скачать книгу бесплатно
Приступил Дядя Вася к работе. Через месяц Иван Иванович увидел, что дело пошло, количество заказов увеличилось.
– Нужно копать по 15 ям в день, сможешь? – спросил он у Дяди Васи.
– Ну-у… если лезвие лопаты особой заточкой наточить да серебром покрыть, да еще ручку сбоку приделать, то, пожалуй, смогу.
Лезвие лопаты заточили, серебром покрыли, ручку приделали. Копает Дядя Вася по 15 ям в день. А дела у Ивана Ивановича в гору пошли, заказов еще больше стало. Снова пришел он к Дяде Васе.
– Нужно копать по 20 ям в день. Очень надо.
– Ну, тут без помощника не обойтись, – отвечает Дядя Вася. – И тоже с серебряной лопатой.
Когда количество ям увеличилось до 100, у дяди Васи было уже семь помощников с семью модернизированными лопатами.
А теперь представьте, какая толпа должна будет заниматься озеленением, когда дело у Ивана Ивановича дойдет до посадки 1000 саженцев?
История, конечно, сильно утрирована, но смысл ее в том, что, однажды решив поставленную задачу, люди при масштабировании самой задачи склонны аналогичным образом масштабировать уже найденное решение. В ход идет только знак сложения – они добавляют и добавляют, в этом и состоит особенность аддитивного мышления. Мысль, что можно что-то отнять, выкинуть, сделать все по-другому, в голову не приходит. Но этот прием оправдан лишь до определенного предела. Далее инерционное прибавление работников и лопат, равно как модернизация орудий труда и повышение квалификации сотрудников, делает работу нерентабельной и неуправляемой. Это – граница, после которой задача из разряда рутинных переходит в разряд творческих, а они решаются принципиально по-иному. И вот именно этой границы в силу аддитивного мышления мы очень часто не замечаем, потому что мозг не хочет признать, что перед ним новая задача, и не напрягается, чтобы заново, другим способом решать то, что однажды уже было решено.
Если мыслить аддитивно, то нормальным развитием предприятия считается его рост в ширину, когда оно просто увеличивается количественно, а в глубину не изменяется, то есть принципиально не меняется механизм его работы. Для предпринимателя, владеющего ларьком, расширение бизнеса означает покупку еще одного ларька. Потом еще одного и так далее. Он будет просто количественно масштабировать то, что уже знает и умеет. До идеи супермаркета он, скорее всего, не додумается, ведь супермаркет и 100 ларьков (при одинаковом обороте) – это совершенно разные бизнесы, и никакой «реинжиниринг бизнес-процессов» в ларьке не поможет перейти от него к магазину.
До идеи супермаркета есть надежда дойти, если:
а) выделить и сформулировать цель верхнего уровня – «обеспечить товарами как можно больше людей с минимальными затратами и максимальным комфортом»,
б) задуматься о решении именно этой задачи без оглядки на то, как она решается сейчас.
Пока человек не отойдет от привычки мыслить аддитивно, он будет снова и снова доставать из памяти готовый алгоритм и слегка корректировать его в соответствии с изменившимися параметрами задачи. Иногда, правда, у него срабатывает смекалка, и он модернизирует свои лопаты. Но что это изменяет в работе? Ничего – как копали, так и копают, лопата не перестала быть лопатой, хоть в серебре, хоть в платине.
Для того чтобы вырваться из этого порочного круга, необходимо изменить сам подход к решаемым задачам. Только так можно повысить эффективность достижения поставленных целей и решения задач, оптимизировать алгоритмы их решения и расстаться с теми алгоритмами, которые уже давно фактически отжили свое и никому не нужны.
Прочитай Иван Иванович эти строки, и у нашей сказки был бы альтернативный финал. Во-первых, ему следовало бы остановиться и забыть то, с чего он начинал. Надо представить, что начинает он вот здесь и сейчас – с актуальных на данный момент 1000 саженцев. Про лопаты и помощников тоже лучше забыть. Ничего этого нет, а есть вопрос: «Каким максимально эффективным способом я могу посадить 1000 деревьев?» Ответ: выкинуть лопаты, задействовать садовую технику и переучить наиболее толковых землекопов управлять ею.
Знаете, почему Иван Иванович не мог сам дойти до этой идеи? Подвох в том, что когда объем работы увеличивается сразу намного – скажем, в 10 раз, то мы сразу понимаем, что перед нами новая проблема, требующая нового подхода. Но когда проблема прибавляется в день по капле, то мы капельно ее и решаем. А в итоге задействуем столько ресурсов, что впору думать уже не об эффективности, а о включении здравого рассудка.
В автоматизации аддитивное мышление провоцирует аналогичную путаницу. Мы автоматизируем существующие инструменты и существующие способы работы. А идея купить «трактор», который изменит технологию и сделает предприятие качественно другим, нам просто не приходит в голову. Или нам кажется, что ради добавления одного дерева не стоит городить огород вот прямо сейчас. Может быть, когда-нибудь потом…
Таким образом, предприятие, при самой крутой автоматизации, при неимоверных затратах усилий не начнет работать эффективно, пока мы не увидим новых масштабов и связей безотносительно к его истории. Попытки методами стандартного консалтинга улучшить то, что есть, – причина самых больших разочарований большинства предприятий. Не создавая новое, а улучшая старое, мы имеем очень ограниченные возможности. При этом каждый новый шаг обходится все дороже, а эффект с каждым шагом все меньше.
Надежда ограничиться известными решениями и нежелание или боязнь выкинуть старый инструмент и заменить его новым – одна из самых серьезных проблем, потому что из-за такого подхода предприятия просто упираются в свой потолок, считая, что пробить его невозможно. Потолок, предел существует всегда, но сложность в том, что до поры до времени в него с трудом верится – ведь мы дорастаем до него постепенно, и он до последнего момента не виден. Это очень простая мысль, и владельцы предприятий ее прекрасно понимают. Но именно постепенность накопления проблемы сбивает с толку даже самых умных руководителей, разворачивая их в сторону модернизации уже существующих инструментов.
Не поддавайтесь искушению бездумно применить прошлый опыт к решению новых задач. Определите для себя момент, когда нужно начать с нуля!
В любой компании со временем накапливается множество процессов и схем, которые когда?то были придуманы, но уже давно не функционируют. Они – как чемодан без ручки: и нести неудобно, и выкинуть жалко, вдруг еще пригодится, все же верой и правдой столько лет служил. То есть некая схема используется не потому, что она актуальна или действенна, а только потому, что «так исторически сложилось».
Представьте себе такую ситуацию: сотрудников хватает, клиенты есть, поставщики тоже, финансовый ресурс достаточный. А вот материальный ресурс (офис, оборудование) явно устарел, так как уже не обеспечивает процесс ежедневной работы. В этой ситуации требуется заново продумать, как организовать процесс и какие материальные составляющие в нем задействовать. А главное, понять, стоит ли организовывать все именно так, как вы делали раньше, или есть более простые и логичные схемы.
Ключевая задача здесь – найти ту самую границу, оптимальную точку предела, в которой тот или иной материальный ресурс полностью исчерпает свои возможности. Нужно спрогнозировать этот момент, чтобы он не стал неожиданностью, и сбалансировать работу всех служб, всех предшествующих и последующих звеньев производственной цепочки.
Кейс № 1. Перед моим партнером – управляющим заводом по производству кабелей – встала задача: повысить производительность на 30%. Сначала управленцы пытались действовать привычными методами: увеличили продолжительность смены, ввели вторую смену и стали работать по 24 часа в сутки. Не помогло. Попробовали найти новые материалы, которые можно обрабатывать быстрее. Нашли, но и это не дало ожидаемых результатов. Тогда я и предложил спроектировать ситуацию с нуля: представить, что у компании есть человеческий и сырьевой ресурсы, но нет станков.
Зная необходимые темпы увеличения объема, можно определить пределы каждого из имеющихся ресурсов. Надо выяснить, когда закончится запас мощности производственного цеха, когда уже не будет хватать свободных площадей на складе материалов и готовой продукции, смогут ли и успеют ли поставщики дать необходимый объем сырья к нужному сроку и так далее. Если эти точки предела будут отмечены в производственном календаре, то к «часу X» можно подготовиться заранее. По большому счету схема, учитывающая соотношение роста объемов и финансовых возможностей, позволяет строить планы на долгосрочный период.
Первое, что было сделано, – определен производственный предел. Для повышения производительности на 30% требовалось новое оборудование, позволяющее не только увеличить объем, но и удешевить сам процесс. Однако для начала надо было определить жизнеспособность и ресурс старого оборудования, а также точку предела, в которой придется приобретать новые станки. Пока был нужен прежний объем, можно было использовать старые мощности. Достичь стратегической цели запланировали через пять лет.
Технологам поручили оценить предельно возможный объем при использовании старого ресурса и сделать прогнозы, которые были бы максимально приближены к реальному развитию событий, чтобы не получилось так, что продажи опередят производство (то есть весь объем продукции будет уже реализован, а произвести новый не будет возможности).
Расчеты показали, что такая ситуация может возникнуть через четыре месяца, поэтому темпы роста можно наращивать поступательно, не обращаясь к заемным средствам. Тогда и было принято окончательное решение. Таким образом, компания обеспечила себе экономическую «подушку», и ей не пришлось стихийно выделять сразу всю необходимую сумму, что серьезно ударило бы по бюджету.
Также было важно, чтобы новые станки справились с запланированным объемом. Разумеется, выбор ограничивался финансовыми возможностями, и в итоге остановились на оборудовании, которое, скорее всего, исчерпает свой ресурс за три года, а далее его производительность перестанет повышаться. Расчет был таким: за три года оборудование окупит себя и принесет определенную прибыль, а затем компания дополнительно приобретет новое. Допустим, на начальном этапе десять старых станков заменяют на десять новых, через три года к ним добавляются еще два новых, точно таких же, а еще через три года все оборудование можно списать – полученная прибыль позволит установить один дорогостоящий станок, который сможет заменить предыдущие двенадцать.
Ошибка № 2. «Кусочный» консалтинг. Симптоматическое лечение или устранение причин?
Все известные мне консалтинговые технологии направлены на решение отдельных аспектов, будь то бизнес-процессы, систематизация, реструктуризация или автоматизация. Да, все эти аспекты важны, но каждый из них по-отдельности не может дать полной ясности относительно того, зачем и для чего нам нужен результат проекта в целом. Технология работы с бизнес-процессами отвечает на вопрос, как их выстраивать. Система мотивации ищет, как заставить людей совершать те или иные действия, и не ставит под сомнение нужность этих действий в принципе. Изменение структуры: перекраивание отделов, организация предприятия вообще без отделов, создание команд под проекты – все это тоже не добавляет понимания цели самого проекта. Технологии консалтинга в данном случае оказываются «кусочными»: они усовершенствуют работу шестеренок механизма, но ни одна из этих шестеренок не знает о механизме в целом, о том, зачем он существует и почему работает именно так. Прозрачная аналогия с симптоматическим лечением в медицине лучше всего описывает суть и масштаб этой проблемы. Предположим, у меня заболела голова. Я хочу, чтобы она не болела. Что мне советуют врачи и реклама? Выпить обезболивающее. Задача решена? Да – голова перестала беспокоить. Но мы решили только фрагмент задачи: убрали симптом, а не причину, о которой можем даже не догадываться. Любые «кусочные» технологии, касающиеся работы бизнеса, тоже предлагают симптоматическое лечение. Они отвечают только на вопрос, как решить поставленную задачу быстрее, проще и дешевле. Но не подразумевают размышлений о том, почему вообще эта задача возникла и какой результат нас интересует: избавиться от головной боли здесь и сейчас или сделать так, чтобы голова не болела никогда. Мы автоматически рассматриваем головную боль как отдельную проблему, которую и беремся решать, но беда в том, что это может быть всего лишь симптом настоящей проблемы, а мы его заглушаем и полностью игнорируем то, о чем он нам говорит.
Ни в одной из встретившихся мне технологий я не нашел попыток выяснить, как выглядит и работает механизм предприятия в целом. А ведь бизнес – это не просто набор людей и отделов, это не только прибыли и затраты. Бизнес – это система, механизм, который существует ради выполнения своих определенных целей. Главный вопрос – что это за цели? В ответе на него и кроется истинная мотивация для человека. Результат, который он производит, и есть ответ на вопрос «зачем».
По идее, все мы понимаем, что лучше работать на результат, чем просто ради работы. Только почему-то преобладает, активно рекламируется и агрессивно навязывается именно «кусочное» улучшение. Очевидно, потому, что его легко внедрять в сознание предпринимателей – ведь все они безотлагательно, здесь и сейчас хотят сделать свой бизнес крупнее, мощнее, эффективнее. Головную боль не нужно объяснять – вот она, перед нами. И необходимость выпить чего-нибудь обезболивающего очень легко аргументируется, ведь голова-то болит! Зато необходимость ежедневных тренировок аргументировать намного сложнее, а уж согласиться с ней и внедрить в жизнь – так и вовсе непросто. Предпринимателя убеждают, что видимые им проблемы в разных частях и аспектах бизнеса – это отдельные случаи и решать их нужно по отдельности, и он, в унисон с советчиками, начинает мыслить кусками.
Я вижу, что проблема предприятия в целом в том, что четкого ответа на вопрос «Зачем существует предприятие и зачем ты в этом предприятии?» нет ни у руководителя, ни у работников. А раз ответа нет, то нет и схемы, культуры предприятия. Нет того, что мы называем миссией. Не той миссии, которую когда-то в виде набора шаблонных лозунгов пиарщики написали для сайта, а реальной. Миссия может быть благородной, меркантильной, подлой – любой, но она есть всегда. Если она не транслируется, то каждый работник в силу его положения и интеллекта формулирует эту миссию сам, ведь должен же он как-то оправдывать свое присутствие на предприятии. Вы считаете, что далеко не каждый вообще задумывается, зачем ходит на работу? Верно, если задать вопрос в лоб, то 99 человек из 100, включая, кстати, и руководство, сразу не облекут ответ в слова и четкие формулы. Несмотря на это, в ощущениях у каждого будет свое понимание, для какой надобности их предприятие существует на белом свете. Объяснение складывается из самого человека и среды, в которой он находится. Но проблема в том, что у всех объяснения всегда разные. А когда каждая из клеточек организма живет сама по себе, то это уже не организм, а бессмысленный набор органов, которые работают по-своему, хотя, возможно, и с полной отдачей. И здесь мы подошли к третьей ошибке мышления, которую я называю «кошмар менеджера».
Ошибка № 3. Кошмар менеджера. Повышение эффективности как путь к смерти
Много ли толку, если каждый из отделов или сотрудников предприятия будет отлично работать автономно, никак не взаимодействуя с остальными?
Существует такое понятие, как «локальная эффективность», то есть продуктивность работы отдельно взятого подразделения без оглядки на соседей. Повышать ее локально не только бесполезно, но чаще всего вредно. В самом безобидном проявлении это ведет к дополнительным затратам, хотя бывают и гораздо более тяжелые случаи – я не раз наблюдал, как усиление, повышение эффективности работы отдельно взятого звена убивало предприятие.
Представьте себе конвой из десяти кораблей. Допустим, три транспортника и семь кораблей охраны. В охране – мощные, до зубов вооруженные боевые суда. Они способны развить гораздо бо?льшую скорость, чем тихоходные транспортники, способны обороняться – однако не стреляют и тащатся наравне со всеми. А что произойдет, если охрана максимально повысит свою эффективность и начнет использовать доступные ресурсы на 100% – разгонится до предела, да еще начнет палить во все стороны из всех орудий? Правильно – конвой перестанет быть конвоем. Цель конвоя – решить определенную задачу и привезти груз в определенное время в определенную точку. Это значит, что каждый из кораблей свои действия согласовывает и подчиняет, прежде всего, интересам общей задачи.
Если бы над нашим конвоем стоял среднестатистический менеджер, его бы ужаснула крайне низкая локальная эффективность крейсеров. Они не просто чуть отстают от стопроцентной загрузки, а вообще бьют баклуши девять десятых времени. Вот это и есть кошмар менеджера с единственным выходом: срочно оптимизировать их работу!
Оптимизация у нас обычно происходит двумя путями.
Первый путь – для начала поувольнять крейсера, которые меньше всех работают. И дальше сжать те ресурсы, которые не используются. То есть один крейсер мы себе все-таки оставим, и если на нас нападет моторная лодка, то он с ней справится и мы как-то выживем. А что будем делать, когда встретится настоящая подводная лодка?
Второй вариант – прописать KPI, то есть заставить крейсера работать в полную силу. А что такое работающий на 100% крейсер, мы уже оценили. Этот путь ведет к уничтожению конвоя в принципе.
А теперь скажите, положа руку на сердце: все ли подразделения на вашем предприятии выполняют работу сообща и решают единую задачу? Не слышно ли пушечной канонады?
Есть у повышения эффективности другой крен – усердие в одном направлении. Существует множество примеров, когда люди, в силу аддитивного мышления, для увеличения прибыли начинали просто больше продавать, бились за то, чтобы у них было больше клиентов. Даже специалиста со стороны приглашали, чтобы он грамотно организовал их гонку. Специалист выстраивал воронку продаж, эффективность которой от холодного звонка до покупки возрастала в пять раз, придумывал работникам мотивацию, отлаживал бизнес-процессы отдела продаж. Но продавая больше-больше-больше, на предприятии совершенно забывали о сервисе и качестве, не уделяли внимания общению с клиентами. И добились того, что покупки стали одноразовыми. Все вроде бы из кожи вон лезут, а клиенты не держатся. Казалось бы, надо остановиться и разобраться, в чем ошибка, но обычно в таких случаях начинают искать виноватых на стороне, и чаще всего конфликты возникают с поставщиками и закупщиками, которые вместо качественного продукта, за которым обязана выстроиться очередь, якобы привозят им то, что и бесплатно никто не заберет. В такой обстановке предприятие просто не в состоянии функционировать нормально.
Согласованность, то есть слаженность в работе людей и подразделений, гораздо важнее эффективности любого из звеньев цепочки, так как именно она обеспечивает эффективность механизма в целом.
4. К пуговицам претензии есть? Ответственность – краеугольный камень системы
Мы выяснили, что бизнес создается для решения задач, направленных на достижение определенных целей, определенного результата. Но на реальном предприятии сложно отыскать людей, заинтересованных в конечном результате, поскольку практически никто попросту не знает, как он выглядит. Даже владелец не всегда четко представляет, как он поймет, что результат достигнут.
Какие это вызывает последствия? Первое – каждый сам начинает придумывать предприятию цель. Второе – работая ради достижения цифровых показателей, доказывающих их эффективность, работники теряют интерес к результату, что, в конечном счете, приводит тотальной безответственности.
Как понять, что мы точно достигли результата, а не думаем, что достигли? А как вы в жизни понимаете, что у вас есть то, что, как вы думаете, у вас есть?
Это предложение лишь на первый взгляд выглядит запутанным. На самом деле речь идет о задачах, с которыми мы справляемся по многу раз в день. Например, вы думаете, что у вас есть сто рублей. Каким образом вы можете убедиться, действительно ли они у вас есть? Наверное, вы заглянете туда, где их храните: в кошелек, в карман, в сейф, посмотрите баланс банковской карты. И таким образом убедитесь: да, они у меня есть. Или: ой, они пропали! Или: эх, никогда их и не было, все это мои фантазии… Вы можете взять купюру в руки, если это наличные, и получить выписку по счету, если это безналичные – вот вам и доказательство того, что у вас действительно есть то, что, как вы думаете, у вас есть.
В случае предприятия руководитель в поиске подтверждения, что работник выполнил свою работу хорошо, зачастую начинает придумывать те самые показатели эффективности – KPI. И что сделает работник? Станет искать способ достичь цели, пересекающейся с целями предприятия? Ни в коем случае. Он будет добиваться, чтобы его работа максимально соответствовала цифрам из KPI. У него нет ни потребности, ни стимула реагировать на внешние обстоятельства, поэтому он не скажет: «Ты знаешь, на рынке дела изменились, и теперь нам бы тоже кое-где изменить тактику». Не думайте, что он специально умолчит, просто его метаморфозы рынка вообще тревожить не будут. Это равнодушие возникает вполне закономерно. Допустим, сотрудник инициирует изменения к лучшему. Но ведь всему голова – KPI, а не результат. Как изменения повлияют на KPI? В лучшем случае – никак, потому что нынешний KPI не предусматривает этих изменений. В худшем – отрицательно, так как новые результаты, хоть и будут объективно лучше, разойдутся с требованиями устаревшего KPI. А построение системы оценки – задача совсем не простая, к тому же уже решенная. Никто особо не горит желанием все пересматривать и переделывать, особенно если сбор KPI автоматизирован. И зачем в таком случае проявлять инициативу, если она наказуема?
В нашей методологии есть закон, который называется «Закон Хрюшки Доси». Звучит он так: «Если нет разницы, то зачем платить (делать, работать и т.д.) больше?».
Смысл в том, что если у человека нет конкретной, личной и четко рассчитываемой заинтересованности в каком-то результате, то он не станет ради увеличения или улучшения этого результата напрягаться. Он будет делать KPI, и все!
Предприниматели почему-то думают, что сотрудники будут сами стараться сделать свою работу хорошо и отнесутся к тому, что им поручено, «с головой», а в действительности этого не происходит. Очень часто я слышу: «Мои сотрудники идиоты! Поубивал бы всех!!!». Далее следует «непереводимая игра слов» в адрес этих сотрудников.
Люди не делают чего-то не потому, что они этого не могут, а потому, что им оно не надо. Миром бизнеса правит «Закон Хрюшки Доси»!
Вот так и получается, что у нас никто ни за что отвечать не хочет – мы воистину возвели безответственность в культ.
Но есть и хорошая новость: ответственность – территория регламентируемая, и чем более систематизирован регламент, тем менее размыта ответственность.
В методологии есть закон «Гиря ответственности». Он говорит:
1. Гиря ответственности не может висеть в воздухе. В любой момент ее кто-то держит – то есть несет ответственность за данный результат.
2. Гирю не могут держать две руки. Не бывает «коллективной ответственности», только личная на 100%. Если какой-то результат обеспечивает бригада, то для внешнего заказчика нет никакой «бригады», есть один бригадир, который несет стопроцентную ответственность. Как он там договаривается с остальными и распределяет ответственность внутри бригады – его проблемы.
Коллективная ответственность означает отсутствие вообще какой бы то ни было ответственности. В советское время сатирик Аркадий Райкин исполнял миниатюру «Кто сшил костюм?», в которой речь шла именно о коллективной ответственности. Герой монолога никак не может отыскать, «кому сказать спасибо» за костюм, у которого рукава пришиты к брюкам, а штанины – к пиджаку. Виноватых вычислить невозможно, потому что у портных «узкая специализация»: кто-то отвечает за карманы, кто-то – «за проймочку», кто-то за пуговицы. К пуговицам претензии есть? Нет – пришиты насмерть – не оторвешь, как и все остальное. Получается, что каждый вроде что-то делает, но при этом не шьет костюм (конечный результат), а пристрачивает детали друг к другу. И за итог никто не отвечает. Я как покупатель общаюсь с одним человеком, и меня не должно волновать, кто из его коллег или подчиненных за что отвечает в отдельности. Какой бы дефект ни выявился в сшитом костюме, все претензии – к старшему.
Казалось бы, с распадом СССР должен был уйти в историю и феномен коллективной ответственности, однако свято место пусто не бывает. В наше компьютеризированное время появилась достойная замена коллективной ответственности – «по техническим причинам». На сбой в технике или связи можно списать все – машину или интернет не накажешь и не уволишь. Но информационная система – это всего лишь инструмент для решения задачи, и за ней всегда стоят люди. За срыв перед заказчиком отвечает не техника, а исполнитель. Все мы прекрасно понимаем, что «техническая причина» – это отговорка. Платит за нее, как правило, клиент, и будет платить, пока не научится видеть отличия между ответственностью и отмазкой. Им попросту будут манипулировать, пользуясь его некомпетентностью.
Ответственность и оправдания – вещи разные. А люди, к сожалению, очень часто их отождествляют. Объяснение вины или сбоя не пересекается с ответственностью. Объяснять причину произошедшего глюка, из-за которой не реализовалась ответственность, нужно обязательно – для того чтобы понять несовершенство механизма, по возможности, устранить его и не повторять глюк в будущем. Но объяснение причин совершенно не снимает ответственности по данному инциденту с исполнителя.
Ответственность – медаль с двумя сторонами. С одной стороны, она подразумевает обязательства, что задача будет выполнена и результат предоставлен к определенному сроку. С другой – необходимость отвечать (а не оправдываться) в случае, если исполнитель не предоставил результат.
Вывод: размазанное «мы» и «технические проблемы» – это всегда попытка уйти от ответственности, представив причину невыполнения задачи. Но причина – причиной, а от ответа она не освобождает.
Ответственность – один из краеугольных камней методологии «Три ступени», и на каждой ступени мы рассматриваем различные ее аспекты – начиная от ответственности владельца предприятия, и далее вниз по всей цепочке, состоящей из звеньев «инициатор – исполнитель».
Точка отсчета всегда и везде – именно результат. По определению из методологии, результат – это материальный измеримый объект или измеримое изменение чего-либо. Например: «на момент конца текущего года обеспечен такой-то оборот или обеспечена такая-то прибыль в рублях». Результат – это статическое нечто, которое или есть, или его нет.
Вторым этапом определяется ответственный – тот, на кого мы возлагаем задачу обеспечить нам обозначенный результат. Именно он отвечает за результат и дает информацию для третьего этапа – определения состава необходимых для его производства ресурсов (ответственный говорит нам, что ему нужно, а не мы это определяем).
Далее нам надо понять, когда задачу можно считать решенной, в каком случае человек исполнил ответственность и ее с него можно снять. Для этого мы должны знать, что, когда и как проверять, то есть иметь четкие критерии, регламент проверки исполнения этих критериев и момент времени, когда мы будем это делать.
В нашей методологии существует прием «Мгновенный подчиненный», помогающий сформулировать требование к задаче, выполнение которой вы поручаете исполнителю.
1. Представьте, что вы вызываете исполнителя и, как можете, объясняете ему, что от него требуется.
2. Он выходит, через 10 секунд возвращается обратно и рапортует: «Сделал!»
3. Ваша задача – четко, ясно и наглядно доказать ему, что он НЕ выполнил задачу или выполнил ее неправильно.
Что именно вы будете проверять? Как вы будете это делать? К кому обращаться или у кого что-то спрашивать? Что-то мерить, нюхать, рассматривать?
То, что вы приведете в качестве аргументов НЕ выполнения задачи, и есть настоящие требования к ней. То есть вы должны сформулировать задачу, указав их все и объяснив, какими эти параметры НЕ должны быть и какими они быть должны, чтобы вы их приняли.
Почему-то наше мышление устроено таким образом, что при подобном «отрицательном» подходе мы гораздо легче находим нужные критерии, чем когда нам нужно просто их описать в «положительном» подходе.
5. Подумайте в выходные. Маленькая диагностика «Всё ли вы знаете о своем бизнесе?»
В начале нашего общения с заказчиком, собственником бизнеса, я прошу его ответить всего на четыре вопроса. Но ответить не мне, а самому себе – без свидетелей и со всей честностью. Обычно предлагаю подумать обо всем этом на выходных, не спеша.
Первые два вопроса касаются предприятия и помогают понять, что и за счет каких ресурсов на нем происходит. Кроме того, они помогают увидеть и осознать одно из важнейших понятие нашей методологии – контекст, т.е. – среду в которой вы работаете, и ее ограничения. Следующие два вопроса относятся к вам как руководителю производства и людям, которые у вас работают. Смысл диагностики заключается даже не в самих ответах, а в том, чтобы понять, есть ли они у вас.
1. Можете ли вы увеличить объем выпуска продукции (работ, услуг) в два раза за отчетный период?
Предприятие всегда что-то производит для внешнего мира. И всегда можно оценить, сколько этого «чего-то» вы выдали за отчетный период. Существуют виды деятельности, для которых невозможно взять и выдать на гора в два раза больше продукта за тот же период. Но если такое в принципе возможно, то что именно вам, как руководителю, для этого надо? Какие ресурсы: люди, деньги, помещение, разрешение, место? Сколько вам этого надо? Почему вы решили, что вам надо именно это и именно столько? Если это невозможно – то, опять-таки, почему?
2. Можете ли вы тот же объем продукции выпустить в два раза быстрее? Дать результат, например, не за месяц, а за две недели?
На первый взгляд, какая разница: произвести в два раза больше продукции за отчетный период или произвести то же количество продукции за половину отчетного периода. Но это не одно и то же. Разница – в ресурсах. Здесь надо подумать, за счет чего можно сократить время, ускорить производство. Возможно ли это в принципе? Если да, то что вам для этого нужно? Другой квалификации люди, другого уровня оборудование или что-то еще?
3. Можете ли вы сказать, что произойдет, если завтра к вам на работу выйдут люди в том же количестве, той же квалификации, того же пола и возраста, с теми же дипломами и знаниями, но впервые видящие друг друга? Что изменится в работе предприятия?
Ответ позволяет понять, что у вас работает на системе, по правилам (пусть даже негласным или не описанным) и регламентам, а что держится на взаимоотношениях конкретных людей. Задумайтесь: лично вы знаете, что изменится, если все сотрудники вдруг окажутся не знакомы друг с другом, и пока между ними нет никаких человеческих рабочих отношений, а остались только регламенты и правила? Ваше предприятие будет работать хуже, лучше или точно так же?
4. Что произойдет, если завтра не придете на работу вы? От слова «совсем». Исчезнете этак на месяцок. Без предварительной подготовки. И без варианта «Подождать, пока хозяин вернется».
Ответ позволит понять, что на предприятии завязано исключительно на вас и не заложено в какие-то принципы. Принимая решение, вы руководствуетесь определенными принципами, то есть действуете в соответствии с математическим анализом и расчетом? Или каждый раз подходите к принятию решения творчески, и даже иррационально? Все решения, основанные на уникальных знаниях, которыми вы не делитесь ни с кем другим, вы должны в случае своего отсутствия либо напринимать на полгода-год вперед, либо иметь возможность, независимо от того, в какой части света находитесь, оперативно собирать исходные данные, необходимые для принятия решения. Можете ли вы сформулировать свои принципы принятия решения, описать, систематизировать их и составить алгоритм? Если у вас получится вытащить из себя эти принципы и алгоритмы, то вы сможете в ряде случаев вообще снять с себя задачу принятия решений или делегировать ее.
Итак, в один прекрасный момент вы не явились на работу. Что без вас предпримут люди и в какую сторону пойдут? Может быть, они вообще остановятся? Что тогда случится с предприятием?
В нашей методологии есть «правило кирпича», гласящее, что любому человеку, в том числе и руководителю предприятия, в любой момент времени на голову может упасть кирпич, при этом система должна пострадать минимально. В идеале – за 5 минут произвести замену и пойти дальше. Система, конечно, «заметит потерю бойца», но у нее должны быть альтернативные пути на случай, если после падения кирпича шеф выбыл на неопределенное время. Должен быть принцип, алгоритм, регламент, по которому люди будут принимать решения в отсутствие руководителя. Если вы не снабдите их этим «планом Б», то решения людей будут для вас непредсказуемыми. Причем вовсе не из желания вам навредить, просто всей полнотой информации обладаете лишь вы, и только вы, владелец, видите предприятие как систему, как целое. А каждый из остальных видит только свой кусочек предприятия и не горит желанием морочить себе голову расширением поля зрения.
Если у вас есть в шкафу регламент, где написано, что, когда, как и для чего делать работнику, то, что бы ни случилось, на предприятии действительно ничего не изменится, любой работник, старый или новый, достанет из шкафа регламент и будет действовать по нему. Если регламента не существует, то вам остается только предполагать, как именно станут действовать ваши сотрудники в ваше отсутствие.
Описать принципы принятия решений на случай реализации «кирпича» – это вопрос безопасности предприятия и вашего спокойствия.
6. Как устроен бизнес? Три шага к порядку: структура, продукт, процесс
Структура, продукт, процесс – три уровня, с которых мы рассматриваем любое предприятие. Последовательность того, как рассматривается предприятие, и есть три шага к порядку, давшие название методологии «Три ступени».
Ступень 1 – структура
Цель: определение задачи и ответственных за построение промежуточных продуктов, в конечной точке приводящее к тому, что вы хотели получить.
Бизнес не существует сам по себе. Он существует зачем-то и является инструментом, решающим какую-то задачу. Какую? По каким критериям можно понять, что она решена? На самом деле при всей кажущейся простоте вопроса далеко не каждый сходу может ответить, зачем ему нужен его бизнес, обозначив результат в четко измеримых единицах с привязкой к конкретному моменту времени.
Иногда обозначенная (декларируемая) цель не точно соответствует тому, что на самом деле хочет владелец бизнеса (и это еще мягко сказано). Например, что значит «хочу заработать денег»? Заработать денег сейчас и заработать денег в перспективе – это две совершенно разные задачи. Бизнес, решающий каждую из этих задач, строится абсолютно по-разному. И бизнес, заточенный под одну задачу, будет выглядеть полным идиотизмом, если применить его для решения другой.
Обычно главных целей в бизнесе от трех до семи. Если их меньше трех, то владелец, скорее всего, чего-то недоговаривает (даже, возможно, самому себе). Если больше семи, значит, какая-то цель просто дробится. Цели могут пересекаться: либо дополнять друг друга, либо их невозможно достичь одновременно, получить единовременно вы можете лишь что-нибудь одно, в зависимости от ограничений, в которых находитесь. И в таком случае вам придется жертвовать чем-то одним, чтобы получить что-то другое.
Структура предприятия начинается с самого главного человека – с его владельца, именно его цели должен решать бизнес. Он находится на самой вершине здания, и ради него, собственно, выстроено все здание. С точки зрения внешнего мира это здание выглядит как черный непрозрачный куб, который производит какой-то продукт, потребляемый владельцем этого куба. Не стоит путать «производимый продукт» с тем, что черный куб предприятия выдает во внешний мир. Выдавать он может товары и услуги, потребляемые людьми, а производит он прибыль, потребляемую владельцем. Именно ради этого результата предприятие вообще существует, а вовсе не ради того, чтобы осчастливить простых людей товарами и услугами.
