Борис Жалило.

Книга директора по сбыту



скачать книгу бесплатно

Директор по сбыту продает ежедневно! Каждый раз, когда пытается что-либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что-либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем идеи и решения.

О том, как «продать» себя и свои мысли руководству и коллективу, я постарался написать ниже.

1.2. Как продать себя коллективу?

– Дяденька, дяденька, купите кирпич!

– Мальчик, отстань, я же у тебя вчера уже купил один кирпич!

– А я вам самочку принес, для пары…

Народный анекдот


Вас обманули! Вам дали гораздо лучший мех! Это – шанхайский барс!

И. Ильф и Е. Петров. «Двенадцать стульев»

Если вас смущает слово «продать», и для вас оно несет какой-то негативный оттенок, пожалуйста, закройте книгу, отложите ее, подумайте, почему вы так воспринимаете это слово, раскрасьте его в позитив. И только после этого продолжайте читать.

Если слово «продать» вас не смущает, продолжайте читать.

Прежде всего продайте себя руководству. В этом случае у вас будет гораздо больше рычагов для управления коллективом, будут авторитет, поддержка, формальная власть.

Для успешной «продажи» чего-либо руководителю нужно понять, что все руководители (на всех уровнях) в бизнесе ежедневно принимают инвестиционные решения. Да, ежедневно, принимая решение о том, что мы делаем, на что тратим свое время и время подчиненных, на что расходуем деньги и другие ресурсы, мы фактически принимаем именно инвестиционные решения. Мы постоянно решаем, на что потратим (или во что инвестируем) ресурсы компании. Для того чтобы быть уверенными в правильности наших решений с точки зрения бизнеса, необходимо сравнивать выгоды от прилагаемых усилий и затраты, требуемые для получения этих выгод.

Для того чтобы «продать» идею, например вашему шефу, нужно понять, что, оценивая ваше предложение, он принимает инвестиционное решение. Покажите ему, что требуется «инвестировать» и что он и компания получат в качестве возврата (естественно, я имею в виду не только финансовый результат, но и то, что обеспечит или будет развивать способность бизнеса зарабатывать в будущем). Исключением могут быть разве что чрезвычайно эмоциональные руководители или руководители некоторых некоммерческих организаций.

Помогите ему увидеть перевес возврата над инвестициями. Покажите, насколько рискованна будет эта инвестиция и как минимизировать риск. И запомните, если вы предлагаете какие-то действия, мероприятия – вы говорите о затратах. Какими бы оптимальными и скромными они ни были, руководителю они покажутся слишком высокими. Любой руководитель хочет минимизировать затраты.

В то же время, когда нам очень нравится какая-нибудь вещь, мы уговариваем себя и покупаем ее даже тогда, когда она стоит по нашим меркам очень дорого… Вывод? Сделайте так, чтобы руководитель увидел вначале все выгоды предложения, все, что поможет предложению понравиться. И только тогда, когда руководитель захочет вкусить плодов решения, можно выкладывать свое предложение и объяснять, что требуется для его реализации, – т. е. называть цену того, что он хочет. Если вы преуспели в первой части, то вторая часть предложения покажется не столь страшной и решение будет принято.

Напомню также: чтобы продать что-либо, нужно вначале завоевать доверие и понравиться самому. А для этого просмотрите еще раз, кому доверяет собственник (следовательно, и его «наместник» – генеральный директор) и что для них важно. Выучите их «язык». Подумайте, о чем стоит говорить (о возможностях, результатах и пути их достижения), а о чем не стоит (о своих проблемах, о затратах). Научитесь им продавать, аргументировать, умело справляться с их возражениями.

Замечу, что руководители, которым вы что-либо говорите, умны и восприимчивы к возможностям. Иначе они не смогли бы оказаться на позиции вашего руководителя. Поэтому, даже если с первого раза вы не смогли донести какую-то важную мысль до руководителя, попробуйте еще и еще. Максимум с третьего захода у вас должно получиться, если, конечно, мысль разумная и стоящая. Как минимум, руководитель поймет, что поскольку вы пришли с тем же вопросом во второй и третий раз, значит нужно, хотя бы, обратить внимание на то, что вы предлагаете.

Еще один совет: придайте решению положительную эмоциональную окраску. Пусть руководитель принимает решение не просто на основании голых цифр – ваших расчетов рентабельности. Сделайте так, чтобы предложение ему нравилось, чтобы оно было правильным, патриотичным, честным, благородным решением мудрого руководителя. Пусть и само принятие решения, и решение будут для него приятными.

Американцы говорят: «Мало быть хорошим парнем, нужно, чтобы об этом знали другие…» А нам всем известно другое: абсолютно бездарную идею можно оформить так, что все будут от нее в восторге и с удовольствием поддержат. В то же время самую гениальную идею можно загубить плохим ее представлением другим. Для того чтобы добиваться своего, необходимо еще научиться технике презентации, причем как устной, так и технике составления отчетов, письменных предложений и другой документации.

Как убедить человека в своей правоте и оптимальности нашего предложения? Никак! Это невозможно по той простой причине, что есть две категории мнений: «мое» и «неправильное». По любому поводу у нас существует своя точка зрения, и мы готовы спорить с высказанной, хотя бы про себя. Особенность людей такова, что не спорим мы только сами с собой\ По крайней мере, если не страдаем раздвоением личности. Поэтому единственный способ убедить человека в чем-либо – помочь ему самому принять такое решение, предложить это как его идею. Если для вас важно само решение и вы не сильно претендуете на авторство, дайте каждому почувствовать, что это его решение, его идея. И пусть он убеждает вас…

На любом семинаре вам расскажут, что существует пять этапов продажи.

1. Установление контакта.

2. Сбор информации, разведка.

3. Презентация предложения.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение продажи.

В продаже идеи вашему боссу должно быть тоже пять этапов, причем в той же последовательности. Не вдаваясь в подробности, хочу обратить внимание, что вначале вы изучаете клиента – босса, или коллегу, или подчиненного и только потом предлагаете то, что ему именно сейчас нужно…

В технике продажи существует масса других премудростей. Ими стоит овладеть, если вы хотите научиться добиваться в работе своих целей и убеждать людей. Или вспомнить, если вы ими пользовались, когда сами продавали. Таким образом, тренинг по технике продажи может вполне быть и вашим, а не только тренингом для торгового персонала (менеджеров по продажам) вашей компании. Овладев новыми принципами и методиками работы, вы легко избавитесь от многих проблем, которые возникают сегодня. Кроме того, вам гораздо легче будет даваться внедрение изменений в компании, если вы захотите что-либо перестроить или построить в компании.

Как минимум внедрите основной принцип маркетинга и продажи.

Помните: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой»? Забудьте! Запомните и используйте основной маркетинговый принцип, который гласит: «Поступай с другими так, как они хотят, чтобы с ними поступали…»

Дейл Карнеги очень хорошо проиллюстрировал этот принцип великолепным примером:

Мне нравится земляника со сливками. А рыбе, почему-то, нравятся червяки. Если я иду на рыбалку и хочу поймать рыбу, я беру с собой не землянику со сливками, а червяков.

Итак, прежде чем предложить генеральному директору или собственнику что-либо изменить в компании и чего-либо добиваться, начните свой путь с того, что почувствуйте себя продавцом. Поймите свой «товар» – то, что хотите «вложить в голову» собеседнику, и свои цели. Поймите своего внутреннего клиента. Предложите то, что ему нужно. Помогите ему принять правильное решение. И пожинайте плоды ваших усилий…

Для того чтобы описанная техника продажи применялась к месту, позвольте уточнить, что же надо делать, если ставятся нереальные цели. Прежде всего, следует понять: нереальных целей не бывает (см. главу 4). Нет ничего невозможного, вопрос только в цене и ресурсах. Поэтому и генеральный директор ожидает, что вы никогда не будете спорить с поставленной задачей или сомневаться в ее реалистичности, а станете искать способы ее выполнения. И если требуется, просить помощи и дополнительных ресурсов.

Кстати, когда будете просить ресурсы, учтите еще один важный момент. Сколько нужно просить денег на мероприятие, чтобы получить $1000? Во всяком случае, не $1000, а гораздо больше. Не забывайте, что все мы любим торговаться. И руководитель не исключение из правил. Доставьте ему удовольствие, уступив немножечко в «цене».

Абсолютно те же принципы и технологии продажи мы будем использовать и для продажи коллективу. Прежде всего, давайте попытаемся понять, что важно для ваших подчиненных в тот момент, когда у них появились вы, о чем могут думать и что могут чувствовать ваши подчиненные в этот момент. Это зависит от обстоятельств, в которых вы оказались. Есть следующие основные варианты.

1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Рассмотрим каждый из вариантов.


Таблица 1.2. Варианты ситуации в подразделении




Вот что стоит сделать в каждой из описанных ситуаций.


1. Ваш предшественник стал генеральным директором или первым замом.

До начала работы четко очертите ваш круг полномочий и ситуации, в которых вышестоящее руководство может вмешиваться в вашу работу. Важно выслушать видение, идеи, планы предшественника, чтобы понять, чего от него ожидать. Приходите к предшественнику за советами, но принимайте решения сами. Не ссылайтесь на авторитет предшественника, завоюйте свой авторитет с помощью нескольких ярких результатов в первую неделю и месяц. Помните, что люди привыкли работать с вашим предшественником, он уважаем, а вам еще нужно авторитет завоевать. Коллектив вас примет, только если вы продемонстрируете больший профессионализм и более сильную харизму, чем у предшественника. Также можете воспользоваться приемами позиционной/управленческой борьбы, описанными Владимиром Тарасовым. Подготовьте и презентуйте ваш план действий, обсудите его с подчиненными. Для вас очень важно вовлечь их в процесс разработки и принятия этого плана, у них должно быть чувство причастности, они должны считать этот план своим, тогда они не станут сопротивляться его внедрению. Строго следуйте плану, не реагируйте на «статусные войны» подчиненных, направляйте их энергию на достижение результатов. Поставьте совместно с подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.


2. Ваш предшественник был очень успешен и «вырос» – ушел в другую компанию.

Узнайте у вышестоящего руководителя его отношение к случившемуся, станьте «на его сторону баррикады». Проговорите с вышестоящим руководством и с подчиненными те риски, которые описаны в таблице. Старайтесь создавать максимально прозрачную и доверительную атмосферу. Гарантируйте, что кадровых изменений не будет. Покажите, почему с вами лучше, чем с предшественником. Поставьте совместно с руководством и подчиненными более амбициозные цели и разработайте под них смелые планы.


3. Ваш предшественник не справлялся и был уволен.

Проясните все требования и ожидания, зафиксируйте все цели и планы на бумаге. Согласуйте с руководством план действий. При разработке плана поинтересуйтесь мнением каждого подчиненного (в отдельности). Но план действий обязательно подайте от своего имени. Демонстрируйте уверенность. Старайтесь в манере говорить, готовить документы, одеваться и т. п. максимально отличаться от предшественника. Старайтесь создавать атмосферу четкости, контрастности, возможно даже жесткости. Покажите, что вы ориентированы на результат, а не на личности и отношения. Поставьте совместно с руководством более амбициозные цели и разработайте вместе с подчиненными план их достижения.


4. До вас было много предшественников, которые не справлялись со своими обязанностями.

Прежде всего покажите самостоятельно хорошие результаты в первые же дни (результаты своих продаж, решение сложной проблемы, возврат клиента, решение давнего вопроса с другим подразделением). После чего (и только после!) сделайте все, что описано в пункте 3. Но более жестко и контрастно.


Поскольку в первые же дни вы должны завоевать авторитет и доверие, вам нужно получить и продемонстрировать быстрые результаты. Что и как можно сделать, описано в разделе «Программа “30 дней” и первые результаты». До этого проведите анализ своих сильных и слабых сторон. Продумайте, что не стоит демонстрировать (слабые стороны), т. е. чего избегать в первые недели и как себя контролировать, а что, наоборот, нужно использовать. Например, если вы профи в технике продажи – покажите себя; если вы способны обучать – научите одного из подчиненных и продемонстрируйте всем его результаты; если вы знаете что-то такое, что может быть им полезно, поделитесь своим знанием.

Кстати, напомню, что все подчиненные ожидают от вас четкости и определенности. Поэтому не начинайте работу без определенных, формализованных, записанных на бумаге целей, задач и предварительных планов их достижения. Старайтесь четко формулировать свои мысли, требования; когда это возможно, формулируйте их предварительно или параллельно на бумаге. Жестко контролируйте достижения и выполняйте все свои обещания. Авторитет пунктуальности и четкости можно завоевать в мелочах (пунктуальность во времени, документирование, дословное цитирование формулировок, нереагирование на «объяснения и оправдания» и политические игры).

Изначально в работе с подчиненными нужно понять одну простую истину: не ожидайте, что у них ваш уровень понимания, знаний, мотивированности… Если бы это было так, они были бы не подчиненными, а вашими конкурентами. Поэтому ожидания по отношению к подчиненным лучше пусть будут заниженными, а вот требования – повышенными. Это ни в коем случае не означает недооценку или неуважение подчиненных. Просто не удивляйтесь, если им придется объяснять то, что, на ваш взгляд, и так понятно, или что они поймут это по-своему. Осознание подобного позволяет не иметь завышенные ожидания, не усложнять общение, снижать риск и легче находить инструментарий управления. И поможет адаптироваться к уровню подчиненных. Также старайтесь, чтобы основой работы с ними были терпение (принцип гомеопатии) и ориентация на результат (подход и мышление собственника). Кроме того, жесткая ориентация на результат, контрастный подход. Вам важен прежде всего результат, а не эмоции подчиненных или собственные эмоции. Помните? Победителей не судят. А неудачников не любят, и с ними не хотят иметь ничего общего. Даже если такой неудачник – «хороший парень». На всякий случай добавлю еще, что подчиненные ожидают от вас еще и уважения: уважения их личности, их мнения, их времени.

Прокомментирую фразу о терпении и принципе гомеопатии. В отличие от традиционных лекарственных препаратов, гомеопатические содержат ничтожно малые количества действующих веществ. Но принимаются достаточно длительное время, пока не накопятся в организме в нужном количестве и не дадут эффект. То же самое с персоналом. Зачастую бывает трудно добиться от людей быстрого эффекта, скорых изменений в работе. В их «организме» должна «накопиться» в нужном количестве работа с ними, после чего произойдут изменения. Кроме терпения важна настойчивость, тогда терпение не превращается в пассивное ожидание. Настойчивость необходима по причине эффекта сложного процента (накопления) или J-кривой. Посмотрите на показанную ниже таблицу и иллюстрирующий ее график.




Рис. 1.1


Прежде чем прокомментирую таблицу и график, напомню историю об изобретателе шахматной игры. Самый богатый падишах мира решил наградить изобретателя и спросил, какую награду он хочет получить. Тот попросил положить на каждую клеточку шахматной доски зерна пшеницы. На первую клеточку – одно зерно, на вторую – два, на третью – четыре и так далее, каждый раз удваивая количество зерен. У самого богатого в мире падишаха не нашлось столько золота, чтобы купить нужное количество зерен.

Маленькое, но важное дополнение к продаже себя руководству и подчиненным: не забудьте также продать себя коллегам – руководителям других функциональных подразделений компании. Но об этом – далее.


А теперь – комментарий к таблице. Если вы возьмете $1, удвоите его за год, потом удвоите то, что у вас получилось, и так далее в течение 20 лет, то через 20 лет у вас будет… более $500 000!!! Причем основной прирост вы увидите в последние годы. В работе с персоналом, внедрении любых решений происходит такой же эффект: вначале вы «раскручиваете» маховик, а потом он вдруг начинает давать ощутимый результат. Интересно, что очень многим руководителям просто не хватает настойчивости и терпения, чтобы увидеть результаты.

А напоследок – ответ на вопрос: «Как действовать, если вы уже длительное время работаете на позиции директора по сбыту и поняли, что допустили массу ошибок в работе с подчиненными, руководством и коллегами?» Проанализируйте, что именно не сделали, и начинайте делать с сегодняшнего дня. У вас все получится, просто придется потратить немножко больше времени и сил.

После проработки раздела ответьте на вопросы экспресс-теста.

А вообще, вспоминайте о следующем ответе и не унывайте даже в случае неудачи:

– Какая польза нашей фирме от вашей электрической игрушки? – сказал Карл Ортон, президент компании «Вестерн Юнион», Александру Грехему Беллу, предложившему все права на изобретенный им телефон за $100 000.

1.3. Программа «30 дней» и первые результаты

Если вам всучили лимон – сделайте из него лимонад!

Дейл Карнеги

Помните выражение «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»? Я, конечно, не согласен, что это так, шанс есть всегда, но правда такова: от того, как вы зарекомендуете себя в первые дни и недели своей работы на позиции директора по сбыту, зависит, насколько легко вам будет работать в дальнейшем.

Рассмотрим первый месяц вашей работы. Ваши основные задачи на этот период:

1) завоевать доверие руководства, коллег, подчиненных;

2) завоевать авторитет у руководства, подчиненных и коллег;

3) разобраться в ситуации и научиться работать в этой системе;

4) спланировать действия и поставить четкие задачи перед собой и перед подчиненными;

5) внедрить первые изменения и получить первые результаты.

Посмотрим, что нужно сделать для выполнения каждой из перечисленных задач (табл. 1.3).


Таблица 1.3. Задачи первого месяца[6]6
  1 «На бумаге» следует понимать не только буквально (в еженедельнике, приказах, положениях, письмах, протоколах, на доске объявлений), но и в электронном виде (электронная почта, Интернет, информационные системы и программные продукты).


[Закрыть]




А теперь – план работы на первый месяц (табл. 1.4).


Таблица 1.4. Программа «30 дней» [7]7
  1 Есть два принципиально разных подхода: можно обратить внимание на тех, кто систематически не выполняет план, и стараться их немного подтянуть, или можно обратить внимание на лучших и постараться получить от них максимум; от работы с ними возможна большая отдача. Мне же нравится третий вариант: обратить внимание на лучших, закрепив и еще улучшив их результаты, и поработать с теми, кто чуть-чуть не выполняет план или не всегда выполняет. В таком случае мы получим больше сотрудников, выполняющих план, и, возможно, лучшие результаты.


[Закрыть]

(План работы на первый месяц)



Таблица 1.4. Продолжение[8]8
  1 Соотношение количества и суммы сделок к общему количеству контактов с клиентами.


[Закрыть]








Планируйте в первый месяц ежедневную работу по 12–16 часов шесть дней в неделю. Желательно, чтобы она была незаметной, а видны были только результаты; постарайтесь анализ, подготовку, формулирование, набор документов делать дома, а на работу выходить как на сцену – с готовым сценарием и реквизитом в руках. И даже если вас никто не оценит, не поблагодарит, не похвалит, помните, что вы в первую очередь работаете не на них, а на себя. Даже если вы уйдете через 1–2 месяца из этой компании по какой-либо причине, вам важно, чтобы за эти 1–2 месяца вы научились максимуму, которому могли научиться. Также важно, чтобы при продаже себя на работу в следующей компании вы смогли бы продемонстрировать четкие результаты (с конкретными цифрами), которых вы добились за время сотрудничества на каждом предыдущем месте. Причем именно результаты, важные для собственника и для генерального директора: рост прибыли и продаж, снижение затрат, развитие способности компании приносить прибыль в дальнейшем.

Теперь, после изучения и обдумывания программы «30 дней», перенесите записи конкретных действий в свой еженедельник – составьте таким образом свой рабочий план на месяц.

1.4. Конфликтные и проблемные ситуации в первый месяц

Буратино дали три яблока. Два он съел. Сколько яблок осталось у Буратино? Думаете, одно? Неправильно. Вы же не знаете, сколько яблок было у Буратино до этого…

www.anekdot.ru

Вы пришли не в вакуум. Вы пришли в уже устоявшуюся систему и сложившийся коллектив. У вас есть какие-то ожидания того, что будет происходить с этого момента в данной системе. И у каждого из подчиненных, руководителей, коллег тоже есть какие-то ожидания. Причина любого конфликта – завышенные ожидания сторон. Вы думали, что он «это сам понимает»; он полагал, что если для вас это важно – вы объясните; вы ожидали, что на это выделят бюджет, они – что вы найдете способ сократить расходы; вы – что вам дадут время сперва разобраться, они – что вы сразу приступите к делу и продемонстрируете результаты…

Для того чтобы с вашим участием на новом месте работы было как можно меньше проблем, постарайтесь сразу прояснить все ожидания, декларировать и объяснить цели, задачи, планы. Постарайтесь снизить свои ожидания — считайте, что вам все придется пояснять, всем заниматься самому, бороться с сопротивлением. И радуйтесь, если что-то из перечисленного на самом деле оказалось лучше, чем ожидалось. Относительно важного постарайтесь прояснить свои ожидания, четко высказать, что вам требуется, какие цели и задачи вы ставите, какие критерии качества принимаете при оценке выполнения, что просите учесть и т. д. Теперь попытайтесь прояснить их ожидания. Ожидания всех, с кем вы начинаете работать (собственник, генеральный директор, коллеги, подчиненные). Их ожидания мы с вами схематически рассмотрели чуть раньше. Часть из таковых все же нужно с каждым проговорить. И, если возможно, фиксировать все на бумаге.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt (всего 14 форматов)



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Поделиться ссылкой на выделенное