скачать книгу бесплатно
Выигрывай честно. История создания и ключевые принципы управления корпорации DELL
Майкл Делл
Что случится, если любознательный гений наберется решимости стоять на своем? Как минимум, ему никогда не будет скучно.
«Одна компания посмотрела на свое будущее и решила сама управлять своей судьбой…»
История Делла, эволюция его компании и становление его как личности невероятно вдохновляют не сдаваться. Быть любопытными, смелыми, упорными и – честными со своими клиентами, партнерами и собой. Находить людей и возможности для роста, учиться на успехах и еще больше – на неудачах конкурентов.
Эта история будет полезна как пример становления лидера и борьбы за свои интересы. Причем борьбы открытой. Нет смысла в том, чтобы изворачиваться и что-то выдумывать, когда можно раз за разом улучшать свой продукт и предлагать более выгодные и эффективные решения. Любознательность и честность – одни из главных принципов Делла, усвоенные с детства, помогли стартапу PC’s Limited вырасти в Dell Technologies, одного из крупнейших производителей и поставщиков IT-решений, обеспечив себе репутацию надежного партнера.
В этой книге автор спокойно и откровенно рассказывает, с чем ему пришлось столкнуться на пути трансформаций компании, носящей его имя. Как он справлялся с проблемами взрывного роста, нехватки компетенций, отсутствия финансовой стабильности и т. д. Это все те проблемы, с которыми каждый день сталкиваются и другие предприниматели. Возможно, опыт Делла и его команды будет полезен и вам.
Майкл Делл
Выигрывай честно. История создания и ключевые принципы управления корпорации DELL
Переводчик О. Перфильев
Редактор В. Доценко
Руководители проекта Е. Пронькина, А. Туровская
Фото для обложки Simon Dawson/Bloomberg предоставлено Getty Images
Дизайн обложки Т. Саркисян
Корректоры Е. Жукова, Е. Якимова
Верстка О. Щуклин
© 2021 by Michael Dell
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022
* * *
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
«В этой искренней книге, полной откровенных историй, Майкл Делл повествует о своей жизни и росте как личности, тесно переплетенных с историей компании, созданной им в комнате общежития. Это повесть о публичной компании, которая стала частной, а затем снова публичной, разворачивающаяся на фоне борьбы с такими колоритными персонажами, как Карл Айкан.
Делл не только делится обширными знаниями о бизнесе, но говорит и кое-что более важное – а именно, что невероятную роль для успеха как в жизни, так и в бизнесе играют любознательность и решимость придерживаться истинных ценностей. Именно этот урок он получил от родителей, обладавших сильным характером, и именно его он вместе с женой применяет в работе их фонда, открывающего новые возможности для детей. Он написал захватывающую и поучительную книгу».
Уолтер Айзексон, автор бестселлера «Взломщица кода» (The Code Breaker)
«Майкл Делл открывает для нас мир создания и преобразования империи, ярко описывая диалоги и сделки с ключевыми игроками, что позволяет увидеть полную картину. Отличный подарок для тех, кто движется по схожему пути».
Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates и автор книги «Принципы. Жизнь и работа» (Principles: Life and Work)
«Книга "Выигрывай честно" абсолютно точна. Уникальные предприниматели, такие как Майкл Делл, изменили мир и добились колоссального успеха. Захватывающая история Майкла повествует о том, каково быть успешным и придерживаться своих ценностей, а также о том, что для этого требуется».
Эрик Шмидт, сооснователь Schmidt Futures и бывший CEO и председатель совета директоров Google
«Майкл Делл – уникальный лидер, направивший свою компанию в русло уверенного и долгосрочного развития посредством сочетания инновационных стратегий и последовательной поддержки ценностей. В книге "Выигрывай честно" он напоминает нам о том, что ключ к трансформационным изменениям в любой организации – смелость и убежденность».
Индра Нуйи, бывший председатель совета директоров и CEO PepsiCo, автор книги My Life in Full
«Прекрасные бизнес-идеи появляются у многих людей. Предприниматели доводят их до конца. Такова история Майкла Делла, чья книга дарит нам захватывающее путешествие из комнаты общежития Техасского университета в зал заседаний совета директоров одной из крупнейших в мире технологических компаний. Это история о мечте и настойчивости, которую должен прочитать каждый начинающий предприниматель».
Сэр Ричард Брэнсон
«Такова стратегия Dell Direct. С завидной откровенностью и юмором Майкл Делл рассказывает историю своей жизни, своей культовой компании и настойчивости, необходимой для конкуренции в постоянно растущей технологической отрасли. Это книга для предпринимателей, лидеров и мечтателей».
Сатья Наделла, CEO Microsoft
«Путь Майкла Делла – составляющая истории американского бизнеса. Его рассказ о многочисленных преобразованиях, происходивших на протяжении десятилетий, будет полезным для руководителей любого уровня, от предпринимателя до CEO».
Говард Шульц, сооснователь Schulz Family Foundation, бывший глава совета директоров и CEO Starbucks
«С завидной откровенностью Майкл делится невероятным путешествием в качестве основателя и CEO одной из знаковых и вызывающих восхищение технологических компаний. Это непридуманная история одного из величайших в мире предпринимателей, провидца, обладающего беспрецедентной решимостью, и лидера, уверенно придерживающегося принципов сострадания и честности».
Марк Бениофф, председатель совета директоров и CEO Salesforce
«Как любит выражаться Майкл Делл: "Жизнь – это когда получаешь удар, падаешь, поднимаешься и снова борешься!" Книга "Выигрывай честно" – история не только о бизнесе, но и о стойкости. Майкл откровенно делится с нами неудачами и трудностями, с которыми он столкнулся в жизни и карьере. Уроки, которые он извлек на этом пути, важны для всех, кто стремится к лидерству».
Шерил Сэнберг, COO Facebook и автор книг «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству» (Lean In) и «План Б. Как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни» (Option B)
«"Выигрывай честно" – автобиографический триллер, а Майкл Делл – главный герой-гангстер, никогда не нарывающийся на драку, но наслаждающийся схваткой всякий раз, когда он в ней оказывается. Переигрывая тиранов, переживая поглощения и находя выходы из тупиков, Майкл неустанно защищает, преобразует и расширяет продукт, с которым возился еще подростком; увлечение он превратил в руководимую им ныне транснациональную компанию Dell. Майкл неизменно побеждает не за счет хитрости, а благодаря тому, что строго придерживается правил. "Выигрывай честно" – и описание различных трюков, и повествование о благородном сражении».
Мэттью Макконахи, обладатель «Оскара», автор бестселлера «Зеленый свет» (Greenlights)
«Книга "Выигрывай честно" входит в список величайших мемуаров цифровой эпохи. Наконец-то своей историей делится самый мирный из предпринимателей, создавших современный компьютерный бизнес».
Малькольм Гладуэлл, ведущий подкаста Revisionist History
«Это сага о том, как один из величайших основателей нашего времени создал компанию, вырастил ее, вернул ее себе и оживил. Предпринимательский дух Майкла Делла заразителен, а его закулисные истории преисполнены важных уроков о лидерстве, сотрудничестве, конкуренции и инновациях».
Адам Грант, автор книги «Подумайте еще раз» (Think Again), бестселлера номер один по версии The New York Times, и ведущий TED-подкаста WorkLife
«В новой книге "Выигрывай честно" Майкл Делл подробно описывает свою жизнь – ранние годы, препятствия и трудности, успехи и триумфы. Вдумчивый и откровенный автор делится взглядом изнутри, рассуждая о том, что требуется, чтобы стать хорошим лидером и, что еще важнее, хорошим человеком».
Джейми Даймон, председатель совета директоров и CEO J.P. Morgan Chase
«Эта книга – невероятное откровение о том, каково это – быть основателем и выполнять трудную работу по развитию компании. Майкл Делл – не только новатор, но и лидер, и в книге "Выигрывай честно" он показывает, что на самом деле требуется для построения будущего».
Марк Андриссен, сооснователь Netscape и Andreessen Horowitz
«Продолжение следует».
Брене Браун, автор книги Dare to Lead, бестселлера номер один по версии The New York Times
Посвящается маме, которая научила меня всегда оставаться любознательным.
Папе, основателю основателя.
И Сьюзан, любви всей моей жизни
Корпорация – живой организм; она должна продолжать сбрасывать кожу. Ее методы должны меняться. Должен меняться фокус. Меняться цели. Общий итог этих изменений – трансформация.
Энди Гроув
Часть I
От публичной компании к частной
1
Время невзгод
Я сидел вместе с Карлом Айканом и его супругой за обеденным столом, наслаждаясь приготовленным миссис Айкан мясным рулетом.
Стоял чудесный весенний вечер – 29 мая 2013 года – и Карл Айкан собирался отобрать у меня компанию.
Момент казался сюрреалистичным во многих отношениях.
Этот майский вечер ознаменовал собой кульминацию, растянувшуюся на девять месяцев драмы, в ходе которой компьютерная компания, основанная мною еще в 1984 году, в комнате общежития на первом курсе Техасского университета, едва не ускользнула от меня – а потом изменилась навсегда, поменяв вместе с собой и меня.
Мне бы хотелось поведать вам эту историю, а заодно и пару других.
Начало 2005 года сулило компании Dell Inc. блестящее будущее. Если не считать краткого падения в период «пузыря доткомов» пятью годами ранее – коррекции, повлиявшей не только на нас, но и на все представленные на рынке технологические компании, – Dell на протяжении двух десятилетий наслаждалась практически непрерывным ростом доходов, прибыли и финансовых потоков. В январе 2005 года показатель нашей доли среди персональных компьютеров крепко стоял на солидной отметке в 18,2 %. В феврале журнал Fortune назвал нас самой уважаемой компанией Америки. Он писал, что Dell «процветает в индустрии, которую можно описать как пребывающую в самом плачевном состоянии в стране. Ее прибыль в этом крайне тесном с точки зрения доходности бизнесе в 2004 году воспарила до 15 % – достижение, которое для Dell кажется до скуки обыденным. А теперь это еще и первый производитель ПК, удостоенный звания самой уважаемой компании Америки после того, как в 1986 году его утратил первоначальный производитель ПК, IBM».
Но в сентябре обстановка стремительно начала меняться. Хотя во втором квартале наша прибыль выросла до 28 %, общая выручка оказалась на несколько сотен миллионов долларов ниже ожидаемого. Как писала газета The New York Times, наша компания «пытается решить тот же вопрос, какой встает перед другими зрелыми технологическими компаниями, считавшимися ведущими игроками в 1990-х: как увеличить выручку, если она и без того уже велика?» Проблему усложнял тот факт, что персональные компьютеры и ноутбуки, на долю которых приходилось примерно 60 % всех наших продаж, уже не были главным центром прибыли, как раньше. На протяжении года цены падали, и нам пришлось продать очень много компьютеров, хотя бы для того чтобы сохранить выручку на уровне предыдущего года.
В интервью Times наш CEO Кевин Роллинз обвинил в падении выручки себя. «Честно говоря, мы плохо регулировали общие цены продаж, особенно тех машин, что продавали потребителям», – сказал он.
Да, вы прочитали верно – это не редакторская ошибка. Той осенью CEO, или генеральным директором, компании Dell был Кевин Роллинз, а не я. Я оставил эту должность в июле 2004 года, и ее занял Кевин, хотя слово «занял» здесь не совсем подходит. Я оставался председателем совета директоров, и мы продолжали управлять компанией вместе, как делали это на протяжении десятилетия; помимо названий наших должностей изменилось не так уж много.
И если кого-то нужно было обвинить в падении выручки, то я должен был разделить эту вину. Но в конце 2005 года стало ясно, что снижение показателей – не аномалия: Dell начала сталкиваться с серьезными препятствиями. Прежде всего, наши конкуренты стали умнее. Такие компании, как Hewlett-Packard, Acer и Lenovo, которых мы ранее всегда легко обыгрывали благодаря нашей модели сборки на заказ, вернулись к своим более привычным практикам и поняли, как при этом воспроизвести или даже развить многие из наших инноваций в сфере каналов поставок. Тем временем модель сборки на заказ, столь эффективная для настольных компьютеров с их многочисленными комбинациями и конфигурациями, теряла преимущества по мере того, как фокус в индустрии смещался от настольных ПК к ноутбукам, которые уже не так легко модифицировать. Пользователи стали уделять больше внимания сервисам и решениям, по мере того как основная ценность переходила от клиентского продукта – ПК и их непосредственной периферии – к программному обеспечению, серверам и дата-центрам.
Чтобы осознать это, нам потребовалось немного больше времени, чем хотелось бы.
И в то же время преимущества Dell понемногу становились недостатками: на протяжении нескольких лет мы ставили выручку выше роста и доли рынка, а ведь успех компании всегда зависит от верного сочетания трех этих показателей. В 2000-е наши показатели выручки были высоки, но доля постепенно уменьшалась. И это повлекло за собой уменьшение других показателей.
Нам нужно было осваивать новые возможности, инвестировать в новые сферы и двигаться быстро.
В 2007 году я вернулся на пост CEO – это был одновременно и символический, и практический шаг. Мы перешли к политике крупных слияний и поглощений, начав с покупки компании по хранению данных Equal Logic за $1,4 млрд. Финансовый кризис 2008 года на время вставил палки нам в колеса, но на следующий год мы возобновили программу, купив Perot Systems (за $3,9 млрд), а в 2010 году разошлись в полную силу, приобретая компании, занимающиеся хранением данных, системным управлением, облачными сервисами и программным обеспечением, такие как Compellent, Boomi, Exanet, InSite One, KACE, Ocarina Networks и Scalent.
В 2011 году, чтобы усилить наши предпринимательские возможности, мы купили Secureworks, RNA Networks и Force 10 Networks. В 2012-м мы сделали еще ряд ключевых поглощений в области программного обеспечения и безопасности, в том числе купили компании Quest Software, SonicWALL и Credant Technologies. За фискальный 2012 год Dell достигла высочайших для себя за все время показателей выручки, дохода, операционных доходов, денежного потока и прибыли на акцию.
Возможно, это было затишье перед бурей.
Но не все было отлично в Dell. Наши попытки войти на рынок смартфонов и планшетов окончились неудачей. Мы даже выпустили нечто, что тогда называлось «фаблет», – пятидюймовое устройство на Android под названием Streak (намек на вспышку молнии на ночном небе). Но никакой вспышкой его появление не сопровождалось. (Помимо прочего, большая часть прибыли досталась Google.)
К 2012 году показатели продаж ПК снизились на пару порядков, а рыночная доля продолжала уменьшаться – к концу года, вместе с тянувшим нас ко дну тяжелым весом Windows 8, она опустилась на 10,5 %. Прибыль также снижалась. Наша рыночная капитализация упала ниже $20 млрд.
В конце 2012 года стоимость одной акции упала до почти мизерных $9 с $15–17, на каком уровне она держалась с 2009 по 2011 годы. Тысячи голосов по всему интернету, по каналу CNBC и в других средствах массовой информации наперебой повторяли банальность о том, что участь персональных компьютеров предрешена и компания Dell, следовательно, обречена.
Наши акционеры, в том числе и я, пребывали в мрачном настроении.
Несмотря на потрясающий успех – любой, кто приобрел акции Dell в самом начале и удержал их, увеличил свои инвестиции на 13 500 %, а это в 27 раз больше, чем 500-процентная отдача S&P 500 за тот же период, – наших акционеров тревожило будущее компании. И все же я получил их полную поддержку – в июле 2012 года меня снова выбрали на должность CEO и председателя совета директоров Dell с 96 % голосов.
И я пытался внушить им уверенность. «Мы и в самом деле больше не ПК-компания», – сказал я главному редактору журнала Fortune Энди Серверу на конференции «Технический мозговой штурм Fortune» в июле 2012 года в Аспене. Но Энди так просто не проведешь. «Вы действительно не ПК-компания сейчас или же вы не хотите быть ПК-компанией в будущем?» – спросил он.
Я напомнил ему о том, что за последние пять лет мы совершили сдвиг нашего бизнеса по направлению к комплексным решениям в области IT, предлагая клиентам полный набор возможностей от специализированных дата-центров до клиентских систем безопасности, систем управления программным обеспечением, систем хранения, серверов и построения сетей.
Я сказал Энди, что в настоящее время Dell занимается четырьмя видами бизнеса.
Во-первых, это клиентский бизнес, который трансформируется в сторону мобильности и клиентской виртуализации, а это создает новые потребности в сфере безопасности.
Во-вторых, это дата-центры корпоративных данных. Я напомнил Энди, что мы создали огромный бизнес хранения и построения сетей, подкрепляемый всеми нашими поглощениями, которых за последние три-четыре года насчитывалось около 25. Я сказал, что если кто-то забыл, то треть всех серверов в Северной Америке производит Dell. Облачная и виртуальная инфраструктура теперь играет для нас очень важное значение.
Затем у нас есть бизнес по программному обеспечению, в основе которого лежат системы управления и IT-безопасность. Я сказал, что мы каждый день решаем примерно 29 миллиардов вопросов безопасности; защищаем десятки триллионов долларов активов крупнейших банков мира и фирм, предоставляющих финансовые услуги.
Я обратил внимание Энди на тот факт, что из 110 000 сотрудников Dell почти половина – целых 45 000 – занимается нашим четвертым видом бизнеса – услугами, помогая компаниям извлекать ценность из текущих IT-потребностей.
– Итак, мы находимся в самом центре текущих сложных задач, – сказал я Энди. – Как совместить старые приложения с облачными? Как обеспечить безопасность информационного окружения и модернизировать его, переместить его с мейнфреймов на X86-платформы? Разместите его в Dell Cloud и повысьте свою эффективность.
Под конец я с гордостью заявил, что Dell теперь совсем другая компания по сравнению с той, что была четыре-пять лет назад.
Энди слегка смутился.
– Я ошибаюсь или в вашем небольшом монологе я действительно не услышал ни единого упоминания о персональных компьютерах?
Похоже, эта тема продолжала тревожить даже весьма умных людей.
Затем Энди вывел на экран позади меня текст опроса: «За последний год в общей выручке Dell доля настольных компьютеров и ноутбуков составила 54 %, опустившись с 64 % в 2008 году. Насколько велика будет доля ПК в бизнесе Dell через пять лет?»
Варианты ответа были таковы: a) 50–54 % (примерно так же, как сейчас); b) 40–50 %; c) 39 % или меньше. Больше всего голосов получил вариант C.
Правильным ответом оказался A.
Я сказал Энди, что, при всем уважении к его опросу, лучше всего рассуждать о сопоставлении нашего ПК-бизнеса с другими нашими видами бизнеса исходя из дохода и прибыли. Допустим (как сказал я), вы продаете персональные компьютеры на миллиард долларов и на миллиард долларов – программное обеспечение: эти две транзакции имеют очень разное значение с точки зрения свободного денежного потока и маржинальной прибыли. Поэтому рассматривать Dell только в свете доходов – значит не видеть всей картины. Наш бизнес определенно смещается, повторил я.
Надеясь на то, что истинный смысл наконец-то дойдет до кое-кого.
Я искренне верил во все, что говорил Энди в Аспене. Но изо дня в день, неделю за неделей, месяц за месяцем деловая пресса продолжала повторять избитое высказывание о том, что Dell – это ПК, а рынок ПК умирает.
И цена наших акций продолжала снижаться.
