа.
По-хорошему, основным результатом этого этапа является более подробный документ – устав проекта, который содержит:
– Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других заинтересованных сторон проекта.
– Общее описание проекта или требований к продукту, который является результатом выполнения проекта.
– Цели (по сути, это обоснование проекта).
– Сведения о руководителе проекта, проектной команде (включая роли и обязанности).
– Данные по клиенту, представители клиента и контактные данные.
– Основные этапы проекта.
– Риски и возможные проблемы.
– Список заинтересованных сторон и их участие в проекте.
– Функциональные подразделения организации и их участие в проекте (если есть деление).
– Ограничения, накладываемые организацией, окружением и внешней средой.
– Обоснование проекта, включая бизнес обоснование и данные о ROI (Return on Investment).
– Суммарный бюджет проекта.
Четких требований к данному документу нет. В зависимости от компании и проекта список пунктов может меняться. В приведенном списке выше указано все нужное и важное, устав проекта разрабатывается итерационно и может иметь несколько редакций, постепенно уточняющих, добавляющих или удаляющих пункты.
Данный этап является важнейшим, так как на нем собираются все данные по будущему проекту. Молодые специалисты часто не уделяют ему достаточно внимания и не прорабатывают. Бывает, что и люди с большим опытом часто не делают качественную проработку устава.
Заключительным шагом начального этапа является заполнение формы обзора проекта. Она позволит руководителю проекта эффективно общаться с заказчиками проекта, которые хотят получать регулярные обновления о ходе проекта. Обзоры проектов, как правило, подготавливаются в конце этапов проекта (здесь не говорим про показ функционала, реализуемого в ходе проекте).
На шаге инициации проекта форма обзора проекта будет включать обновления информации о том, запланировано ли завершение проекта и какие сроки, есть ли у организации достаточно ресурсов, а также какие-либо неразрешенные вопросы на данный момент, не позволяющие запустить проект в работу.
Основная цель формы обзора проекта – получить одобрение заказчика, чтобы перейти к следующему этапу.
1.5.2. Этап «Планирование»
Основная цель этого этапа – составить детальный план действий.
На нем выделенная на проект команда (да, вы правильно поняли – до этого этапа команда уже должна быть собрана; или как минимум основная часть команды) и руководитель проекта начинают прорабатывать материалы более подробно. План действий представляет собой письменный документ, как и бизнес-план – это «живой» документ, который будет изменяться по мере необходимости в ходе реализации проекта.
К данному плану стоит относится, как к дорожной карте. Он определит масштаб проекта и в нем должны быть перечислены все этапы, чтобы можно было отслеживать любые движения и изменения. План также должен включать информацию о каждой фазе проекта и задачах (без технической или углубленной детализации), над которыми команда будет работать на протяжении всего жизненного цикла проекта. План должен показывать, какие члены команды отвечают за какие задачи, и установить предварительные (максимальные, с учетом возможных проблем, проверок и корректировок) сроки выполнения каждой задачи при первой итерации работы с документом. Далее, в плане должен появиться подробный график проекта от начала до конца. То есть, план может начинаться с нескольких функциональных блоков в начале этапа планирования, но к концу этого этапа он должен превратиться в подробный план, поскольку информация начинает поступать с появлением вопросов при уточнении и детализации плана. Задачей руководителя проекта является ежедневная работа с планом и сравнение его с фактическим статусом задач проектной команды. Для этого удобно использовать одну из систем отслеживания задач, например Jira, Redmine и подобные.
Основной план будет включать в себя несколько подпланов, отражающих конкретные аспекты проекта:
– План ресурсов. Это документ, содержащий важную информацию обо всех ресурсах, которые понадобятся команде, от затрат на рабочую силу до инструментов, чтобы сделать проект успешным. Одним из наиболее важных аспектов плана ресурсов является расписание ресурсов. Этот график позволяет проектной команде планировать, сколько ресурсов им понадобится и для каких частей проекта. В плане ресурсов перечислены типы рабочей силы, необходимые проекту, число ролей, которые необходимо заполнить, и обязанности каждой роли. Он должен также перечислить количество оборудования и других материалов, необходимых проекту для продвижения вперед. Но, это не все, настоятельно рекомендую учесть в этом плане (как минимум):
– праздники,
– отпуски,
– возможные отгулы,
– больничные (вы работаете с людьми, знаете их и сможете спрогнозировать, как часто в месяц они отсутствуют),
– риски (например, задержки у клиента в предоставлении обратной связи),
– занятость на проектах (задействованы на других проектах и на сколько).
Конечно, этот список можно продолжать еще, но я выбрал самое основное и важное. У вас может появится вопрос – зачем так много сложностей? Нет, это не сложности, так только кажется из-за того, что нужно собирать много данных и прорабатывать их. Но это один из важнейших пунктов, данные на выходе которого будут помогать на протяжении всего проекта. Попытаюсь перечислить, что зависит от этого плана:
– прибыль компании от проекта,
– успех проекта (люди работают над проектом),
