Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

– он некомпетентный сотрудник,

– он откровенный вредитель,

– он отличный специалист и честный работяга, просто находится не на своем месте. Скорее всего, просто не в том коллективе, не на той должности или не в своей организации.

Словом, тот директор стал единственным сотрудником за пятнадцать лет моей предпринимательской практики, которому не выплатили заработную плату. И никакого «доработать две недели»: я просто попросил его немедленно уйти. Считаю, что он это заслужил. Тем более что в ходе работы с тысячами заказчиков мы заметили, что примерно 2 % клиентов готовы купить продукт или услугу сразу же, как только увидят предложение. То есть если, например, вы предоставите людям возможность самостоятельно счета оформлять на вашем сайте, то из ста посетителей двое воспользуются этим, оплатив сразу. А значит, хотя бы две продажи из возможных ста произойдут без участия менеджера. Но глава филиала в Санкт-Петербурге не сделал даже этого!

Поймите меня правильно, я не жалуюсь – в бизнесе всякое бывает. Просто хочу, чтобы вы прочувствовали наше отношение к делу. Подобных «пассажиров» коллектив «Медор» никогда не терпел и не будет впредь.

И если директор фактически не работал, о какой заработной плате может идти речь? Все просто: есть результат – есть деньги. Нет результата – ну, сами понимаете… Не считать же результатом работы целого филиала за месяц одну-единственную сделку на символическую сумму?

В итоге мы стали искать нового, уже третьего по счету директора. Переехав в Питер, я лично проводил собеседования, включившись в процесс по полной. Идеальный кандидат на ту должность в нашем представлении был таким: человек с опытом в рекламе, который уже добился определенных результатов в этой индустрии. Плюс, ранее занимал должность руководителя проекта, агентства или издания (условия, в которых проходило собеседование потенциального директора, я в красках описал в самом начале книги).

Два человека подошли на позицию по компетенциям. Мы выбрали одного из них… и вроде все было хорошо, но спустя какое-то время оказалось, что мы вновь совершили ошибку. Хотя, казалось бы, новый директор филиала был глубоко верующим христианином, занимался благотворительностью. Порядочный, честный и трудолюбивый… разве может такой воцерковленный мужчина оказаться бездельником, обманщиком или вредителем?

Хотите еще один спойлер?

Впрочем, держу пари, что вы и сами уже догадываетесь. Если коротко, то было так. Как выяснилось позже, у людей, фанатично преданных какой-либо религии, бывают свои заскоки. Например, некоторые из них делят окружающих по принципу «свой – чужой». И чуть что не по догме вероучения – ты сразу чужой. Налаживанию продуктивного рабочего процесса это не способствует, уж поверьте.

Первое время я этого не замечал. И представьте себе мое удивление, когда мне сообщили, что директор офиса в Санкт-Петербурге регулярно читал сотрудникам религиозные нотации, лез в их персональные дела, не имеющие отношения к работе, нарушая тем самым личные границы участников команды (о христианском принципе «не судите, да не судимы будете», видимо, он не вспоминал).

«Марина, почему вы столько времени проводите с Василием, он же женат! А знает ли об этом его супруга?» – вот подобные фразы люди слышали от него ежедневно.

Мало того – он взял за правило нанимать на работу лишь тех, кто состоял в официальном браке. На мой взгляд, это просто непрофессионально. Какая тебе разница, кто с кем живет/спит/встречается? В нашем московском офисе работают разные люди. Кто с кем видится, как и в каких заведениях мои сотрудники проводят свои выходные – это не мое дело. Главное, чтобы в понедельник все они были на рабочих местах в бодром настроении духа и отлично выполняли свои обязанности. Все!

Хотя вовсе не нравоучения директора стали основной проблемой. Я делал ставку на то, что довольные питерские клиенты будут со временем сотрудничать с основным офисом в Москве, но этого не произошло. Задумка была в том, чтобы топовые заказчики как бы поднимались с регионального уровня до центрального офиса, но вышло иначе. Филиал Санкт-Петербурга превратился в обособленное «феодальное княжество»: дескать, мы – Питер, а вы – Москва, у вас – так, у нас – иначе.

Вот так уж точно не должно быть. Пришло время снова разбираться и в ручном режиме исправлять ситуацию. Это тоже попортило крови (прощание было особенно непростым), но при всех ошибках создания и запуска офиса в Северной столице мы тем не менее получили ценный опыт. За восемь с половиной лет питерский филиал все-таки принес некоторый доход, сотрудники развили новые компетенции, обзавелись собственной базой клиентов.

Сейчас офис в Санкт-Петербурге работает в формате франшизы и приносит больше денег, чем тот «самостоятельный филиал», которым он был раньше. При этом у нас нет проблем директорами и репутационных потерь – все наладилось. Пускай большой ценой, но главное, что есть результат.

Удивительно, но с переходом на партнерские отношения у меня пропало ощущение, будто питерское и московское представительства – отдельные феодальные княжества. Я не беспокоюсь, что нас «кинут», уйдут в свободное плавание с командой и с клиентами. Поэтому франшиза, на мой взгляд, – удобная система развития бизнеса. Такую практику расширения нашего рекламного агентства определенно стоит продолжать.

На этом моменте хочу передать слово человеку, работавшему у нас директором по франчайзингу.

Олег Круглов, бывший сотрудник «Медор», ныне успешный предприниматель:

У меня уже был достаточно большой опыт во франчайзинге, когда однажды мне попался на глаза сайт с объявлениями, там я и узнал о вакансии в компании «Медор». Правда, оказалось, что, кроме франчайзинга, достаточно и других обязанностей.

В любом случае, я узнал, что компании могут быть устроены далеко не так, как я привык видеть за многие годы работы. В «Медор» полностью отсутствуют интриги, когда люди подсиживают друг друга, кто-то из-за этого теряет работу, хотя ему надо кормить семью и платить ипотеку. Это очень импонировало и говорило о том, что коллектив здоровый. Ты можешь получить желаемую должность или новое рабочее направление благодаря своим знаниям и компетенциям, и это никак не связано с тем, сколько людей ради этого «перетопчешь».

Попадая в субкультуру агентства «Медор», человек должен понимать: его приняли в так называемую «большую семью», чтобы он развивался. И вектор развития сотрудника всегда будет совпадать с вектором развития компании. В «Медор» нет ограничений, агентство не строит барьеров, а наоборот, двигается во всех направлениях, которые приносят доходы, развивают компетенции. То есть компания очень инновационная в плане управления человеческими кадрами. Хотя и не стоит принимать эту свободу за хаос, а вежливость – за слабость…

Подробнее о том, как строится работа с покупателями франшизы (то есть так называемыми франчайзи), я расскажу далее. Там тоже вас ждет немало интересного.

Бизнес по-сочински

После открытия филиала в Санкт-Петербурге мы задумались о продвижении в Нижнем Новгороде – все-таки «карман России». Чтобы принять окончательное решение, я опросил сотрудников. Хотя сам всегда считал, что опираться на мнение каких-то отдельно взятых людей (которые даже не являются экспертами) – даже не вчерашний день, а каменный век. Некоторые наши клиенты этим грешат: мол, мне мой главный бухгалтер (друг, одноклассник, мама) посоветовал выбрать такой-то канал продвижения. Показываем им цифры, аналитику, охваты, кейсы, а в ответ слышим:

– На Новой Риге стоит шикарный телеэкран. Вот на нем мою рекламу необходимо дать! И точка!

Или даже:

– Хочу такую же рекламу своей сантехники, как у того поселка, где я купил землю!

И что прикажете делать с такими людьми? Неизвестно. Факт в том, что я сам ненадолго стал таким – всегда верил в команду и решил принять коллегиальное решение. Цифр и аналитики у меня под рукой не было, и я вместо того, чтобы искать их, стал советоваться со своими работниками.

Сотрудница бухгалтерии родом из Нижнего Новгорода заявила:

– Это депрессивный регион! Там нечего ловить.

Поверив ей на слово, я остыл к Нижнему и загорелся новой мыслью: Сочи! Мало того, что там тепло, так еще и в то время шла подготовка к Олимпиаде, и правительство вкладывало в этот регион огромные деньги. Но… сразу возник вопрос: а что потом, когда спортивный праздник закончится? И если можно было более-менее предсказать, как будет развиваться бизнес в Санкт-Петербурге или в другом крупном городе, то с Сочи ничего не было ясно, ведь это и близко не столица.

Нам была нужна объективная и актуальная информация, чтобы понять, стоит ли расширять бизнес в этом направлении.

Кстати, могу порекомендовать вам недорогой способ, как разведать обстановку в новом для вас регионе. Я отметил на сайте точку на карте, подписал: «Открылся филиал в Сочи», оформил городской сочинский телефонный номер, поставил переадресацию на свой мобильный, дал рекламу и стал ловить звонки. Сам отвечал, записывал каждый разговор, анализировал. То есть полностью выяснял потребности клиентов того региона. Соблюдая наш скрипт, обязательно спрашивал, какие рекламные кампании уже проводились (и почему их остановили), какого заказчики ждут результата и так далее. Затем в итоге сам съездил в Сочи, встретился с одним из клиентов… И к каким же выводам пришел?

Рекламный рынок, конечно, в Сочи есть, но наши менеджеры на тот момент не потянули бы выстраивание отношений с тамошними клиентами – слишком уж эти люди требовательны. Допустим, в Москве многие заказчики хотят получить все услуги «под ключ», и им неважно, что часть работ можно сделать несколько дешевле у другого исполнителя. Наоборот, москвичи согласны заплатить на 15 % выше среднего прайса, лишь бы найти все, что им нужно, в одном месте. В Сочи же все наоборот! На тот момент подавляющее большинство клиентов бились за каждые 20 долларов, постоянно искали, где дешевле, и упорно торговались.

Быть может, это правильный подход, если речь идет о конкретном товаре. Но мы-то продаем услуги! В чем принципиальная разница: товар не станешь продавать дешевле себестоимости – потому что она ясно определена. А вот у услуг нижняя планка цены во многих случаях четко не выражена. Всегда найдется кто-то, кто делает примерно то же самое за меньшие деньги.

Впрочем, у меня сложилось впечатление, что даже самую маленькую сумму получить от сочинцев будет непросто (простите, уроженцы и жители этого прекрасного города, если вы читаете эти строки). При деловом общении с ними трудно отделаться от весьма недвусмысленного ощущения: «Меня пытаются обдурить!»

В Москве с некоторыми клиентами мы ведем бизнес так: «Если вам что-то не понравится – можете не платить!»

Что характерно: случаи, когда результат не устраивает столичного заказчика, очень редки. То есть фактически никто и никогда не пользовался этой возможностью. Неоплаченных счетов в Москве у нас не было.

А в Сочи, как мне показалось в тот момент, клиенты действуют по иному принципу: «Если мне очень-очень понравится, то я заплачу, а иначе денег не ждите!»

Я понимал: когда откроем филиал в Сочи – быстро погрязнем в бесконечных судебных разбирательствах и выбивании денег, причем как из клиентов, так и из исполнителей.

Справедливости ради: некоторые сочинцы, с которыми мне удалось пообщаться, уже просили выставить счет за рекламные услуги и были готовы его оплатить. Я им объяснял:

– Пока что мы с Сочи еще не работаем – лишь проводим предварительное исследование рынка. Когда будут новости – сообщим отдельно.

Ведь не можем же мы просто так взять и вложить три миллиона в новый филиал в незнакомом для нас регионе, регулярно прилетать в Сочи для контроля работы нашего представительства и в итоге обнаружить, что оно убыточно! Потеряли бы как деньги, так и время – свое, клиентов и нанятых нами местных сотрудников. Гораздо лучше поговорить с двадцатью потенциальными заказчиками по 20–40 минут, понять, стоит ли нам заходить в этот регион, а затем принимать окончательное решение: инвестировать деньги или нет. Вот я и принял – в Сочи не идем.

Я извинялся перед телефонными собеседниками и просил их меня понять, ведь они сами, как предприниматели, вряд ли стали бы бросаться в неизведанный омут с головой.

И пусть некоторые несостоявшиеся клиенты в Сочи негодовали – еще бы, общались, а результата ноль! – мы до сих пор практикуем «подход предварительной разведки». Его можно применить не только в нашей, но и в любой другой сфере. Допустим, вы хотите наладить бизнес по продаже неких товаров: покупать, ну, скажем, туристический инвентарь в Китае и сбывать его в России. Советую создать простенький сайт, повесить на него объявление о продаже рюкзаков и котелков – то есть дать небольшую рекламу. Когда (и если) люди начнут вам звонить, желая купить предлагаемые товары, объясните им, что на данный момент их нет на складе. Извинитесь, что потратили время клиентов, и порекомендуйте им, где можно купить аналогичные рюкзаки и прочие вещи (либо, если вы уже решили, что все же стартуете, предложите записаться в лист ожидания). Так вы изучаете рынок. Поверьте: это лучше, чем вложить деньги вслепую, а потом, перешагивая через груду котелков и топориков, заполнивших офис, рвать на себе волосы, что ничего не вышло.

Кстати, будете в Сочи – обратите внимание, сколько там недостроенных зданий, оставленных предпринимателями, которые полезли в воду, не зная броду…

Итак, эксперимент показал, что Сочи – пока что сложный для нас регион. Пришлось бы туда часто ездить, постоянно контролировать филиал и вникать в каждую сделку. Клиенты там изворотливые, их подход «покупаю задешево и выжимаю из поставщика последние соки» нас не устроил.

Так мы и не стали открывать филиал в этом городе. Вместо этого получилось кое-что другое…

Проще купить, чем украсть

Как понять, что ваша компания успешна?

Мошенники действую от вашего имени, конкуренты пытаются украсть технологии.

В 2014 году наш сайт полностью скопировали. Причем дважды. Появились региональные, так сказать, «Медоры», не имеющие к нам никакого отношения. И под маской нашего агентства начали продавать услуги (разумеется, отрабатывать контракты никто не собирался). Обманутые мошенниками клиенты звонили нам:

– Я заплатил вашим львовским представителям. Они теперь не выходят на связь. Выполняйте заказ или возвращайте деньги!

И нам приходилось объяснять, что у нас нет и никогда не было филиала в Украине.

Сначала это, конечно, немного тешило мое самолюбие: вот какие мы крутые, что нас копируют! Вскоре осталось лишь раздражение: да, сука, что же это такое! Слава – это хорошо, но какого лешего кто-то без разрешения использует нашу вывеску вместе с репутацией для своего обогащения? Все это в итоге бьет по нам же!

Для сравнения приведу еще вот какую ситуацию. В какой-то момент к нам начали проявлять интерес иные рекламные агентства. Их собственники обращались лично ко мне за консультациями по построению и ведению бизнеса. Их, к примеру, интересовало:

– как выстроить отдел распространения и систему мотивации отдела продаж?

– что делать, если в главный офис вдруг приходят люди в погонах?

– как реагировать на проверки налоговой?

– почему не срабатывает реклама в целом?

В общем, стандартные вопросы предпринимателей. То есть человек звонил и без обиняков заявлял:

– Извини, я твой конкурент, мне нравится, как вы ведёте бизнес, и я хочу научиться у тебя вести дела.

Считаю такую стратегию более честной, чем если бы он попытался просто украсть наши наработки. Скажем, пришел бы на собеседование, наврал, что является эффективным сотрудником, мы бы приняли его на работу… После чего он за месяц-два скопировал бы всю нашу базу знаний и, радостный, побежал прикручивать ее к своему бизнесу.

Открою секрет: чтобы украсть бизнес-стратегию, нужно приложить много усилий. Поэтому выгоднее купить консультации у специалистов. Многие это понимали и обращались ко мне за такого рода помощью.

Короче, поразмыслив, мы решили позволить всем желающим легально работать под вывеской «Медор». То есть начали предлагать франшизу нашего агентства за небольшую плату. Идея заключалась в том, чтобы предоставлять покупателям доступ к гигантской базе знаний, которую мы формируем и поддерживаем в актуальном состоянии. Как и где искать менеджеров по продажам, каковы критерии их отбора, примеры тестовых заданий, скрипты и конверсии по воронке продаж и даже форму заявки курьерам и многое другое мы собрали в отдельное хранилище. И теперь всю эту информацию можно было открыто и легально приобрести, чтобы спокойно применять для развития своего бизнеса.

Мы подробно расписали наше коммерческое предложение, что конкретно франчайзи получает при оплате: нашу бизнес-модель, технологии, которые мы используем, и так далее. Записали видео на YouTube о том, как подключиться к франшизе. Дали рекламу со ссылкой на раздел нашего сайта, где лежат все материалы, включая ролик. И если гостя заинтересует предложение, он может задать дополнительные вопросы.

И вопросов было много! Мы их собирали, готовили ответы, структурировали, таким образом формируя базу знаний – и для самих себя в том числе. Весь этот ценный фонд очень полезен, когда в агентство приходят «новобранцы» и нужно быстро ввести их в должность, познакомить со спецификой работы. И руководители, и сотрудники могут найти в этой базе всю необходимую информацию о бизнес-процессах нашего агентства. Удобно!

Как результат, предприниматели из разных городов начали обращаться к нам, чтобы стать представителями агентства «Медор». Желающих становилось все больше, и в какой-то момент стало ясно, что работать с ними за маленький прайс уже невыгодно. Поэтому мы подняли ежемесячные платежи представительств (несильно – до 1500 долларов). При этом для тех партнеров, которые успели войти в программу на первоначальных условиях, сохранили прежний, невысокий уровень выплат нам.

Таким образом у нас появились новые точки на карте: Магнитогорск, Челябинск, Владивосток… Одновременно по франшизе работало на пике 18 представительств.

Конечно, без конфликтов с партнерами не обошлось. Некоторые предприниматели занимали позицию: «Я вам плачу, а вы обеспечиваете нам рабочий бизнес». Но мы не собирались оказывать дополнительный сервис в убыток себе. И честно скажу, предоставление франшиз скорее тешило наше эго, чем увеличивало доходы. Для роста прибыли это была так себе идея.

Раньше у нас была амбициозная мысль: открыть филиалы во всех 85 регионах России, а также в странах СНГ, а затем и в ключевых городах мира. Итого, по нашему плану, должно было работать 200 точек агентства «Медор» по всему земному шару, которые со временем стали бы сетью дружественных компаний и оказывали друг другу помощь в своих регионах.

Например, какой-нибудь доктор Левин из США решает выйти на российский рынок. Он ищет, кому поручить рекламную поддержку своего бизнеса и видит: «Вау! У “Медор” представительства и в Нью-Йорке, и в Варшаве, и в Москве. Конечно, к ним и пойду». Российские франчайзи могли бы рассказать о себе, каждый – в своем регионе. А мы им скажем, где именно стоит размещаться, чтобы весь город видел рекламу клиента – на каких щитах, ТВ-каналах и т. п. А то, может, эффективнее будет граффити нарисовать на каком-нибудь популярном «пятачке», где весь город тусуется? Учет всех «местных нюансов» повышает «выхлоп» рекламы и, соответственно, удовлетворенность клиента.

Ну как? Ничего себе такой замысел? Ни черта не вышло… (во всяком случае пока что).

Почему же эта блестящая идея – открыть 200 представительств – не осуществилась?

Наша стратегическая ошибка заключалась в том, что мы установили слишком низкую плату за франшизу. Неоднократно замечали, что когда люди платят за товар или услугу копейки, то относятся к этому безответственно. Зато требования клиента растут, и в следующий раз они попросят большего за еще меньшие деньги!

Проще говоря, в какой-то момент стало ясно, что каши тут не сваришь. Мечту о мировом господстве корпорации «Медор» пришлось отложить. Кто знает – быть может, еще вернемся к этой затее позже.

Как бы то ни было, франшизу мы продаем до сих пор. Что же получает ее покупатель?

Во-первых, право на использование товарного знака «Медор». При этом он, как наш официальный представитель, должен соблюдать четыре правила:

– не обманывать клиентов,

– не обманывать сотрудников,

– не обманывать подрядчиков,

– и последнее: быть на связи, отвечать на звонки и заявки.

Если эти правила нарушаются, то мы, ничего не компенсируя, расстаемся. То есть, как только возникает любое «кидалово», говорим: «До свидания». Потому что репутационные риски намного важнее, чем любые деньги. «Береги честь смолоду», – как говорил известный литературный герой.

Да, мы неоднократно сталкивались с ситуацией: клиент звонит в представительство, а трубку не берут и далее не перезванивают. Тогда человек заносит в свой личный черный список не только региональный филиал нашей компании, но и весь «Медор» как таковой и больше никогда не обращается ни в один из наших офисов. То есть негативный имидж одного из филиалов распространяется, как вирус по организму, на всю сеть и губит образ компании в целом.

О нарушении условий франшизы узнать просто: клиенты периодически жалуются в главный офис, и мы сами контролируем качество работы сети. Если качество работы не отвечает нашим корпоративным критерием – значит, пора прощаться с таким «абонентом». Вот и весь фокус. Сейчас мы вполне удовлетворены взаимодействием с франчайзи и видим с их стороны уважительное отношение к нам, как партнерам. Эти люди действительно понимают, за что платят роялти.

В любом случае, основной вывод, который можно сделать из этой истории: в наше время бизнес – это уже в меньшей степени офис, намертво привязанный к точке на карте. В первую очередь, это сайт и используемые технологии. Все больше информации находится в облачных хранилищах, проекты успешно ведут команды на аутсорсе. Как результат, у таких интернет-гигантов, как Facebook, отдел продаж может находиться где угодно, в любой точке мира. Главное, чтобы сотрудники, клиенты и подрядчики были довольны!

Глава 4. Мани, мани, делай мани

Скупой платит дважды

Расскажу-ка я вам одну поучительную историю. Сотрудничали мы однажды с Сергеем и его компанией-застройщиком, которая позже, в 2016 году, обанкротилась (по официальной версии). Но на тот момент это была весьма успешная организация.

Я смотрел на Сережу и его бизнес-партнера, удивляясь: вроде совсем молодые ребята, а такой мощный бизнес воротят! Сам Сергей был богаче меня раз в двадцать, на каждую деловую встречу приезжал на новой крутой «тачке» или дорогущем мотоцикле. Но сам при этом был лишен любых понтов. Разговаривал с нами «по-простому», будто мы с ним в одном дворе выросли. Высокий, плечистый, спортивный… Всем своим видом он располагал людей к себе.

В общем, мы до такой степени сработались с Сергеем, что стали размещать его рекламу на 35 000 долларов в неделю в одной только прессе.

Как-то раз я ему звоню и говорю:

– Сереж, я твою рекламу не поставлю на этой неделе.

– Ты чего? Почему?

– Знаешь, мне не нравятся макеты.

– И что?! А мне нравятся!

– Ты хоть понимаешь, что у тебя не будет отдачи?!

Чтобы вы понимали: мы с ним работали на открытой комиссии 15 %, то есть выбивали для его компании лучшие условия и получали свою долю. То есть, я отказывал Сергею себе в убыток!

Он:

– Ты чего там о себе думаешь?

Я:

– Поверь мне, я давно в рекламе! Лучше сейчас тормозну эту историю на неделю, на две, и мы сделаем хороший качественный продукт.

Сергей в итоге отдал разработку дизайна макетов студии Артемия Лебедева и заплатил им в три раза дороже, чем запросили бы мы.

Я, конечно, объяснял ему, что для нас его фирма – важнейший клиент, ведь она приносит половину всего финансового оборота нашего агентства (да, на тот момент было именно так). Ну а что? На тот момент так все и было, я отдавал себе в этом отчет.

Сказал прямо: