скачать книгу бесплатно
Я завожу разговор с американской бизнесвумен, сидящей рядом со мной. Она работает на компанию, производящую детское питание. Женщина говорит мне, что это ее пятый визит в Монровию за два года. После первой поездки она сумела убедить начальство, что рынок детского питания в Либерии растет – особенно высокий спрос наблюдается со стороны многочисленных семей, которые жили в других странах, а сейчас, когда закончилась пятнадцатилетняя война, возвращаются домой. За рубежом такие либерийцы узнали, как полезно и удобно детское питание, и в компании были уверены, что эти люди смогут убедить соотечественников на родине покупать больше.
Компания отправила в страну несколько контейнеров с детским питанием. Сотрудники провели исследование диеты либерийцев и отправили питание, наиболее ей соответствующее, но использовали ту же самую упаковку, что и в США. На этикетке был изображен ребенок. Компания провела несколько рекламных акций, в том числе предлагала родителям бесплатные образцы на пробу, но их мало кто брал и, несмотря на очень низкую цену, вообще почти никто не покупал. Продажи детского питания были провальными, пока в компании внезапно не поняли, что африканские производители пищевых продуктов обычно изображают на этикетках содержимое упаковки. Поэтому баночки с изображением ребенка так плохо продавались. Упс!
Услышав об этом, седой британский врач, сидевший напротив нас, рассказывает свою историю. Полгода назад он отправил из Лондона несколько ящиков лекарств, но они так и не добрались до Либерии. Он звонил в порт Монровии из британской столицы, писал электронные письма через день, и ему постоянно сообщали, что груз так и не прибыл. Доехав до Монровии, он почти каждый день стал ходить в порт и спрашивать, прибыл ли груз. Каждый раз ему отвечали: «Приходите завтра. Его точно привезут на следующем корабле». Но этого так и не случилось. Он уже всерьез начал думать, что вообще никогда не увидит лекарства и ценность его краткой поездки в Либерию из-за этого стремится к нулю. Может быть, он вообще зря потратил время, приехав сюда?
Затем я делюсь парой своих культурных промахов, и мы обсуждаем, как легко над этим всем смеяться, глядя назад, но, когда это все происходит здесь и сейчас, раздражение и финансовые потери уж точно не дают повода для смеха. Наш разговор за завтраком – лишнее напоминание о многочисленных трудностях, с которыми приходится иметь дело в межкультурных отношениях. И через несколько минут я и сам столкнусь с одной из них.
В числе ключевых задач моей поездки в Либерию – принятие решения о том, включать ли одно из местных учебных заведений (назовем его Мэдисоновский колледж) в многоступенчатую партнерскую программу, которую мы разрабатывали для страны.
Наше главное контактное лицо в Либерии – Мозес, общественный активист, который стремится перестроить систему образования Либерии после войны. Он старший из 85 детей своего отца и сын его первой жены. Благодаря этим обстоятельствам после смерти отца он стал главой семьи. Мозес, невысокий и приземистый, обладает повадками вождя племени. Он постоянно пытается отговорить нашу команду работать с Мэдисоновским колледжем. Его беспокоят честность президента колледжа, доктора Джонса, и его соответствие этическому кодексу.
Сегодня утром мы с Мозесом должны встретиться с другим ключевым руководителем из Монровии, доктором Харрисом. Он много работал с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем. Доктор Харрис, высокий и осанистый, одет в темно-синий костюм. Пока мы говорим, он сидит прямо и неподвижно за столом, не вставая. Доктор Харрис знает, что я ценю разговоры без обиняков, так что вскоре после обмена любезностями при знакомстве сообщает, что иногда читает лекции в Мэдисоновском колледже. Я понимаю, что это сигнал. Вот как происходит наш диалог.
– Вам нравится преподавать в Мэдисоновском колледже, доктор Харрис? Это хорошая школа? – спрашиваю я.
– О, преподавать там – большое счастье. Студенты так тянутся к знаниям… – отвечает доктор Харрис.
– А что насчет доктора Джонса? Каков он на посту руководителя?
Заметьте: я перехожу напрямую к теме и при этом стараюсь задавать открытые вопросы. Такой подход обычно хорошо срабатывает у меня на родине.
– Мэдисоновский колледж – очень хорошая школа. Доктор Джонс там уже давно работает, еще со времен войны, – ответил доктор Харрис.
Я вижу, что мои открытые вопросы не слишком помогают. У меня остается не очень много времени, а нужно получить от доктора Харриса честный отзыв о докторе Джонсе, так что я решаюсь спросить напрямую:
– Заранее прошу прощения, если вопрос покажется вам неудобным, доктор Харрис. Но я слышал, что лидерские качества доктора Джонса не всех устраивают. Мне не нужны лишние подробности. Но мы обдумываем возможность заключить партнерское соглашение с доктором Джонсом и Мэдисоновским колледжем. Это партнерство поможет привлечь большие инвестиции от нашего университета. Вы не могли бы высказать свою точку зрения на критику, которую я слышал?
– Студенты будут счастливы, если вы станете партнерами Мэдисоновского колледжа. У нас здесь в школах нет ничего. Все уничтожили на войне. Мы будем очень, очень рады. Пожалуйста, соглашайтесь.
Я не совсем наивен. Я понимаю, что здесь происходит, но у меня нет времени играть в странные игры. Я снова задаю вопрос:
– Да, я здесь именно для этого. Но мне интересно, что вы можете рассказать именно о докторе Джонсе. Вы готовы поддержать его кандидатуру для заключения важного партнерского договора?
– Удивительно, как школа вообще сумела пережить войну. Нет, ну, конечно, на какое-то время ей пришлось закрыться. Солдаты повстанцев захватили всю Монровию. Но эта школа вновь открылась одной из первых. Там работают очень хорошие люди.
– И вы одобряете работу доктора Джонса? – настаиваю я.
– Доктор Джонс сделал много хорошего. Мы дружим много лет. На самом деле мы еще в начальной школе учились вместе. Будет очень хорошо, если вы поможете Мэдисоновскому колледжу. Могу вас познакомить с доктором, если хотите.
Когда мы ушли со встречи, я тут же повернулся к своему спутнику и заверил его:
– Мозес, я не хочу, чтобы вы думали, будто я не доверяю вашим опасениям по поводу доктора Джонса. Мне просто было важно узнать мнение доктора Харриса. Но это вовсе не значит, что я готов отмахнуться от вашей информации.
К счастью, Мозес научился разговаривать «по-североамерикански» – сразу по делу, без политесов, совершенно понятным для меня языком. Он ответил:
– Дейв, вы что, не понимаете?! Не видите?! Да он ни за что бы не рассказал вам, что действительно думает о докторе Джонсе. Вы вообще не должны были задавать ему такой вопрос, особенно учитывая, что рядом был я. Он ни за что не сказал бы ничего плохого о нем незнакомцу из Штатов в присутствии собрата-либерийца. Чего вы от него ожидали?
Я возразил:
– Правды, вот чего! Он не обязан был раскрывать мне все подробности. Но если он знает что-то о нарушениях, в которых обвиняют доктора Джонса, то должен был хотя бы как-то дать понять, что мне стоит подробнее изучить эту тему. Если бы кто-то спросил меня о моем друге детства, а я знал, что он растратчик, я бы рассказал правду!
Мозес объяснил, что доктор Харрис, может быть, и обсудил бы со мной эту тему подробнее, если бы я пришел один.
– Но и доктору Харрису, и мне было бы очень стыдно, – сказал он, – если бы он у меня на глазах наябедничал вам на своего друга детства! А еще он там преподает. Если бы он обо всем рассказал, это был бы для него позорный поступок. Вы не должны были задавать ему такой вопрос при мне. Ни в коем случае!
Я не был абсолютно слеп в отношении культурного и межличностного контекста ситуации. Но оказался в тупике, и мне требовалась важная информация, чтобы продвинуться дальше. Обычно мне удается справиться с такими инцидентами при общении с людьми с тем же культурным бэкграундом, что и у меня. Но коммуникативные навыки, которыми я интуитивно пользовался на родине, здесь не помогали. Вот для этого и нужен культурный интеллект. Он помогает нам эффективно адаптировать лидерские стратегии при взаимодействии с людьми из других культур, чтобы добиваться намеченных целей. Позже я вернусь к этой истории и расскажу вам, как культурный интеллект в конце концов помог мне разрешить дилемму.
Культура и лидерство
Выходит, что мир все-таки не такой уж и плоский, особенно если учитывать, что ситуация в Либерии на самом деле ближе к среднемировой норме, а не является исключением. Как и Либерия, большинство стран мира остаются общинными и патриархальными, и «сохранить лицо» для них важнее, чем говорить откровенно, – это мы подробнее обсудим в пятой главе (#litres_trial_promo).
Многие из нас сталкиваются с острыми культурными контрастами почти так же часто, как переходят с одной веб-страницы на другую. Всего за двадцать четыре часа мы можем увидеть столько культурных различий, что волей-неволей начинаешь недооценивать глубину пропасти, лежащей между двумя культурами, – будь то Гранд-Рэпидс и Монровия, Франция и Германия, Starbucks и Shell. Идея Фридмана об уплощающемся мире имеет весьма высокую ценность, если мы говорим о росте конкуренции и появлении новых возможностей в развивающихся экономиках. Но нужно очень четко понимать, что концепция плоского мира вовсе не гарантирует нам того, что мы можем вести себя как обычно всюду, куда бы ни приехали.
КУЛЬТУРА ВАЖНА ДЛЯ ЛИДЕРОВ
Девяносто процентов ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[9 - Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf (http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf), 3.]. Большинство современных лидеров ежедневно сталкиваются с десятками разных культур. Усвоить все нормы и ценности каждой из них невозможно, но эффективное лидерство все же требует некоторой адаптации применяемых подходов и стратегий. По мнению руководителей, к самым острым проблемам, для решения которых требуется культурный интеллект, относятся следующие:
• разнообразие рынков;
• мультикультурная рабочая сила;
• привлечение и удержание талантливых сотрудников;
• прибыльность и снижение издержек.
Собственно говоря, 90 % ведущих топ-менеджеров из шестидесяти восьми стран называют развитие навыков лидерства в сфере межкультурного взаимодействия главным испытанием для менеджмента в следующем столетии[10 - Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf (http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf), 5.]. Когда-то поездки по всему миру и межкультурное взаимодействие были в основном прерогативой глав государств и высшего руководства огромных транснациональных корпораций вроде IBM или Mitsubishi. Сегодня же практически каждый сотрудник на руководящей должности вовлечен во множество ситуаций межкультурного общения. Для одних это означает прохождение паспортного контроля при попадании в увлекательный мир новой еды и новых языков. Для других же межкультурное взаимодействие начинается с электронного письма из-за рубежа, общения с коллегой, сидящим в соседнем офисном закутке, или с группового созвона команды, разбросанной по всему миру, в шесть часов утра.
Интуитивные лидерские качества и экспертные знания в собственной профессиональной области по-прежнему остаются ценными активами для любого руководителя, но их одних уже недостаточно для того, чтобы по-настоящему использовать существующий глобальный потенциал. Под началом главврачей в больницах работают специалисты-медики, которые лечат пациентов самого разного происхождения. Офицеры отдают приказы 18-летним солдатам, и если эти приказы не будут четко выполнены, то по BBC или CNN пройдет новость об очередном международном инциденте. А руководители крупных компаний все острее чувствуют потребность в найме сотрудников, которые могут эффективно создавать и продавать товары и услуги, привлекательные для клиентов с развивающихся рынков.
Топ-менеджеры говорят о том, что лидерство без высокого культурного интеллекта приводит к увеличению сроков выполнения задач, а также к росту временных и финансовых затрат на поездки, повышению раздражительности и смятения, плохим результатам, снижению прибыли, ухудшению рабочих отношений в своей стране и за рубежом и к упущенным возможностям[11 - Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond”, 2006, http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf (http://a330.g.akamai.net/7/330/25828/20060213195601/graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf), 9.]. А вот лидерство с высоким культурным интеллектом открывает ряд многообещающих возможностей. Ниже перечислены главные из них.
Разнообразие рынков
Эпоха поиска одной-единственной целевой аудитории для большинства организаций давным-давно прошла. Практически все организации и руководители обслуживают клиентов, чьи вкусы, поведение и ожидания не просто разные, а могут напрямую конфликтовать друг с другом. Если поместить на этикетку с детским питанием изображение морковного пюре, то продажи в США снизятся, а вот в Либерии такой ход внезапно сделал продукт популярнее. Описав себя как «старую и проверенную компанию со Среднего Запада» или как «китайский семейный бизнес, который работает вот уже три поколения», вы сможете завоевать доверие одного клиента и при этом отпугнуть другого.
Доля доходов, получаемых с зарубежных рынков, как ожидается, в следующие три-пять лет вырастет в среднем на 30–50 %[12 - Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders: How Cultural and Communication Barriers Affect Business”, April 2012, http://www.economistinsights.com/countries-trade-investment/analysis/competing-across-borders (http://www.economistinsights.com/countries-trade-investment/analysis/competing-across-borders).]. Coca-Cola продает больше своей продукции в Японии, чем в США. К 2003 году 56 % американских франшиз работали на рынках за пределами Соединенных Штатов, а таким компаниям, как Dunkin’ Donuts или KFC, иностранные рынки приносят намного больше доходов, чем американский[13 - Gary Ferraro, The Cultural Dimension of International Business (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006), 2–3.].
Спрос со стороны развивающихся рынков считается самым важным фактором для глобального бизнеса. Покупательная способность Китая и Индии растет сумасшедшими темпами. «Количество домохозяйств, зарабатывающих более 5 тысяч долларов в год, в ближайшие пять лет увеличится в Китае более чем вдвое, а в Индии – втрое», – говорится в сообщении Economist CEO Briefing[14 - Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 9.]. К зарождающемуся среднему классу в следующие десять лет примкнет более миллиарда человек.
В 2012 году Economist Intelligence Unit провел опрос среди исполнительных директоров сотен многонациональных корпораций со всего мира. Выяснилось, что во время экономической рецессии большинство руководителей впервые в истории запланировали международную экспансию, а не уход с рынков, потому что они считали: лучшие возможности для роста находятся за пределами их страны[15 - Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders”.]. За пределами Северной Америки живут 70 % пользователей Facebook, и руководители компании считают, что этот показатель будет расти и дальше. В последнее десятилетие 20 % роста General Electric (GE) обеспечили развивающиеся рынки, а в следующем десятилетии, как ожидается, эта цифра достигнет 60 %. Компания Amway, штаб-квартира которой находится в маленьком городке, где я живу, получает 90 % выручки с зарубежных рынков. Так что даже несмотря на то, что тысячи сотрудников Amway не выезжают из Мичигана в рабочие командировки, они ежедневно общаются с коллегами и клиентами (и имеют дело с проблемами) по всему миру.
Количество китайских компаний, выходящих на мировой рынок, растет беспрецедентными темпами, и все указывает на то, что этот процесс не прекратится. Lenovo, крупнейший китайский производитель персональных компьютеров, скупает компании по всему миру – от бразильской CCE до немецкой Medion – и открывает совместное предприятие с японской NEC. У горнодобывающих компаний из ЮАР богатая история создания многонациональных предприятий, но в последнее десятилетие произошел всплеск и в других отраслях: телекоммуникационные компании, розничные сети, пивоварни (MTN, Woolworths и SABMiller соответственно).
Руководители компаний из Китая, ЮАР, Германии, США, Японии и десятков других стран понимают, что на новых культурных рынках их ожидают огромные возможности. Не существует некоей однородной общемировой культуры, которой мы пытаемся что-то продать. Сегодняшние организации и их лидеры должны быть сразу и локальными, и глобальными – или «глокальными» – как по стилю мышления, так и в подходе к клиентам.
Мультикультурные сотрудники
Управление разнообразным и разбросанным по всему миру персоналом – еще одна важнейшая задача, стоящая перед современными глобальными лидерами. Обеспечение хорошей коммуникации и выстраивание доверительных отношений будет актуально в любой ситуации и для любого лидера, но для лидера культурно различающейся команды это особенно сложная задача. HR-политику, мотивационные стратегии и методики аттестации нужно адаптировать под культурные группы, представители которых работают в вашей команде. Кроме того, задействование глобальной рабочей силы нередко означает аутсорсинг услуг в Индию, а производства – в Китай, хотя с тем же успехом, допустим, индийская компания может отдать что-то на аутсорсинг на Филиппины. Разобраться, как измерить все затраты, выгоды и ожидания, связанные с подобными возможностями, бывает крайне сложно.
В исследовании Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) – самом обширном из всех проведенных на тему глобального лидерства – изучались лидеры и их последователи в 62 странах мира. Исследователи хотели определить, что отличается, а что остается неизменным в манере управления в разных культурах. В ходе работы выяснилось, что «ясность» – это универсальная ценность: любой последователь хочет получать ее от любого лидера. «Неэтичное поведение» тоже универсально: последователи не хотят видеть это у своих лидеров, к какой бы культуре они ни принадлежали. Но вот определения ясности и неэтичного поведения в разных местах могут быть совершенно различными. Одни руководители считают, что присваивать средства компании менее этично, чем критиковать друга в разговоре с незнакомцем, другие – наоборот.
Самый длинный перечень в исследовании GLOBE – это список резких различий между тем, чего ожидают последователи от лидеров в разных культурах. Например, в Германии и лидеры, и подчиненные назвали совершенно необходимым вовлекающий стиль управления, при котором руководители привлекают других сотрудников к принятию решений. Однако среди последователей и лидеров в Саудовской Аравии такой стиль считается проявлением слабости. Саудиты полагают, что авторитарный руководитель демонстрирует окружающим силу и ясность[16 - Economist Intelligence Unit, “CEO Briefing”, 9.].
Многие культурные предпочтения в плане лидерства связаны с ценностями, почитаемыми в той или иной культуре в целом. Мы будем рассматривать их подробнее далее на протяжении книги. Но проблема лидерства в современном мультикультурном мире состоит в том, что в вашу команду нередко могут одновременно входить сотрудники и из Германии, и из Саудовской Аравии. Из-за культурных разногласий многие команды оказываются в патовой ситуации. Но при стиле управления, который характеризуется высоким культурным интеллектом, мультикультурная команда приносит организации немалую пользу. Она по умолчанию обладает экспертными знаниями о разнообразных рынках, обеспечивает круглосуточную работу, а при хорошем менеджменте еще и дает замечательный потенциал для инноваций.
Собственно говоря, мало что дает столь же значительный потенциал для продвижения инновационных идей, как разнообразие точек зрения. Но все это происходит не автоматически. В одном исследовании изучалось, какое влияние оказывает разнообразие на рабочую атмосферу. В центре внимания находился вопрос: с какой вероятностью каждый член команды готов высказаться? При низких уровнях CQ члены гомогенных команд чаще, чем разнородных по составу, высказывались и выдвигали инновационные идеи. Но вот когда уровень CQ был высоким, разнородные команды значительно превосходили гомогенные в выработке инновационных идей. Результативные разношерстные команды разрабатывали связную стратегию согласования ожиданий, сведения к минимуму конфликтов и высказывания максимального количества точек зрения, и эта стратегия помогала находить более оптимальные решения[17 - Economist Intelligence Unit, “Competing Across Borders”.].
Возможно, вам не удастся удовлетворить личные и культурные предпочтения и требования абсолютно всех членов команды. Но культурный интеллект поможет вам лучше использовать различия внутри вашей команды: укрепить доверие, достичь целей, добиться результатов. Позже мы рассмотрим, как это делается, в том числе изучим процесс разработки некоторых общих стандартов, направленных на преодоление разногласий, а также увидим, как культурный интеллект помогает приспосабливаться и адаптировать свой стиль управления к разным коллегам или подчиненным.
