скачать книгу бесплатно
Доктор Ицхак Калдерон Адизес – один из непревзойденных бизнес-консультантов мира, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами, подробно изучал этапы жизненного цикла (ЖЦ) компании. Легко заметить прямые параллели между его описанием для компаний с характеристиками социальных систем у Гумилёва.
У Адизеса про жизненный цикл компании: «Этапы Роста – это этапы жертвования. Расцвет – это этап существования. Этапы Старения – это этапы получения.»
Вот, например, характеристика Адизеса для компаний на начальной стадии Спада – он назвал ее «Стадия „Аристократизм“»:
«Чем ближе компания приближается к этапу Аристократизма, тем менее желанными становятся изменения. Снижение гибкости, начавшееся еще на этапе Расцвета, дает о себе знать. Стремясь минимизировать всевозможные риски, организация использует только те возможности, которые дают ощутимый результат в краткосрочной перспективе. Так, она не осваивает новые технологии, не проявляет интерес к внедрению инновационных проектов, не завоевывает новые рынки. Другими словами, она утрачивает дух предпринимательства, благодаря которому не так давно она взобралась на вершину успеха.
Атмосфера застоя
Что насчет людей? Они становятся пассивными. Всячески стараются избегать конфликтов и разногласий.
Так, пока работник тише воды, ниже травы и не пытается активно поднимать существующие проблемы, на которые другие предпочитают закрывать глаза, он имеет шанс не только заслужить уважение, но и продвинуться по служебной лестнице. В свою очередь, тот, кто открыто говорит о возникших трудностях, получает массовый отпор. Он становится изгоем в коллективе. А его самая незначительная оплошность становится причиной для увольнения.
Ритуалы
В аристократической компании люди большое значение придают ритуалам. Им не важен конечный результат работы. На первый план выходят общепринятые стандарты и ценности. Форма побеждает функцию.
Теперь никаких джинсов и толстовок. К дресс-коду существуют строжайшие требования, нарушить которые не решается даже самый смелый демократ. Все менеджеры носят цельные деловые костюмы корпоративного цвета и выглядят так, словно они собрались на траурную церемонию.
Главная особенность компаний-аристократов – приверженность не только к дорогому единообразию в одежде, но и к дорогой обстановке. Офис в самом престижном районе, элитная массивная мебель, шикарные ковры, картины с изображением основателя и дорогие дизайнерские «штучки». Так, демонстрируя свой статус, они идентифицируют свою принадлежность к элите.
Паралич центра власти
Топ-менеджмент компании, скатившиеся на этап Аристократизма, как правило, становится жертвой былого триумфа, который вскружил им голову. Вместо того чтобы жить настоящим и смотреть в будущее, лидеры все еще млеют от старых достижений. Они мнят себя всемогущими, хотя на самом деле их полномочия ограничены. Они не в силах быстро принять и претворить в жизнь ни одно решение, поскольку каждое из них ему необходимо согласовать с несколькими центрами власти.»
Практические полное совпадение с характеристикой фазы Свертки (обскурации) у Гумилёва, не так ли?
Обобщенно изменение характеристик компании по фазам жизненного цикла Адизеса приведено в таблице 3.
Компания – сложная система. Со своими многочисленными подсистемами, каждая из которых также подвержена своим стадиям развития. Которые тоже имеют свои спады и подъемы. И могут приводить к преждевременной смерти всей организации. Например, детские болезни – трудности роста, которые имеют место на старте проектов – особенно актуальны для так называемых «стартапов». Процитируем описания «детских болезней» компаний от Адизеса:
«Преждевременное старение
В случае, если победу одерживает менеджер с доминирующим витамином А – администрирование, сотрудники с предпринимательскими наклонностями толпами начинают покидать организацию. Потеря предпринимательской составляющей и усиление контроля со стороны менеджера-администратора приводит к минимизации гибкости и в результате – к преждевременной бюрократизации. Компания перестает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и стремительно теряет лидирующие позиции. Она начинает стареть прежде, чем успевает достичь Расцвета.
Таблица 3. Характеристики компаний на разных этапах жизненного цикла по Адизесу
Неосуществленное предпринимательство
Еще один сценарий развития событий: собственник понимает, что он больше не может и не хочет быть запасным игроком в команде. Он решает добровольно отдать власть, чтобы уйти и начать все с нуля. К такому решению его зачастую подталкивает не только наемный управляющий, но и совет директоров.
Рис. 9. Типизация управленческих стилей по Адизесу
Крах бизнес-партнерства
Еще одна опасность, которая подстерегает компанию в Юности – «развод». Если во главе компании стоят два основателя, которые являются носителями разных управленческих стилей, то именно в период Юности их партнерским отношениям приходит конец.»
Жизненный цикл продукта
Безжалостную картину жизненного цикла можно спроецировать и на результаты бизнес-проекта – на его Продукт.
Согласно маркетинговой концепции, любой товар проходит жизненный цикл, то есть существует определенный период времени, когда он присутствует на рынке. В типичном жизненном цикле товара выделяют те же основные четыре фазы, четыре этапа:
Выведение товара на рынок. Первое появление товара на рынке. Характерным является небольшой рост объемов продаж и, соответственно, прибыль минимальна или ее вообще нет.
Рост. Период быстрого роста объема продаж, если товар принят рынком и спрос на него растет. Прибыль также возрастает по мере увеличения объема продаж.
Зрелость. Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается. Прибыль на данном этапе стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не требуется.
Упадок, уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно значительное снижение объемов продаж вплоть до полного падения спроса на данный товар. Прибыль резко снижается до нуля.
О том же говорит так называемая Матрица BCG (англ. BCG matrix) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG) Брюсом Д. Хендерсоном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
В этой матрице выделяются четыре возможные роли товара для производящей его компаний, а сами названия этих ролей также указывают на «возрастной характер»:
«Трудные дети». Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Перспективы не ясны.
«Молодые звезды». В условиях существенных инвестиций показывают высокий рост объема продаж и высокая доля рынка.
«Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж.
«Старые собаки». Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности.
Забегая вперед, заметим, что, согласно методике BCG, единственная правильная стратегия маркетинга относительно «старых собак» – закрытие таких проектов, вывод продуктов с рынка. Мы же позднее покажем примеры того, что как раз такой стагнирующий рынок, по другой систематике – «красный или алый океан», оказывается благодатной почвой для появления бифуркаций – совершенно новых, инновационных бизнес-моделей.
Жизнь системы в термодинамической метафоре
Теперь, когда явные параллели между этапами жизни общественных систем совершенно различного рода налицо, опишем само явление жизненного цикла универсальным языком синергетики. Надеясь, что это поможет нам выйти на такие же универсальные правила поведения внутри разных систем – проектов или компаний.
Если ввести некоторый потенциал действия (не будем вдаваться, какой физический смысл имеет эта величина), то в процессе жизни Системы потенциал с нулевого уровня достигает максимума на этапе надлома, а потом спадает до нуля (средний график рис. 10).
Рис. 10. Термодинамическая метафора теории Гумилёва
Главное направление на стадии становления – экспансия. Система возникает, ей необходимо расти, расширяться, формироваться – и это требует ресурсов. Экспансия для систем различной природы может быть территориальная или рыночная. Захват, расширение, получение ресурсов извне. Расширение своего жизненного пространства – главный тренд. Импульс развития системы направлен вовне – захват, завоевание, экспансия. Рост потенциала за счет добычи ресурсов вокруг. Откуда же их еще получить новорожденному!
На пике – Импульс расширения исчерпан. Расцвет. Который на самом деле означает начало движения по инерции. Установление равновесия с окружающим враждебным миром, закрепление необходимого потока энергии извне. Иногда болезненный переход (надлом) от захвата к стабильности и защите достигнутого. От эпохи «воинов» к эпохе «администраторов». От «рыцарей» к «торгашам».
Спад. Переход к защите от внешних вызовов, использование добытых ресурсов для укрепления собственной структуры внутри себя. Переваривание достигнутого членами системы. Экономичность хозяйствования – в том числе, как следствие, упорядочение поведения и структуры, а для этого необходимы – развитие знаний и культуры. В конце концов, кристаллизация – фиксация формы, бетонирование порядка, паттернов.
Потенциал, в свою очередь, можно рассматривать как некий темп снижения энтропии в конкретной самоорганизации (верхний график рис. 10). Система тратит энергию и на расширение, и на наработку порядка, что отражается в виде нарастания негэнтропии – информации, в том числе, закодированной в виде достижений науки, произведений искусства и т. д.
«Негэнтропия – философский и физический термин, образованный добавлением отрицательной приставки нег- к понятию энтропия, и обозначающий его противоположность. В самом общем смысле противоположен по смыслу энтропии и означает меру упорядоченности и организованности системы или качество имеющейся в системе энергии.»
Исходно – минимум порядка, на пике – активное упорядочение, в том числе в виде администрирования через большое количество законов, инструкций, регламентов, описаний и т. д. На спаде – омертвление, когда информации накоплено много, порядок отлит в граните, но энергии, способности действовать, в системе уже нет.
Производная от потенциальной функции (нижний график рис. 10) отражает как раз тот характер поведения людей, который на данном этапе жизненного цикла более всего отражает императив системы – неформальное коллективное устремление. Вертикальную шкалу и можно назвать осью пассионарности, причем вверху – наиболее активная прогрессивная/рыцарская деятельность, а внизу – наиболее активная консервативная/обывательская.
Подчеркнем, что, в отличие от Льва Николаевича, пассионарность для нас – производная (в прямом и переносном смысле) системного заряда. Как электрический ток или температура. Как системный показатель внутреннего движения частиц – людей. А не наоборот – не внутренняя сила, которая движет каждым человеком и тем самым меняет систему. И в таком своем понимании пассионарность мы рассматриваем как системную доминанту, результат действия внутренних, так называемых, обратных связей в системе – положительных и отрицательных. Эти обратные связи замыкаются на любых членах системы – на группах и на отдельных личностях и поощряют, или наоборот, подавляют те или иные поступки и идеи. Как именно действуют эти обратные связи – вопрос сложный и в нашем контексте не очень важный. Подробнее мы рассмотрим эти связи чуть ниже.
Сейчас важно понять то, что суммарное действие обратных связей на наши поступки в системе меняется с ее возрастом! И это давление внутри системы на каждом ее этапе жизни стимулирует разные виды нашего поведения и нашего мышления.
Человек, однако, не одномерное, бинарное существо: активный/пассивный. Наши поступки во многом определяются нашими психотипами, различными чертами характера и способностями.
Можно допустить, что сама активность личности есть неизменный по величине импульс, вектор, а вот направление приложения наших сил – меняется согласно общественной доминанте.
Пассионарность, подобно психотипу или характеру, может являться комплексной характеристикой. Производная от потенциала может определять ту проекцию различных свойств личности, которая наиболее востребована сегодняшним состоянием системы: отложим по вертикальной оси вверх – стремление к созидательной деятельности, вниз – к потребительству, по горизонтали влево – преобладание инстинктивных реакций, вправо – мыслительной деятельности. Тогда точки на кривой пассионарности расположатся на примерно следующей траектории:
Рис. 11. Пассионарность как системная доминанта отбора
И это уже результат, который можно использовать для самодиагностики на соответствие индивидуальных действий «возрастным особенностям» вашей компании, например.
Итак, каждая организация преодолевает последовательно несколько стадий развития. Менеджерам хорошо бы ориентироваться в их специфике.
Внутри хаоса
Небольшая Мировоззренческая революция
Итак, ничто не вечно – любой продукт или компания когда-то исчерпают свой потенциал. И даже сойдут со сцены. А мы? Мы же хотим жить дальше, и скорее всего, хотим жить хорошо. Тогда главный интерес для нас – это чудо возникновения, рождения новых систем, продуктов, проектов. Быть у истоков, быть зачинателем нового дела, нового проекта – вот искомый секрет предпринимательского бессмертия. В отличие от варварских времен в истории, когда проигравшие теряли всё и навсегда, в бизнесе те же самые люди, которые имеют опыт неудавшихся проектов или опыт работы в дряхлеющих компаниях, могут стартовать снова. Опыт всегда полезен, и отрицательный опыт – тем более.
Однако мы ведь надеялись найти рецепты, инструменты решения вопросов для себя любимого – для одной конкретной молекулы в социальной жидкости. А термодинамический подход, как мы предупреждали выше, не занимается траекторией отдельной частицы, термодинамика – это только общесистемные законы.
Должны ли мы удовлетвориться лишь таким общим знанием о системах?
Нет! Мы пойдем дальше! Но для этого нам придется перевернуть типичное для науки мировоззрение. Скорее даже – вывернуть его наизнанку. Для естественных наук всегда характерен раздел между Субъектом
