скачать книгу бесплатно
Люди из Украины и дальше будут ехать в ЕС, а люди с Востока – в Украину. Причем «люди с Востока» – это индусы, пакистанцы, китайцы с огромным желанием работать. Но есть и хорошие новости: огромная масса людей не поедут на работу за границу вовсе. Также как не выехала в ЕС за все время открытых границ и Болгария.
Напомню, когда СССР распался, Украина была в лучших стартовых условиях, чем Болгария. И инфраструктурно Болгария до сих пор проигрывает Украине. Пенсия в там около 15 евро. Поводов туда переезжать особо нет. В 2007 году Болгария вступила в Европейский Союз. Болгары получили право работать в странах ЕС без получения разрешения на работу, за исключением Британии.
Позже Болгария и Румыния получили право работать и в Британии. Из Софии в том направлении ежедневно вылетает приблизительно 4 рейса утром и 4 самолета возвращается вечером. В Болгарии сейчас проживает почти 7 млн человек. По данным Евростата, в 2017 году там насчитывалось 7,1 млн граждан. За 9 лет присутствия в составе ЕС, население страны сократилось всего почти на полмиллиона.
Трудовая миграция с каждым годом будет набирать обороты. И есть много исследований, которые говорят о том, как мигранты повлияют на жизненный, экономический и политический уклад украинцев. Особенно после того, как к нам заедут представители других стран и религий. Важно помнить, что глобальный процесс не остановить, на него трудно влиять, но можно отслеживать все эти процессы, и думать, как дальше работать в новой реальности.
Эффект большого босса
Чем хорош украинский бизнес? Он очень много экспериментирует. За всю свою тренерскую жизнь я видел очень много разных компаний, и много интересных подходов и экспериментов в них. Примечательно, что бизнес обслуживает интересы собственника.
Есть мнение, что бизнес – это отражение всех комплексов, психологических проекций собственника. От этих комплексов и интересов зависит общее состояние компании и подбор персонала. Иногда нерациональности в подходах больше, чем эффективности.
Например, собственник хочет получить большой кабинет. И вот в огромном кабинете сидит босс, а в маленьком кабинете рядом ютятся еще четыре сотрудника. Выглядит смешно и неэффективно. С одной стороны собственник имеет право, с другой – эффективность страдает.
А бывает наоборот, босс хочет, чтобы его окружала толпа людей, чтобы польстить его самолюбию и он почувствовал себя нереально крутым большим боссом. Потому потребность в персонале определяется не необходимостью, а пафосом шефа. Проигрываются мотивы власти, блажи и самолюбия в разных комбинациях. Если такая программа реализуется, это тоже нехорошо.
Неэффективный подход даст такой же результат. Всегда делаем фокус на эффективность. Формула эффективности – результат разделить на затраты. Числитель всегда должен быть больше знаменателя. Когда мы нанимаем персонал, человек должен приносить больше, чем на него потратили. Используя этот принцип, вы двигаетесь в правильном направлении. Развитие компании будет здоровым.
Дайте боссу порулить
Мы уже выяснили, что отбор персонала не только обеспечивает нормальный режим работы предприятия, но и будущий успех компании. Ошибки при наборе персонала стоят слишком дорого. Особенно, когда HR неправильно подбирает топ-менеджмент компании. А что если топ-менеджмент ошибается в выборе персонала? То же самое.
Достаточно часто появляется логичный вопрос: кто должен отвечать за набор новых сотрудников? Самая удачная история, когда кандидата подбирает руководитель отдела под себя. Руководитель департамента прекрасно ориентируется в работе отдела, лучше HR-специалиста понимает специфику работы и, вроде бы, знает, какой человек нужен. Казалось бы, все отлично. И функция HRа сведена к «помочь или не мешать». Но не все так просто.
Очень часто HRы жалуются, что руководители не умеют правильно интервьюировать кандидатов на вакансию. Оперируют показателями «нравится – не нравится», «интуиция говорит – надо брать», «глаза горят – не горят». Интуиция – это хорошо и даже прекрасно, если она есть. Но природа распорядилась так, что есть она не у всех. В итоге персонал набирается не тот, и компания теряет деньги.
Руководитель нанимает человека и просит HR каким-то хитрым способом заставить человека измениться, по-другому выполнять задачи, придумать умную систему мотивации, которая изменит консерватора и заставить его меняться. И выясняется, что сотрудник изначально не соответствует этой позиции, хотя очень хорошо и быстро влился в коллектив. Потому что руководитель отдела взял на себя ответственность за найм, но не смог сделать правильный выбор.
От принятия правильного решения и выбора кандидата зависит многое. И процесс выбора усложняется тем, что мы вынуждены сравнивать несопоставимые факты. Один кандидат больше подходит по компетенциям, но склонен к конфликтам, другой хорошо вписывается в команду, но компетентность вызывает вопросы. Кого же выбрать? И давать ли руководителю возможность самостоятельного выбора без дополнительного тренинга по найму или короткого, но емкого инструктажа?
Конечная ответственность за выбор кандидата всегда лежит на руководителе. Вам, как HRу, нужно привести руководителя к пониманию нескольких важных для него вещей. Первое – при найме персонала он всегда должен помнить, что набирает коллектив людей, от которых зависит его карьера, бонусы, вознаграждения, рост и имидж компании, а также его личный имидж как менеджера высшего или среднего звена. Люди – это инструмент выполнения поставленных собственником или акционерами задач, и именно от качества набранного персонала зависит выполнение этого плана.
Второе – руководитель может найти идеального кандидата на роль своего подчиненного, но будет несовместим с ним ментально и морально. Брать или не брать? Лучше не брать, поскольку на подсознательном уровне руководитель в будущем все равно найдет причину для увольнения сотрудника. Также стоит подбирать под свой стиль руководства.
Дальше нужно научить руководителя всем тонкостям, которые знаете вы: как во время интервью составить будущую инструкцию управления для нового сотрудника, как контролировать, чем мотивировать и так далее. Натренированный руководитель департамента – это спокойный сон HRа, спокойная работа на линии начальник-подчиненный, счастливый сотрудник, прибыль для компании, всеобщий Джекпот. Не стесняйтесь и не ленитесь делиться знаниями с боссами.
Равномерный набор
Когда идет развитие, мы не можем отращивать одну руку и забыть о всем организме. Если тело развивается, равномерно развиваются остальные части тела. Развивая торговый персонал, не забывайте развивать бухгалтерию, производство.
Понимаю эту потребность, вы знаете, что вам для развития нужно условно 10 менеджеров, продавцов или логистов. На этот пул людей необходимо предусмотреть 0,5 ставки бухгалтера, и ставку уборщицы. Есть дополнительный персонал, о котором нужно помнить. Мы не можем набирать персонал вслепую.
Определяя потребности, нужно учитывать издержки на одного человека. Понимать, что под каждого человека нужно место, какие-то социальные составляющие, расходы, которые несет компания. Все это тоже надо учитывать.
Блестящее EVP или бренд работодателя глазами кандидата
Рекрутмент глазами соискателя выглядит совсем не так, как его видит HR. Не стоит забывать, что от действий рекрутера зависит бренд работодателя и на сам подбор персонала. В некоторых рекрутинговых компаниях уже появился сервис для кандидата. В компании Smart Solutions, например, этот сервис существует уже несколько лет.
Поскольку в компании пришли к выводу, что не стоит упускать возможность развивать бренд компании, через которую за год проходит несколько десятков тысяч соискателей. Некоторые из них выходили амбассадорами и промоутерами бренда компании, а некоторые критиками. Потому начали изучать вопрос более глубоко.
В компании провели исследования и обнаружили несколько главных трендов. Во-первых, стало понятно, что рынком труда в 2019 году правят кандидаты. Согласно внутренней статистике компании за 2018—2019 годы, количество отказов от работных предложений увеличилось втрое по сравнению с показателями прошлого года. Наталья Дворская из Smart Solutions поясняет[2 - Бренд работодателя и сервис для кандидата | Smart Academy, Наталья Дворская, YouTube (https://www.youtube.com/watch?v=yKa_VdcrwTA&fbclid=IwAR0sNRdC8KblZYcbQpkxqXMB-82N2pyNV-SVY6HdUU9GX4mD9tgoCcInCsM)/HR-провайдер Smart Solutions (https://www.youtube.com/channel/UCW5C88CNdp947nV3cIVUp5w)], почему так происходит:
– принимая предложение о работе от вас, кандидат параллельно принимает еще несколько предложений,
– компетенции растут медленнее, чем того требует бизнес,
– компании разделились надвое: одна их часть в поисках идеального кандидата удлиняет срок закрытия вакансии, а другая часть, у которой скорость выделена в приоритет, закрывает вакансии молниеносно, потому что для них скорость – это фактор успешности бизнеса.
– отток специалистов из Украины.
Все эти факторы превращают подбор персонала в более комплексную задачу. Если раньше в фокусе рекрутера была оценка, и задача ставилась – выбрать лучшего, то сегодня компании вынуждены идти на компромиссы, пересматривать требования и предложения по заработной плате в сторону увеличения. Учитывая все перечисленное, рекрутер превращается не только в хорошего психолога, но показывает навыки маркетолога, менеджера по продажам, аналитика, промоутера, digital-специалиста и т. д.
Многие компании задумались о том, а в чем же уникальность их предложения для сотрудника. Если для крупных иностранных компаний такой подход достаточно стандартен, то для украинских сейчас такой подход превращается в норму. EVP – это ценностное предложение для сотрудников, тот набор смыслов, который делает компанию привлекательной для соискателя: и «плюшки», и завлекающие факты о рабочем месте, и корпоративные ценности.
В компании Jooble, например, уже не готовят универсальные EVP-предложения для всех кандидатов, а готовят отдельно под каждую вакансию. Настолько сегодня сложнее и интереснее бороться за кандидата. В некоторых компаниях сотрудники сами могут выбирать подходящие «плюшки» из тех, которые компания предоставляет.
Если говорить о ценностном предложении, то до него может и не дойти. И когда кандидат приходит в компанию, он оценивает всю компанию только по общению с рекрутером, который принимал его на работу. Потому задача рекрутера не только оценить компетенцию кандидата и выбрать лучшего, но и на этапе подбора и собеседования влюбить его в компанию. Многие рекрутеры даже тратят время на экскурсию по офису, завлекают потенциального сотрудника, промотируют свою компанию.
Они стараются познакомить кандидата с командой, дают возможность попробовать продукты, с которыми ему предстоит работать. То есть максимально увлечь и завлечь в компанию.
Также компании активно работают с отзывами о компании в интернете. Например, с сайтом Otzovik и ему подобными. Чаще всего на волне аффекта человек с большей готовностью выносит в публичную плоскость негативный опыт. Потому негативных отзывов обычно больше, чем положительных.
Стоит реагировать на негатив в интернете? Безусловно стоит. Потому что внешний наблюдатель, незнакомый с ситуацией, увидев неотработанный негатив в интернете, подумает, что компании все равно или лень работать с возражениями. Ответить на плохой отзыв нужно по существу. Не желательно спорить в комментариях и реагировать на все реплики.
Слишком много процессов в рекрутменте автоматизируется, происходит ассоциализация: создание ботов в мессенджерах, автоответов, ответов в CRM-системе. Потому соискатели часто не чувствуют должного хорошего отношения к себе и в дальнейшем воздерживаются от промотирования вашей компании как хорошего работодателя. Каждый кандидат хочет живого общения, потому все же лучше личного диалога невозможно ничего не придумать.
Техника гостеприимства
Одну и ту же работу каждый рекрутер может сделать по-разному. Может просто хорошо сделать свою работу, а может ее сделать с максимальным вовлечением. С большей вероятностью соискатель его запомнит и ментально выделит вашу компанию среди остальных во время активного поиска работы.
Существует хорошая техника для рекрутера и в принципе любого человека, работающего с другими людьми. Детальное описание можно найти в книге «Революция в обслуживании клиентов» Джона ДиЮлиуса, президента консалтинговой компании The DiJulius Group, обслуживающая Starbucks, Chick-fil-A, Ritz-Carlton, Nestle, PwC, Lexus[3 - The 5 E’s: Customer Engagement is a Contact Sport by John R. DiJulius III, author of The Customer Service Revolution, december 2015, franchising.com (https://www.franchising.com/articles/the_5_es_customer_engagement_is_a_contact_sport.html)]. Техника гостеприимства «5Е», позволяет установить прочную связь с клиентом, соискателем, гостем. Выглядит она так:
– Eye contact. Зрительный контакт устраняет неприятное чувство беспристрастности, работы с человеком-роботом, у которого вы сегодня n-ный клиент, и мысленно он уже проговорил себе «Следующий».
– Ear-to-ear smile. Улыбка от уха до уха дает соискателю сознание того, что компания в вашем лице рада его видеть.
– Enthusiastic greeting. Восторженное приветствие демонстрирует не заученную реакцию, естественную радость встречи, не наигранную реакцию-заготовку. Только тогда у гостя появится ощущение, что вы его старый друг, а он посещает ваш дом.
– Engage. Искреннее вовлечение в разговор, которое может занимать в зависимости от ситуации от 2 минут до часа, также очень важный компонент гостеприимства. Соискатель должен почувствовать заботу, что он не один из сотни и не один из стада. Самое меньшее, что вы можете сделать, чтобы человек ощутил ваше внимание, – назвать его по имени. Опытные переговорщики используют любую доступную открытую информацию о клиенте, которая позволит расположить к себе собеседника. Например, данные о домашних животных или хобби.
– Educate. Рекрутер просто обязан знать максимум открытой информации о бренде компании-работодателя, ее продуктах, конкурентах и специфике работы в отрасли. То есть отвечать на все вопросы соискателя по вакансии и компании.
Соискателю важно продемонстрировать настоящее гостеприимство. Первые четыре пункта правила 5Е не занимают много времени и не требуют много усилий, но могут демонстрировать отличный эффект.
2. Создание профиля компетенций
Определяя потребность, нужно ответить на вопрос: какие люди нам нужны? И здесь на первое место выходят компетенции. Компетенция – это набор личностных характеристик, которые необходимы для выполнения задач. Есть большое количество работы на рынке, которое может выполнять любой человек, умеющий читать и писать. К сожалению, делают они это очень плохо. Потому что часто не подходят по личностным характеристикам.
Например, работа охранника – открывать двери, закрывать двери, охранять вверенный объект от нежданных посетителей. Для этого нужны определенные личностные характеристики: внимательность, умение коммуницировать с людьми, вежливость, правильные реакции в кризисных ситуациях. У менеджера по работе с клиентами, который работает по телефону, главное качество – стрессоустойчивость. Коммуникабельность у бухгалтера – не главное качество, а иногда мешающее. Коммуникабельный бухгалтер, общаясь с коллегами, не будет качественно работать.
Если вам нужен водитель, для него есть свой специфический набор характеристик. Для этой вакансии важны безопасность, соблюдение ПДД, правил парковки. О таких вещах в водительских правах не напишут. Вам просто нужно понимать, не только его компетенции, а и то, во что водитель верит.
Опыт показывает, что каким-то навыкам можно научить. Но с убеждением работать очень тяжело, убеждения должны соответствовать вашим. Знания устаревают, а убеждения еще больше врастают в человека. Особенно, если он так делал раньше много раз. И переучить его будет сложно.
Нащупать ответственность
При наборе персонала нужно обращать внимание на признаки ухода от ответственности. Именно это личностное качество, если уже появилось, не меняется с возрастом. Сотрудник, который не умеет и не хочет отвечать за свои действия, не самый лучший выбор для любого рекрутера. Как мы можем это определить во время собеседования? Нужно задать косвенный вопрос: «почему одни сотрудники отдела план выполняют, а другие нет?»
Ответы могут быть разными. Вы можете услышать два варианта ответов. Один из них: все зависит от харизмы человека, от его навыков работы с клиентами. Второй: нереальный план, кризис, инфляция, сезонность. В первом случае соискатель описывает личную ответственность, в которой результат напрямую зависит от него, во втором случае ссылается на внешние факторы.
Для каждой позиции существует свой набор вопросов, позволяющий выявить уход от ответственности. Например, бухгалтера можно спросить: «почему одни бухгалтера часто ошибаются, а другие нет?». А руководителя отдела: «почему одни руководители создают успешные команды, а другие не создают?».
В компаниях, в которые подбирается претендент на должность, связанную с финансовыми злоупотреблениями, задаются вопросы по типу «ухода от ответственности», только вектор смещается в плоскость честности. Выявить это просто, задав вопрос: «почему некоторые ответственные лица берут „откаты“ у поставщиков, а другие нет?».
Если человек ссылается на внешние факторы, – нехорошо, он уходит от ответственности. Например, ответы могут звучать так: «не берут, потому что боятся», «не берут, потому что за ними камеры следят», «берут, потому что им мало платят». Такой кандидат в будущем точно также будет оправдывать любые свои злоупотребления в вашей компании.
Правильный вариант ответа – фокусировка на личностных качествах. Например, «не берет, потому что уважает себя», «не готов рисковать своим имиджем», «воспитание не позволяет» и т. д.
Самое большое количество ошибок HRы совершают, интерпретируя результаты, а не во время интервью с соискателем. Вопросы можно задавать разные и много, но так и не докопаться до сути, не задать главный вопрос, в котором раскроется вся суть человека, его приоритеты и личностные качества. Задавайте вопросы осознанно, не останавливайтесь на середине, не спешите ставить плюсик напротив заданного вопроса, если ответ вас не удовлетворил.
Фактор ментальности и поиск персонала
Вы наверняка уже заметили, что американские или восточные книги по определению потребности в персонале, его найму, мотивации или управлению не всегда нам подходят. Ментальность очень разная, и применять неадаптированные техники не всегда полезно. Например, не всегда можно заставить нашего рабочего выполнить задачу качественно и в срок. В тоже время, в Японии – это стандарт: качественное выполнение работы приравнивается к делу чести.
Потребности персонала тоже разные. Американских сотрудников той же Google, например, не волнует вопрос выработки, зарплаты или удобства офиса. Больше беспокоит вопрос переедания пиццы и пончиков или адаптации к слишком часто обновляемой корпоративных мобильных устройств. Конкуренция за IT-персонал и качественного сварщика может быть соизмерима. Но вряд ли сварщика будет волновать вопрос, что его «30-дюймовый монитор заслоняет вид на горы».
Как же определить потребность, подобрать персонал и качественно им управлять? Совет простой. Важно научиться понимать людей и адаптировать к специфике бизнеса. Запомнить несколько правил, которыми пользуются практически все люди с нашей ментальностью. И тогда многое станет на свои места.
Выполнение сроков. Существует небольшое число людей, которые привыкли выполнять работу равномерно и сдавать все задачи в срок. Абсолютное большинство трудового состава компаний пришли из вузов, которые выпускают людей с поставленной системой подхода к работе. А выглядит она совершенно просто: когда большинство студентов начинает готовиться к экзамену? Правильно, в последнюю ночь или неделю. Никакого равномерно распределения процесса. Чаще всего, перевоспитать взрослых людей уже невозможно. Но забывать об этом на этапе постановки задачи не стоит. Решение соответствующее – просить составлять ежедневный план работы и отчет. Практика показывает, что ежедневная отчетность увеличивает результативность. Если не хочется постоянно тратить время на отчеты, найдите взрослого человека, у которого с выполнением дэдлайнов все хорошо. На этапе собеседования можно придумать вопрос, который поможет выяснить степень исполнительности кандидата. Можно задать непрямой вопрос о сроках выполнения задач в компаниях и отследить реакцию. Если есть время контролировать работу, просто договоритесь на этапе собеседования о формате контроля выполнения задач.
Высокоэффективные люди и здоровая среда. Вот в этом месте многие вспоминают Стивена Кови с его бестселлером. Все хотят находить людей с высоким коэффициентом полезного действия. Привлекать на одну вакансию человека, выполняющего минимум две-три функции, или который будет вести несколько проектов одновременно. Таким образом, компания экономит средства. Потому важно нанимать максимальное количество полезных людей, а не массовку с низкими показателями. На примере отдела продаж это выглядит приблизительно так. Массовка приносит компании приблизительно вдвое больше, чем зарабатывает, а менеджер по продажам с отличными навыками продаж – приносят намного больше, при этом и зарабатывают достойно.
Когда вы понимаете, что вам нужны такие люди, вам нужна среда, в которой такие люди будут воспитываться. Среда, в которой все привыкли хорошо трудиться, и которая будет требовать от новых кадров определенного уровня, стремления улучшать свой результат. В вашей компании соответственно должен быть уже сформирован или формироваться с нуля отдел с сильными кадрами высокого уровня.
Не нужно нанимать сильного сотрудника в отдел с середнячками. Иначе его производительность тоже снизится. Чаще всего в таком коллективе уже есть много пассивности, работы в полсилы, по принципу «мы так вам работаем, как вы нам платите». Представьте, заходит сильная единица и видит чай-кофе через каждые 20 минут, расслабленное состояние. Новичок, может, и не сразу разберется, но явно со временем задастся вопросом «а что так можно было?». И общий тренд по отделу выровняется не в пользу работодателя. Тоже касается набора в компанию «звезд». Многие рекомендуют посмотреть фильм «Бойлерная», чтобы понимать, как работает звездная команда продавцов.
То есть если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, меняйте среду их обитания. И в новую среду насаждайте качественные кадры. Если у вас плохая среда, в которой правят бал лентяи, проведите полную кадровую рокировку, и на новой почве растите новую плодотворную команду.
В новой среде необходимо выстроить систему контроля, премирования и наказания. Если вы когда-нибудь слушали лекцию тренеров Николая Мрочковского и Андрея Парабеллума[4 - Управление персоналом. 15 неочевидных законов, Н. Мрочковский, А. Парабеллум YouTube (https://www.youtube.com/watch?v=pa_9QvbB7zU)], вы понимаете, о чем речь. Ребята придерживаются стратегии тотального контроля за сейлсами. По их наблюдениям, чем жестче менеджер, тем лучше среда в отделе. Если контролировать отдел продаж, хорошие менеджеры продают больше, плохие меньше. И именно посредством контроля в процессе вы и понимаете, какой менеджер хороший, а какой плохой.
Хороший персонал не стонет, он работает. Особенно, когда он хорошо мотивирован деньгами. Если отдел прекрасно контролируется, у них лучше результат, продавцы зарабатывают компании больше денег и соответственно их зарплата и стоимость на рынке растут. Более того, в медлительную неактивную среду такой сотрудник больше не перейдет. Потому на этапе найма выясните для себя, какая у вас среда. Если среда пассивная, не стоит нанимать туда звезду. Ей у вас не понравится, вы впустую потратите время и деньги.
Семейный подход. Чаще всего в компаниях проходят эту стадию через негативный опыт. Сначала пробуют семейный подход управления, но позже отказываются от него. Когда отношения в компании семейные, вы относитесь к сотрудникам как к семье, устраиваете семейные праздники, входите в положение, отпускаете их при первой необходимости. Как правило, это игра в одни ворота. Вы думаете, «как же все хорошо, я опекаю свой коллектив, они мне как родные, они мотивированы зарабатывать для моей компании и также хорошо относятся ко мне».
Такой ход мыслей – заблуждение. И играть по такому сценарию не стоит. Подмена понятий семья и работа крайне редко дают хороший результат. Потому на этапе приема на работу важно дать сотруднику понимание, что есть установленные правила труда и надо их выполнять. А дальше в формате премирования за хорошую работу и повышения мотивации можно идти на небольшие исключения из правил. В наших силах дать свободу тем, кто приносит компании прибыль, и отобрать ее у тех, кто хороших результатов не дает.
Ответственность за выполнение задач. Людей с высоким уровнем самодисциплины и ответственности крайне мало. Большинство все же нуждается в контроле, а времени на поиски дисциплинированных людей тратится очень много. Не рассчитывайте, что вы сразу сформируете коллектив таких сотрудников. Конечно, есть исключения, но большинство людей привыкли перекладывать ответственность на других. Часто подчиненный старается переложить ответственность на руководителя и совершенно теряется, когда ему предоставляют поле для действий или оказывается в ситуации, когда нужно быстро принять решение и взять ответственность за результат на себя.
На практике процесс перекладывания ответственности выливается в массу дополнительных движений для руководителя. Сотрудник приходит и достает шефа рабочими вопросами, которые сам может решить. Не потому что он не может, а потому что не хочет. Не готов морально принять на себя ответственность здесь и сейчас. Потому что вы сами приучили сотрудника переспрашивать, прежде, чем сделать. А возможно, устраивали ему ненужную вербальную или денежную выволочку, которая не мотивирует к дальнейшей ответственности.
В многих компаниях внутренние процессы выстраиваются так, что персоналу не делегируют функцию самостоятельного принятия решения. И таким образом, рискуют временем и скоростью действий. Информационные технологии ускорили многие процессы. Скорость – это дополнительное преимущество любого современного бизнеса. Быстро заключить контракт, быстро перехватить поставщика, быстро обработать рекламацию, «разрулить» с клиентом конфликт на страничке в соцсетях. В таких вопросах, где скорость решает, не стоит жадничать и перестраховываться. Разрешите сотрудникам действовать. Понятное дело, если в вопрос заложены большие финансовые риски, лучше все же оставить за собой функцию полного или частичного контроля.
Потому на этапе подбора кандидата важно выяснить его отношение к ответственности и понимать, подходит человек для вашей корпоративной среды или нет. И кстати, диплом с отличием не всегда говорит о наличии у кандидата ответственности за принятие решений.
Воровство в компании. В постсоветских странах работодатели уже научились различать категории людей на предмет воровства:
– никогда ничего чужого не возьмут при любых обстоятельствах,
– всегда воруют,
– воруют только в среде, способствующей воровству.
Также знают, о существовании нескольких факторов, которые чаще всего способствуют воровству:
– сотруднику нужно больше денег;
– сотрудник может себе объяснить поступок а-ля «все воруют, и я ворую»;
