скачать книгу бесплатно
? Сначала Клиенты ничего не знают о новых товарах или услугах. И всячески избегают любой информации о них. Так сказать, стараются не забивать голову разной ерундой.
? Через какое-то время информация все же начинает в том или ином виде доходить до Клиента. Он осознает, что данный вид товаров или услуг – нечто серьезное. И возможно, в будущем с ними придется иметь дело. На этой стадии человек прилагает усилия, чтобы не допустить перехода к конкретному рассмотрению вопроса. Логика у него такая: «Не буду торопиться. Пусть сначала другие попробуют, набьют себе шишки, а я на них посмотрю».
? На третьей стадии обстоятельства либо менеджеры по продажам все-таки заставляют Клиента задуматься над тем, не воспользоваться ли ему новыми товарами или услугами. Обычная реакция Клиента: «Какое же все сырое, некачественное, непригодное к эксплуатации! Нет, сколько лет я без этого обходился – и еще проживу!»
Еще одна любимая Клиентами возможность избежать принятия решения – ссылка на необходимость рассмотреть рекомендации. Клиент заявляет: «Я не знаю Вас и Вашу Компанию. Не сталкивался с Вашими товарами и услугами. И не могу Вам доверять. Вы же работаете на рынке, у Вас есть другие Клиенты. Мне нужны рекомендации от них. Желательно – от крупных, известных
Компаний. Лучше всего – от знакомых мне людей. И побольше!» Требование вроде бы резонное. Но проблема в том, что желание Клиента получить рекомендации порождается его сомнениями. И в абсолютном большинстве случаев, сколько бы рекомендаций Вы ни представили, они не способны будут победить эти сомнения. Если из шести рекомендаций всего лишь одна будет не полностью положительной, Клиент подумает: «Ага! Все плохо! Нельзя с ними работать!» Если же Вы дадите три рекомендации и все окажутся положительными, Клиент скажет: «Подозрительно, что все так хорошо. Наверняка рекомендации подставные. Обманщики, мошенники! Нельзя с ними работать!»
? На четвертой стадии жизнь вынуждает Клиента серьезно рассмотреть вопрос о том, чтобы наконец воспользоваться новыми товарами или услугами. Вот тут-то и выясняется, насколько слабо Клиент разбирается в них, несмотря на все предыдущие стадии. Прежде всего, он толком не понимает, как строится ценообразование. Он не может решить, какие именно товары и услуги следует выбрать. Не знает, какая цена нормальная, а какая – завышенная. Ему также неясно, какие варианты предлагаемых товаров и услуг качественные, а какие – не очень. И как можно объективно определить их качество. Все это совсем не облегчает Клиенту жизнь. И затягивает принятие решения.
? Лишь после того, как Клиент разберется, что именно ему нужно, от чего зависит стоимость и как оценивать качество товара или услуги, начинается обычный процесс покупки. Но и на этой стадии возникают свои сложности. Во-первых, Клиенту по-прежнему не к кому обратиться за советом и рекомендацией. Во-вторых, многие Клиенты принципиально настроены на то, чтобы выбирать из нескольких альтернатив. На формирующемся рынке у таких людей могут появиться проблемы с тем, чтобы найти других поставщиков помимо того, с которым Клиент уже общается. При этом некоторые Клиенты упрямы как бараны. Раз уж нет возможности выбрать из нескольких равнозначных предложений, они предпочтут не покупать вообще ничего. Если бы такой Клиент умирал от потери крови и в наличии имелся один-единственный подходящий донор, то долго бы он не рассуждал. Иначе быстро умер бы. Однако чаще всего приобретение тех или иных товаров и услуг не относится к вопросам жизни и смерти. И принятие решения можно оттягивать целую вечность.
Компании, предлагающие товары и услуги на формирующемся рынке, попадают в парадоксальную ситуацию. Круг потенциальных Клиентов достаточно широк. Им полезны, интересны и часто даже необходимы товары и услуги, предлагаемые Компанией. У Клиентов, безусловно, достаточно денег, чтобы оплатить эти товары и услуги. Конкуренция с другими поставщиками практически отсутствует. И все же подавляющее большинство Клиентов отказываются приобретать нужные и полезные товары и услуги.
Напротив, с точки зрения Клиента, подобная ситуация выглядит далеко не так парадоксально. Допустим, я хочу продать Вам фунгулятор. Что это такое? Зачем это нужно? Кто это использует? Ответов Вы не знаете. Поэтому даже не станете читать рекламные сообщения или коммерческие предложения насчет фунгуляторов. Если при встрече я скажу, что могу предложить фунгулятор на чрезвычайно выгодных условиях, Вы не захотите обсуждать данную тему.
Предположим, при очередной встрече у Вас оказалось чуть больше свободного времени. И чуть больше готовности выслушать меня. И в ответ на классическое возражение «Нечего предлагать мне всякий бред!» я наконец смог рассказать, что фунгулятор – это вовсе не бред. А очень полезное устройство, которое принесет Вашей Компании вполне ощутимую пользу Ведь благодаря установке фунгулятора на грузовой автомобиль или автобус расход топлива снижается в среднем на 15–20 %.
Однако когда Вы спрашиваете, кто еще пользуется этими устройствами, выясняется, что в Вашем регионе нет предприятий, которые уже установили фунгуляторы на принадлежащий им автотранспорт. Или, может быть, фунгуляторы используются. Но всего в нескольких Компаниях. Причем не самых крупных. Это дает Вам повод по-прежнему относиться к моему предложениям с недоверием: «Раз другие не пользуются, зачем нам торопиться? Жили мы без этих фунгуляторов раньше – и дальше проживем!»
Итак, Вы решили, что вполне можете обойтись без фунгулятора. В течение многих месяцев, а то и лет Вы станете отвергать любые предложения по поводу фунгуляторов как с моей стороны, так и от кого-либо другого. Если же никто, кроме меня, не будет предлагать Вам фунгуляторы, Вы начнете относиться к ним с еще большим подозрением: «Если это настолько полезная штука, почему никто, кроме Вас, ее не предлагает? Значит, она на фиг никому не нужна!»
Так все и будет идти до того момента, пока что-нибудь не изменится. Пока, извините за выражение, Вас не клюнет в задницу жареный петух. Например, начнутся серьезные финансовые трудности. И возникнет необходимость резко сократить затраты. Если выяснится, что весьма солидная часть всех затрат предприятия уходит на ГСМ, тут-то Вы и вспомните о фунгуляторах. Тут-то и окажется, что лучше установить на автомобиль дополнительное устройство, чем уволить еще нескольких сотрудников. Тут-то Вы наконец начнете примериваться к фунгуляторам. Разбираться, что они собой представляют. И решать, какие модели лучше закупить. Но обратите внимание: процесс приобретения фунгулятора – от первого получения информации о нем до первой покупки – занял несколько лет! Причем как ни пытался коммерсант продать Вам устройство, у него ничего не вышло. Покупку Вы совершили не под воздействием аргументов продавца. А в результате объективной ситуации, возникшей в Компании.
Вы думаете, что фунгулятор – это нечто воображаемое? Я придумал слово, но не историю. Замените «фунгулятор» на «датчик расхода топлива». И перед Вами окажется случай из жизни.
Именно поэтому основная задача маркетинга и рекламы на первом этапе развития рынка – позиционирование (по Викентьеву). В переводе на
простой язык – популяризация. То есть Вы должны сделать свои товары или услуги максимально понятными для Клиента. Объяснить, для чего они нужны, как их использовать и т. д. Пока Клиент не понимает, что именно ему предлагают, он никогда не купит новый товар или услугу. При этом он все должен представлять в деталях. Как выглядит товар. Как и кто будет оказывать услугу. Что Клиент получит в результате, и как этот результат можно измерить. Какой результат можно будет считать хорошим, какой – средним, какой – плохим. На создание у Клиента этого представления и должны быть направлены Ваши усилия. В том числе усилия Вашего маркетинга, рекламы и пиара. Если речь идет об услугах, важнейшее значение для успеха продаж имеет также овеществление услуг. Но об этом мы еще поговорим ниже.
Одна из грубейших, иногда фатальных ошибок при продвижении товаров или услуг – делать акцент на том, что они являются чем-то принципиально новым. Невелика беда, если как новое подается то, что никакой новинкой не является, причем все об этом знают. Например, «новый вкус любимых чипсов Lays». Но горе тем, кто действительно пытается продвинуть на рынок нечто новое! И наивно думает, что, если рекламировать данное предложение как новинку, это поможет в продажах. Не поможет. Наоборот – скорее всего, нанесет им тяжелейший ущерб.
В мозгу у человека один центр удовольствия. И 18 центров опасности. «Новое» = «неизвестное». А «неизвестное» = «опасное». С соотношением 18 к 1. Это связано с тем, что в ходе эволюции выживают более тревожные особи. Таким образом, рекламировать реальную новинку как то, что только-только появилось на рынке и еще практически никем не используется, крайне неосмотрительно. Все равно что махать красной тряпкой перед быком. В моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007–2011) приводится иллюстрация этого принципа.
ПРИМЕР
1910 год. К московскому купцу приходит представитель городской электрической Компании. И предлагает провести ему электричество. Убеждает купчину: «За электричеством будущее! Через двадцать лет в каждом селе – и то будет электрическое освещение!» На что купец отвечает: «Вот и приходи ко мне через двадцать лет – тогда куплю!»
Есть понятие Клиентов-новаторов. Они же разведчики, или энтузиасты. Это те, кто первыми начинают пользоваться принципиально новыми товарами и услугами. Их доля от общего числа потенциальных Клиентов составляет 3–5 %.
Остальные же 95–97 % всех потенциальных Клиентов на первом этапе развития рынка не приобретут Ваши товары и услуги. Несмотря на то, что те могут быть весьма полезны и необходимы. И невзирая на то, что эти товары и услуги Клиентам по карману. Поэтому продавать товары и услуги на первом этапе развития рынка – нерадостное занятие. Из 19 перспективных переговоров 18 заканчиваются ничем. Если Вы будете предпринимать эффективные усилия по популяризации своих товаров и услуг, переход рынка с первого этапа на второй ускорится. Наоборот, рассказы о том, насколько новые и суперпрогрессивные товары и услуги Вы предлагаете, только отдалят этот момент.
Впрочем, в продажах на первом этапе развития рынка есть и плюсы. Самый важный из них – практически полное отсутствие конкуренции. Потенциальный рынок велик. А Компаний, предоставляющих на нем товары и услуги, крайне мало. Вы можете что-то знать о своих коллегах по бизнесу. Но пересекаться с ними не будете практически никогда. А ведь на по-настоящему конкурентном рынке ни одной продажи нельзя сделать без столкновения с несколькими – или с несколькими десятками – конкурирующими Компаниями! На первом этапе развития рынка о реальной конкуренции речи идти не может. Зато встречаются случаи псевдоконкуренции. Когда Компании сражаются между собой, пытаясь перетянуть на себя Клиентов из числа тех 2 %, которые уже начали приобретать товары и услуги на формирующемся рынке. В то время как 98 % потенциальных Клиентов никем не охвачены.
Однако если грамотно выстроить работу по привлечению Клиентов, то пересекаться со своими конкурентами Вы будете крайне редко. При этом не вполне ясно, кем в большей степени являются для Вас конкуренты – врагами или друзьями. Они могут стать Вашими врагами. Или как минимум противниками. В тех случаях, когда все же уводят Ваших потенциальных Клиентов. Но они могут оказаться и друзьями. Или как минимум союзниками. Благодаря усилиям, которые они предпринимают для популяризации товаров и услуг на рынке.
Итак, на первом этапе развития рынка Вы не сталкиваетесь – и не можете столкнуться – с настоящей конкуренцией. Зато Вы и не зарабатываете – и не можете заработать – настоящих денег.
Настоящие деньги не появятся, пока рынок не разовьется достаточно для того, чтобы перейти на второй этап. Для этого необходимо, чтобы товарами и услугами в Вашем сегменте рынка начали пользоваться хотя бы 3–5 % потенциальных Клиентов. Когда 3–5 % наиболее активных, мобильных, готовых идти на риск Клиентов начинают пользоваться новым товаром или услугой, запускается цепная реакция. Товар или услуга становятся модными. Спрос на них растет лавинообразно. Рынок вступает в фазу крутого подъема. В этот-то момент и осуществляется переход с первого на второй этап развития рынка.
Характерной особенностью данного этапа является то, что объем продаж товаров и услуг быстро растет. При этом мгновенно возникает реальная конкуренция, которая впоследствии будет только усиливаться. Ведь Компании начнут биться не только и не столько за доходы сегодняшнего дня, сколько за передел будущих сфер влияния.
Классическая ошибка продвижения и продаж на втором этапе развития рынка – о чем пишет в своей книге Игорь Викентьев – заключается в том, что Компании продолжают уделять основное внимание популяризации своих товаров и услуг. И серьезно запаздывают с решением другой, не менее важной рекламной задачи – с отстройкой от конкурентов. На втором этапе конкуренция уже развилась в полной мере. И большинство Клиентов, приобретающих товары и услуги, выбирают между несколькими поставщиками. Теперь представьте, что Клиент сравнивает между собой предложения трех поставщиков. Двое из них концентрируют маркетинговые усилия на том, чтобы популяризировать свои товары и услуги. Третий же направляет усилия на то, чтобы эффективно отстроиться от конкурентов. Если усилия первых двух конкурентов не достигнут цели, Клиент недостаточно хорошо ознакомится с предлагаемыми товарами и услугами. Не поймет и не оценит, что именно ему предлагают и зачем ему это нужно. И наверняка ничего не купит. Но уж если Клиент заинтересуется достаточно, чтобы что-то купить (возможно, благодаря усилиям первых двух поставщиков), с максимальной вероятностью он приобретет товары и услуги у третьего из конкурентов. Который сделал все, чтобы донести до Клиента информацию о преимуществах его товаров или услуг и об их отличиях от аналогов, встречающихся на рынке.
Таким образом, на данном этапе развития рынка для достижения успеха недостаточно предлагать Клиентам качественные товары и услуги по адекватным ценам. Эффективной популяризации товаров и услуг тоже мало для успешных продаж. Становится жизненно важным определить и развить свои конкурентные преимущества. Требуется обеспечить своей Компании и предлагаемым ею товарам и услугам особое, а лучше всего – эксклюзивное положение на рынке. Как говорится по этому поводу в книге «Бизнес в стиле фанк», «настоящую прибыль можно извлечь только благодаря монополии. Но монополии на самом деле не существует. Поэтому ее нужно придумать». Эксклюзив – это своего рода частичная монополия. На рынке в целом Вы выделяете свой сегмент. Тот кусочек рынка, на котором условия Вам благоприятствуют. В этом сегменте Вы благодаря придуманному и созданному Вами эксклюзиву занимаете преимущественное положение.
На втором этапе развития рынка к Клиентам-новаторам («разведчикам»), которые уже пользуются новыми товарами и услугами, прибавляются Клиенты – продвинутые пользователи. Новаторы создают моду. Но их немного. А вот продвинутые пользователи, следующие моде, составляют значительную долю – до 25–30 % – от общего числа потенциальных Клиентов на данном рынке. Благодаря им обеспечивается взрывной рост рынка. К концу второго этапа товары и услуги начинает приобретать основная масса Клиентов – так называемые обычные потребители. Они составляют 45–55 % всех потенциальных Клиентов на данном рынке.
На третьем этапе рост совокупных объемов продаж на рынке приостанавливается. Число обычных потребителей увеличивается. Зато многие новаторы, а вслед за ними часть продвинутых пользователей перестают приобретать товары и услуги на данном рынке. Раз товаром или услугой пользуется большинство, значит, они уже не в моде. К этому моменту совокупный объем продаж достиг максимума и длительное время будет оставаться на этом уровне. Что же до прибыли, она также может быть максимальной. Если конкуренцию и вызываемый ею массовый демпинг удастся удержать в разумных рамках. Если же нет, норма прибыли существенно снизится. Как блестяще показал Майкл Портер, на абсолютно конкурентном рынке совокупная прибыль стремится к нулю. Еще одна веская причина задуматься об эксклюзиве! Тем более что конкуренция продолжает усиливаться.
Отмечу, что на третьем этапе развития рынка нередко возникает необходимость в смене управленческой команды Компании. Дело в том, что процветанию бизнеса на первом и втором этапах наиболее способствует управленческая «команда развития». Это люди, ориентированные на формирование и развитие рынка, быстрый рост бизнеса, запуск новых направлений, экспансию и захват территории. На третьем этапе требуются руководители совсем иного склада – «администраторы», ориентированные на повседневное управление предприятием и шлифовку уже налаженных бизнес-процессов. Управленцам из «команды развития» постоянно заниматься одной и той же рутиной, «рубить» тем же самым способом такие же деньги будет, скорее всего, невыносимо скучно. В результате, как это ни печально, все может закончиться их уходом из бизнеса. Если его собственник и сам принадлежит к «команде развития», то к началу третьего этапа развития рынка он может потерять интерес к собственному предприятию. А это уже не просто печально – это может оказаться смертельно опасным для бизнеса. Конечно, значительно лучше вариант, при котором «команда развития» вовремя переключается на запуск новых направлений бизнеса. При этом управление налаженными направлениями делегируется «команде администраторов».
Лобовой вход новой Компании на рынок, находящийся на третьем этапе развития, вряд ли возможен. Даже для крупного и успешного предприятия попытка пробиться на уже сформированный рынок, на котором оно до этого не работало, скорее всего, закончится неудачей и крупными финансовыми потерями. Единственный шанс на серьезный успех дает фланговая атака. Чтобы ее провести, необходимо сформировать новый сегмент рынка рядом с уже полностью развившимся рынком. Например, в большинстве российских городов-миллионников рынок услуг проводного доступа в Интернет был полностью сформирован не позднее 2000–2004 годов. Конкуренция продолжала усиливаться. Но новых сильных игроков уже не появлялось. Наоборот, за счет скупки крупными Компаниями более мелких, а также вследствие слияния предприятий количество реальных игроков стало неуклонно уменьшаться. Значит ли это, что новым крупным Компаниям доступ на рынок был навсегда перекрыт? Вовсе нет. Вспомним хотя бы Sky Link или «Йоту». Но появились они за счет предоставления доступа в Интернет на основе новых технологий, имеющих возможности, недостижимые для проводного доступа. Подробнее о классических фланговых атаках Вы можете узнать из книги Траута и Райса «Маркетинговые войны».
На четвертом этапе развития рынка совокупные объемы продаж начинают неуклонно падать. Все продвинутые пользователи и многие обычные потребители перестают покупать данные товары и услуги. Зато их наконец-то начинают приобретать консерваторы, составляющие 15–20 % от общего числа потенциальных Клиентов. Рынок сужается, конкуренция ожесточается, норма прибыли падает. Одни Компании
уходят с рынка. Другие пытаются кое-как сводить концы с концами. Третьи без конца терпят убытки. Есть ли смысл входить на рынок, достигший четвертого этапа своего развития, то есть спада? Наверное, только если не дружить с головой.
Более подробно с применением концепции S-образной кривой для анализа этапов развития рынка можно ознакомиться в книге Игоря Викентьева «Приемы рекламы и public relations»[1 - Викентьев И. Л. Приемы рекламы и public relations. – СПб.: ТРИЗ-ШАНС и «Бизнес-пресса», 2007.]
Вывод. Готовясь создать новый бизнес в сфере услуг, Вы сами решаете, на каком рынке и в каком его сегменте будете работать. При этом очень важно понять, на каком этапе развития находится данный сегмент рынка. И как это соотносится с Вашими возможностями, предпочтениями и желаниями. Так или иначе, лучше всего продумать правильную стратегию еще до начала деятельности Вашей Компании.
? Если у Вас мало ресурсов и средств для первоначальных вложений в бизнес, запустить его на еще не существующем рынке может быть неплохой идеей. Конечно, сперва нужно увидеть такую возможность – нащупать рынок, которого сегодня еще не существует. Но который уже завтра начнет формироваться, а послезавтра пойдет в рост. Например, я за свою жизнь дважды оказывался в такой ситуации. В первом случае речь шла об услугах доступа в Интернет, во втором – об управленческом консалтинге. Плюс такого варианта заключается в том, что у Вас будет достаточно времени, чтобы осмотреться на рынке. Хорошо прочувствовать Клиентов. Постепенно, шаг за шагом, выстроить крепкий, устойчивый, надежный бизнес. Захватить значительную долю пока еще небольшого рынка. Тогда есть неплохие шансы, что, когда рынок наконец войдет в стадию быстрого роста, он поднимет Ваш бизнес вверх, как мощная приливная волна. Но у данного сценария есть и минус: неизвестно, сколько лет придется дожидаться взрывного роста. А пока он не начнется, настоящих денег на рынке не будет. К тому же запросто может получиться так, что Вы выбрали не тот рынок. И будете ждать прилива, стоя в луже на трассе посреди пустошей. Лужа осталась после ночного дождя. Как только появится солнышко, она высохнет в два счета. Вместе с Вашими иллюзиями.
? Можно войти на рынок, который достиг второго этапа развития. Плюс – на рынке уже крутятся настоящие деньги. Минус – конкуренция тоже развернулась по полной программе. Успех возможен в том случае, если Вы изобретете для своего бизнеса сильную эксклюзивную позицию на рынке. И сможете реализовать ее на практике.
? Можно успешно войти и на рынок, находящийся на третьем этапе, если придумать и реализовать сильный фланговый маневр.
Но если при создании бизнеса Вы не предусмотрели ни одной из этих стратегий или не придумали равноценную замену, скажите, почему Ваш бизнес должен стать успешным? В таком положении дел я вижу достаточно предпосылок для краха. Или, может, Вы хотите скопировать чужой успешный бизнес в надежде на то, что Вам тоже повезет? Вынужден Вас разочаровать.
В неплохой комедии «Поездка в Америку» в числе прочих персонажей изображен владелец небольшого ресторана фастфуда в негритянском районе. Он целиком скопировал свой «бизнес» с «Макдоналдса». И каждый день боится, что придут шпионы, чтобы собрать на него улики и закрыть его бизнес. Может, закроют. А может, и нет. Но неужели Вы думаете, что из маленького ресторанчика, открытого благодаря украденным идеям, вырастет один из лидеров рынка? Сомневаюсь. Вряд ли такое заведение переживет своего создателя. Еще более вероятно, что оно издохнет значительно раньше.
1.4. Овеществление услуг
Мы с Вами отлично знаем, что услуги нематериальны. К сожалению, именно нематериальность услуг подрывает на корню их успешные продажи. Человек воспринимает окружающий мир через три основных канала – зрение, слух и осязание. Исходя из того, какой канал восприятия наиболее приоритетен для данного человека, мы делим людей на визуалов, аудиалов и кинестетиков. Обдумывая возможность приобретения какого-либо товара, визу ал будет ориентироваться на его внешний вид. Кииестетик обязательно захочет потрогать товар. А на аудиала повлияет то, что расскажет ему менеджер по продажам. Если, конечно, речь идет не о музыкальном центре или электрогитаре. Тут уж в любом случае первостепенное значение будет играть звук.
Но услуги нематериальны по сути своей! Большинство услуг нельзя ни увидеть, ни у слышать, ни потрогать. И это существенно затрудняет решение основной задачи маркетинга и рекламы на первом этапе развития рынка – позиционирования (популяризации). Услуги изначально куда менее понятны для Клиентов, чем товар. Раз Клиент не может увидеть, услышать или потрогать услуги, будет крайне сложно объяснить ему, что они собой представляют, для чего нужны и как их использовать. Значит, и продаваться Ваши услуги будут с огромным трудом.
Как же выйти из этой ситуации? Приложить усилия, чтобы максимально развить у потенциальных Клиентов абстрактное мышление? Вряд ли у Вас получится. Переделать людей не так-то просто. Да и зачем бороться с ветром, который может стать попутным?
Подобная проблема стоит не только перед Вами, но и перед Вашими конкурентами. Если Вы сможете ее эффективно решить, то получите мощное конкурентное преимущество. Вашим конкурентам по-прежнему будет тяжело продавать свои услуги, в то время как Вы станете делать это значительно легче.
Какое решение данной проблемы окажется наиболее эффективным? В идеале хотелось бы, чтобы Ваши услуги можно было и видеть, и слышать, и осязать! Тогда и визуалы, и аудиалы, и кинестетики будут значительно проще воспринимать и лучше понимать то, что Вы им предлагаете. А следовательно, значительно легче соглашаться на покупку. Фактически речь идет об овеществлении услуги.
ПРИМЕР
Когда мы на словах предлагали Клиентам организовать высокоскоростной доступ в Интернет, это воспринималось без особого энтузиазма. Мы могли сколько угодно повторять, что наш Интернет по радиоканалам работает в 10–20 раз быстрее, чем традиционный в те годы Интернет, доступный через телефонные линии. Конечно, мы могли показать Клиенту истинную скорость работы в Интернете по нашему каналу, но лишь после того, как подключили бы его к сети. Однако каждое подключение требовало не только дорогостоящего оборудования, но и проведения серьезных монтажных работ. Устраивать пробные подключения, то есть действовать по принципу «дать подержать щенка», у нас не было возможности. Получалась «сказка про белого бычка»: чтобы принять решение о подключении, Клиент должен был увидеть, как работает наш Интернет. А чтобы увидеть, как работает наш Интернет, он должен был принять решение о подключении и заплатить нам деньги.
Разумеется, мы довольно быстро сообразили, как разорвать замкнутый круг. Все гениальное просто. Обязательным этапом переговоров с каждым потенциальным Клиентом стало приглашение его в наш офис. Во-первых, сам офис добавлял нам очков. Шикарное помещение в самом центре города, расположенное рядом со зданием Администрации… Когда Клиент с трудом представляет, что именно ему предлагают, для него особое значение приобретает уверенность в партнере. Если предложение исходит от серьезной Компании с солидной репутацией, то и само оно вызывает гораздо больше доверия. Во-вторых, мы садились вместе с Клиентом за один из компьютеров и демонстрировали, как работает Интернет. Если Клиент имел опыт работы в Интернете по обычному телефонному соединению, разница бросалась в глаза.
Таким образом, Клиенты-визуалы могли увидеть, а значит, и понять, что представляют собой наши услуги. Для Клиента-аудиала большое значение имел рассказ о том, на чем основано объективное преимущество данных услуг.
А как же быть с Клиентами-кинестетиками? Ведь, кажется, уж потрогать-то Интернет никак нельзя?
Действительно, сам Интернет потрогать нельзя. А вот оборудование, используемое для подключения к нему, – можно! Ирония в том, что устройство Radio-Ethernet стоимостью несколько тысяч долларов выглядит как небольшая коробочка достаточно невыразительного вида. Зато куда более дешевая антенна, через которую это устройство связывается с базовой станцией, смотрится весьма внушительно. Нечего и говорить, что во время переговоров Клиенту обязательно демонстрировалось несколько таких антенн. При этом визуалы «клевали» на их внешний вид. А кинестетикам нужно было покрутить антенны в руках.
В качестве завершающего удара мы устраивали Клиентам экскурсию в центр управления сетью. Представьте себе: мы спускаемся в подвал, а там дорогостоящее оборудование размещено на многочисленных стойках, везде мигают лампочки, работает дежурная смена системных администраторов. Все вместе напоминает капитанский мостик какого-нибудь космического корабля. Разумеется, подпускать Клиентов к этому оборудованию, чтобы они подергали за тумблеры, не входило в наши планы. Поэтому мы всегда держали на видном месте несколько увесистых томов технической документации. Чтобы кинестетикам было чем занять руки.
Вы спросите, как мы определяли, кто из Клиентов аудиал, кто визуал, а кто кинестетик? Изначально никак. Вы же не думаете, что кинестетик слепоглухонемой? Просто он воспринимает окружающий мир, к примеру, на 45 % через осязание, на 30 % через зрение и на 25 % через слух. Так что на любого Клиента эффективней всего воздействовать сразу через три основных канала. Что мы и делали. Но если мы показываем антенну, а Клиент сразу же ее хватает – перед нами точно кинестетик!
Или возьмем как пример другую услугу – проведение семинаров и тренингов. Что обычно предоставляется Клиенту для того, чтобы он решил, участвовать ему в данном мероприятии или нет? Чаще всего ему присылают анонс и план тренинга. Как правило, это чисто текстовая информация. Ни увидеть, ни услышать, ни потрогать. Похоже, весь расчет делается на наличие у Клиента развитого абстрактного мышления. Получается, на основе двух страничек текста человек сам должен представить, как будет проходить тренинг и кто его будет проводить. А заодно догадаться, какую пользу участие в тренинге принесет ему самому. Действительно, некоторые Клиенты могут справиться даже с такой нетривиальной задачей. Но их единицы. А на основании чего должны принимать решение все остальные Клиенты, которых подавляющее большинство?
Спросим себя: как можно овеществить подобную услугу? Наилучшим вариантом овеществления тренинга является… сам тренер. Что такое анонс и план тренинга? Почти ничего. Компьютерный файл или лист бумаги. А вот тренер – совсем другое дело. Его можно и увидеть, и услышать, и даже – Вы не поверите – потрогать! Какое богатство восприятия! Отлично подойдет и для визуала, и для аудиала, и для кинестетика. Именно отсюда пошла традиция организовывать встречу Клиента с бизнес-тренером перед продажей корпоративного тренинга.
Этот же принцип используется, когда организуются небольшие выступления бизнес-тренеров на выставках, конференциях, в деловых клубах и за круглыми столами. Расчет делается на то, что бизнес-тренер может понравиться кому-нибудь из присутствующих. Настолько, что тот захочет пригласить его для проведения корпоративного тренинга.
Одна беда с этим вариантом овеществления услуги: время ведущих бизнес-тренеров дорого, да и ресурс его весьма ограничен. Привлекать их для переговоров с каждым потенциальным Клиентом попросту нерентабельно.
Как еще можно овеществить данную услугу? Вернемся к тому, с чего начали, – к анонсу и плану тренинга. Если добавить в текст хотя бы несколько картинок и фотографий, он станет восприниматься значительно лучше. Во всяком случае, визуалами. Если же у того, кто будет проводить мероприятие, серьезный послужной список, почему бы не выслать заодно резюме бизнес-тренера? Туда также стоит включить несколько фотографий.
В процессе проведения многих тренингов делаются фотографии, которые потом нередко рассылаются участникам. Что Вам мешает распечатать несколько комплектов наиболее удачных снимков? Хотя бы по 15–20 фотографий в каждом? Тогда при встрече с потенциальным Клиентом Вы не только дадите ему для изучения анонс и план тренинга, но и покажете фотографии. Многие потенциальные Клиенты не имеют опыта участия в семинарах и тренингах серьезного уровня. Они толком не представляют себе, как проходит подобное мероприятие. И не понимают, как будут в нем участвовать. Дальше действует уже известная нам формула: «непонятное» = «неизвестное», «неизвестное» = «опасное», «опасное» = «отказ от участия в тренинге». А вот если Клиент посмотрит фотографии, покрутит их в руках (кинестетик), тогда ему будет значительно легче представить, что происходит во время тренинга. Более того: Клиент сможет представить, как он сам участвует в этом тренинге. А тут уж до продажи – всего один шаг.
Если тренер является автором популярных бизнес-книг, они тоже неплохо работают в качестве одного из вариантов овеществления тренинга. Книгу можно пощупать, полистать. Кинестетикам особенно понравится, если она издана на качественной бумаге. Для визуалов важны обложка и хорошая верстка. И не забудьте об интересных иллюстрациях! Если книга также издана в аудиоверсии, это позволит «накрыть» еще и аудиалов. А заодно – всех чрезмерно занятых автовладельцев. Которые бумажных книг уже давно не читают. Но за рулем на трассе готовы послушать что-нибудь полезное.
Вдобавок такая реклама всегда внушает Клиентам доверие. Они отлично понимают: если книга вышла в одном из ведущих издательств деловой литературы, пользуется спросом и регулярно переиздается – это серьезно. Написать книгу не так уж просто. Издать еще сложнее (или придется издавать ее за свои деньги). А постоянно переиздавать книгу, которую никто толком не покупает и не читает, точно не будут! Стать автором делового бестселлера способен далеко не каждый.
Что еще можно придумать? Презентация тренинга в PowerPoint хорошо сработает на визуалах. А небольшой фильм, содержащий и некоторые рабочие моменты, и отзывы участников тренинга, зацепит как визуалов, так и аудиалов. Только не включайте в него слишком длинные эпизоды. Никакой видеосюжет не передаст реальной энергетики хорошего бизнес-тренера. К тому же многие сомневающиеся Клиенты, посмотрев двадцатиминутное выступление, вполне могут отказаться от участия в тренинге. Мол, судя по увиденному фрагменту тренер ничего особенного из себя не представляет. Да и говорит какие-то прописные истины. А не нужно было предоставлять им такой ролик! Вообще-то хороший тренинг отличается от видеозаписи настолько же, насколько отличаются занятия любовью от просмотра фильма категории XXX.
1.5. Ценообразование
Одно из неоспоримых преимуществ бизнеса в сфере услуг – необъятный простор для творчества. Во многих случаях Вы не просто создаете новое предприятие, а формируете сам рынок, на котором будете работать.
Окончательным выражением позиции, которую Вы планируете занимать на рынке, является разработанный прайс-лист на услуги Вашей Компании. Ценообразование играет важную роль в любом бизнесе. Но значение ценообразования для сферы услуг поистине уникально. Нередко одного изменения прайс-листа необходимо и достаточно, чтобы полностью поменять самую суть Вашего бизнеса, круг его Клиентов и позиционирование на рынке.
Прежде чем браться за предоставление Клиентам услуг, Вы должны их придумать. В чем именно станут заключаться Ваши услуги? Кто будет Вашей целевой аудиторией? Зачем ей нужны эти услуги? Как упаковать услуги, чтобы они выглядели привлекательными в глазах Клиентов? Как продвигать эти услуги? И какую цену на них имеет смысл установить?
ПРИМЕР
Не так давно я ездил в экскурсионно-развлекательный тур во Владимир, Суздаль, Боголюбов и Юрьев-Польский. В первый день пообедал в небольшом пивном ресторане в центре Ярославля. Во второй – в ресторане европейской кухни при отеле в центре Суздаля. А по возвращении в Москву поужинал в ресторане, расположенном на 14-м этаже одного из пятизвездочных отелей. Так вот, во всех местах я в числе прочего заказывал салат «Цезарь». В Ярославле он стоил 100 рублей. В Суздале – 160 рублей.
А в Москве – 420 рублей. Из трех «Цезарей» наиболее удачным, на мой вкус, оказался суздальский. Получается, стоимость блюда и качество его приготовления никак не связаны между собой. Точно также шашлык в какой-нибудь придорожной забегаловке на трассе может оказаться не только недорогим, но и крайне удачным. Зато во многих весьма недешевых столичных ресторанах, специализирующихся на восточной кухне, тот же шашлык – откровенно не ахти! Так отчего же зависит ценовая политика ресторана?
Когда готовится открытие нового ресторана или кафе, все начинается с концепции заведения. И в первую очередь определяется, на каких Клиентов оно будет ориентировано. Из этого исходит все остальное – кухня, дизайн и отделка помещения, ценовая политика.
Рассмотрим для примера итальянские рестораны в Москве. Одним из наиболее доступных вариантов являются заведения сети Sbarro. Фактически это фастфуд в итальянском стиле. Следующий уровень – сетевые рестораны II Patio или Chocolatta. По ценам они вполне сравнимы со многими несетевыми итальянскими ресторанами средней ценовой категории. Следующий сегмент рынка – дорогие рестораны с претензией на авторскую кухню и эксклюзивность. Достойный представитель этого класса – ресторан «Каста Дива», расположенный на Тверском бульваре, 26. Заглянете туда – обязательно попробуйте тирамису из фуа-гра.
Интересно, что в меню всех перечисленных заведений Вы найдете практически один и тот же набор блюд. А вот цены могут отличаться на порядок. Только не стоит рассчитывать, что если в одном ресторане суп минестроне стоит в десять раз дороже, чем в другом, – он окажется в десять раз вкуснее. Напротив, совершенно не исключено, что Вам больше понравится кухня заведения попроще. Как и то, что в весьма дорогом ресторане некоторые блюда будут просто несъедобными. Подробнее об этом можно прочесть в замечательной книге Олега Назарова «Как загубить ресторан».
И все же именно высокая цена является неотъемлемой частью сервиса, предоставляемого Клиентам дорогими ресторанами. Стоимость блюд оказывает непосредственное влияние на формирование круга посетителей ресторана. И отсекает нецелевых Клиентов. А значит, те, кто предпочитает вариться в своей тусовке и пореже соприкасаться с простыми смертными, будут посещать только заведения определенной категории. Получается, для определенной категории Клиентов высокий уровень наценки в ресторане важен сам по себе. Без какой-либо прямой связи с уровнем кухни, качеством приготовления блюд или стоимостью их ингредиентов.
ПРИМЕР 1
Коньком моего четвертого бизнеса с самого начала являлось предоставление высокоскоростного доступа в Интернет по радиоканалам. Для оказания этой услуги использовалась сеть передачи данных, построенная на основе революционной по тем временам технологии Radio-Ethernet. Радиоканалы обеспечивали скорость передачи данных 2 Мбит/с, в то время как большинство конкурентов предлагали своим Клиентам подключение на скорости не более чем 33,6 Кбит/с. То есть в десятки раз медленнее, чем у нас.
Несмотря на ощутимое техническое превосходство, Клиенты отнюдь не стояли в очередь к нам в офис. Тому было несколько причин. И самой важной в первые месяцы деятельности новой Компании оказалась ее ценовая политика. Согласно прайс-листу подключение к нашей сети стоило несколько тысяч условных единиц единовременно плюс 400 у. е. ежемесячно. И это только за само подключение. Без предоставления доступа в Интернет. Зато за неограниченный доступ в Интернет по тому же радиоканалу нужно было доплачивать всего 200 у. е. в месяц.
В чем заключалась логика такого ценообразования? И какой вообще был смысл подключать Клиента к сети без предоставления доступа в Интернет? Очевидно, те, кто составлял прайс-лист, рассчитывали, что большинство Клиентов будут пользоваться услугами нашей сети для передачи данных между своими удаленными подразделениями. Правда, для этих целей одного подключения по радиоканалу в любом случае недостаточно. Чтобы связать два удаленных подразделения, необходимо два подключения. А чтобы добавить третье подразделение, нужно организовать третье подключение по радиоканалу. И так далее. И почему бы заодно не доплатить 200 у. е. в месяц, чтобы обеспечить всем этим подразделениям высокоскоростной доступ в Интернет?
Дальше все вышло в соответствии с пословицей: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Клиентов, готовых подключить к нашей сети по радиоканалу сразу несколько своих подразделений, не нашлось ни в первые месяцы, ни позже. Получилось, собственники организовали Компанию и построили сеть передачи данных, чтобы сформировать совершенно новый рынок. А он взял и не сформировался. Обычно в подобной ситуации бизнес ликвидируют. А имущество распродают по остаточной стоимости.
Но в нашем случае сработала замечательная особенность бизнеса в сфере услуг. Чтобы полностью его изменить, порой необходимо и достаточно лишь изменить прайс-лист. Именно это и было сделано. Сначала мы отказались от предоставления неограниченного доступа в Интернет, зато несколько уменьшили абонплату. Теперь подключение к нашей сети, включая неограниченный объем передачи данных внутри нее, стоило 300 у. е. в месяц. Плюс помегабайтная оплата за объем информации, полученной из Интернета. Это было уже лучше, но недостаточно хорошо. Через некоторое время (и несколько десятков «запоротых» Клиентов) мне удалось убедить директоров, что абонплата по-прежнему слишком высока. Многим потенциальным Клиентам интересен высокоскоростной доступ в Интернет. Но передавать существенные объемы информации внутри нашей сети им не требуется. В конечном счете плату за подключение к нашей сети снизили до 150 у. е. в месяц. Оплата любой полученной информации оплачивалась помегабайтно. Причем неважно, получена информация из Интернета или это был внутренний трафик нашей сети. После перехода на новые условия подключение наконец стало доступным и Клиенты потянулись к нам.
Обратите внимание: и суть бизнеса, и круг потенциальных Клиентов нашей Компании изменились кардинально. В соответствии с первоначальным бизнес-планом основная ставка делалась на построение распределенных сетей передачи данных для крупных и особо крупных корпоративных Заказчиков. А после пересмотра тарифной политики мы стали специализироваться на массовом предоставлении высокоскоростного доступа в Интернет. Нашими Клиентами стали не только средние и крупные организации, но и некоторые малые предприятия. И даже частные лица. При этом сама сеть передачи данных осталась прежней: те же радиоканалы, те же базовые станции, тот же технический персонал. Радикально переработан оказался лишь прайс-лист.
ПРИМЕР 2
Около 10 лет назад в некоем поволжском городе почти одновременно начали работать две тренинговые Компании. У обеих в штате были собственные бизнес-тренеры. Обе ежемесячно собирали тренинги по активным продажам. Первая Компания сделала ставку на то, что наиболее дешевая услуга окажется самой востребованной. Стоимость участия в проводимом ею открытом тренинге составляла 1200 рублей. Вторая Компания предпочла предоставлять качественные услуги по ценам, которые позволят не только окупать затраты, но и формировать некоторую прибыль. Стоимость одного места на тренинге «Активные продажи» у этой Компании изначально составляла 4500 рублей, а впоследствии неоднократно увеличивалась.
Интересно, что на протяжении двух лет число участников на тренингах первой Компании обычно было ниже, чем на тренингах второй. Притом что участие в тренинге второй Компании стоило в несколько раз дороже. Даже в самые удачные месяцы первая Компания приносила своему собственнику дивидендов не более чем на 10 000 рублей в месяц. Уже со второго года бизнес стал постепенно затухать. Другая же Компания со второго года переориентировалась на более дорогостоящие услуги. А на третьем году вышла на федеральный уровень. И успешно работает до сих пор.
ПРИМЕР 3
Рассмотрим деятельность моего нынешнего бизнеса – Компании «Капитал-Консалтинг». Как уже упоминалось, мы специализируемся на построении профессиональных отделов продаж «под ключ». Однако в начале своей деятельности мы оказывали совсем не те услуги, которые предоставляем сейчас.
Тогда мы работали в режиме процессных консультаций. Цель сотрудничества – передать Клиенту технологию создания отдела продаж, которой мы владеем. Для этого в рамках проекта мы назначали и проводили серию встреч с Клиентом. На каждой встрече мы рассказывали ему под запись очередной блок технологии. А также передавали необходимые документы и стандарты, совместно дорабатывая их с учетом специфики предприятия данного Клиента.
Все это оплачивалось как личные консультации с почасовым тарифом. Общие суммы контрактов были довольно смешными. А главное – проекты приносили Клиенту очень слабый результат. Большая часть того, что мы обсуждали с Заказчиками, так и оставалась пустыми словами. После консультаций Заказчики отлично знали, что они должны предпринять, чтобы выстроить профессиональный отдел продаж. Но знать – не означает делать. Сегодня заела текучка, завтра – переговоры с Клиентами… Нужно садиться переписывать документы и стандарты, только лень. При первой же попытке заставить сотрудников работать по новым стандартам они начинают сопротивляться. Как их убедить, чем мотивировать? И нужно ли? Бог его знает. Из всего, что мы рекомендовали, в жизнь воплощалось в лучшем случае 10–20 %. А как говорит Владимир Константинович Тарасов: «Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 %». Тем более – на ю или 20 %.
В итоге большинство проектов завершалось тем, что Заказчик вроде как наслушался умных вещей. И получил в свое распоряжение кучу интересных документов. Но реальных положительных сдвигов в бизнесе не наблюдалось.
Не стоило удивляться тому, что Заказчики не слишком сильно нас любили после подобных проектов.
В определенный момент мы окончательно осознали, что чем больше привлекаем новых Клиентов, тем сильнее портится наша репутация на рынке. Встал вопрос: можно ли вообще предоставлять подобные услуги таким образом, чтобы в итоге Клиенты остались довольны? Да, можно. У нас уже имелся опыт успешной работы с некоторыми Клиентами. Но все эти случаи
были связаны с тем, что мы работали непосредственно на предприятиях Заказчиков. Даже когда мы решали по такому принципу не очень большие задачи, это требовало весьма существенных усилий с нашей стороны. А ведь построение профессионального отдела продаж «под ключ» – задача высокой сложности. Чтобы успешно с ней справиться, один эксперт – даже самый квалифицированный и полностью владеющий технологией – должен работать не меньше года. А чтобы создать профессиональный отдел продаж за три-четыре месяца, необходима целая бригада квалифицированных экспертов. Только прямые затраты их времени и сил за этот период составят десятки экспертных и тренинговых дней.
Разумеется, такие проекты должны были стоить гораздо дороже, чем консультации, которые мы проводили раньше. Конечно же, нам было страшно. Мы боялись, что просто не найдем Клиентов, готовых оплатить полноценное сотрудничество на новых условиях. И все же мы разработали соответствующие прайс-листы и коммерческие предложения. Длительное время все переговоры, на которых мы предлагали Клиентам такие проекты, заканчивались ничем. Но мы набирали опыт, меняли коммерческие предложения, планы проектов и технологию ведения переговоров. Прошло более полугода, прежде чем мы наконец продали первый проект нового уровня. После этого продажи сразу же стали массовыми. Ведь отдача от таких проектов была несопоставима с результатами консультаций «предыдущего поколения». Так что Клиенты не только платили нам значительно больше денег. Они платили со значительно большим удовольствием!
Вскоре оказалось, что стоимость новых проектов не так уж высока. Наоборот, к нам стало поступать значительно больше заказов, чем успевали отрабатывать эксперты. Пришлось выстраивать Клиентов в очередь, повышать цены и вводить временные моратории на продажи. С тех пор каждый год мы вводим от двух до четырех таких мораториев средней продолжительностью по две недели. И время от времени повышаем цены на наши услуги.
А если бы мы продолжали работать по старинке и заниматься процессным консалтингом, не исключено, что предприятие пришлось бы закрыть.
Вывод. Работая в сфере услуг, Вы имеете максимальные возможности для творчества. Как при создании бизнеса, так и при его дальнейших реорганизациях. Вы сами можете сформировать положение своей Компании на рынке. Или даже создать для нее принципиально новый рынок. Ключевой инструмент, благодаря которому Вы все это проделываете, – прайс-лист. Какой прайс-лист Вы разработаете – такой бизнес у Вас и получится.
1.6. Расчет бизнес-плана
Допустим, Вам в голову пришла отличная бизнес-идея. И чтобы воплотить ее в жизнь, Вы готовы создать новый бизнес или развить новое направление в имеющемся бизнесе. Вопрос только в том, принесет ли данная затея прибыль? Или Ваши время, силы и деньги будут выброшены на ветер? Даже самую красивую бизнес-идею далеко не всегда можно превратить в доходный бизнес!
