Анна Гулимова.

Так погибают империи. История одного бизнеса



скачать книгу бесплатно

© Анна Гулимова, 2017


ISBN 978-5-4485-0915-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Если пациент очень хочет жить,

медицина бессильна…


Жил-был на свете… да, вы совершенно правильно подумали – один собственник.

Т.к. дело это на первых порах нехитрое, то, как сотни и тысячи рисковых и амбициозных людей до него, он создал свою мааааленькую компанию (вернее, империю).

Создал, и начал в ней править. Ну, то есть управлять… Хотя нет, империи ведь нужен все-таки не управленец, а правитель, так что именно править.

О том, как складывалось его правление, и пойдет наш сказ.

А для того, чтобы было проще вести повествование, давайте назовем нашего императора простым именем Юлий Цезаревич. Для своих – просто Юлий.

Завязка истории. Оптимистичная

Начинался бизнес у Юлия довольно успешно, тем более что выбрал он сферу хоть и распространенную (продажа канцтоваров), но в плане дополнительных услуг недостаточно на тот момент насыщенную конкурентами (канцтовары на заказ). Империя сразу планировалась с размахом: отдел продаж из восьми человек, просторный склад на тысячу «квадратов», презентабельный офис (правда, не в центре, т.к. склад функционировал рядом), несколько единиц собственного транспорта, внушительный бэк-офис (бухгалтерия, АХО, айтишники…). Для оптимизации… сами понимаете, для чего, Юлий нарегистрировал аж 8 юридических лиц на себя и родственников, объединив их под общим брендом «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ».

Хотя, собственно, название империи нам сейчас не столь важно, сколь интересны происходящие с ней и в ней любопытные истории.

История первая. Или откуда берутся сотрудники

Поиск персонала на тот момент являлся процессом довольно болезненным (да и по сегодняшний день, чего говорить, таковым остался). И потому, что искать приходилось много и часто, и многих, и по различным вакансиям. И потому, что количество источников поиска (а также новомодных его методик) с каждым днем росло как на дрожжах, а количество приличных соискателей, остающихся на рынке труда, только уменьшалось. И потому что такое направление работы с персоналом, как его поиск, в прямом смысле слова дорожало ежедневно. А самое главное – потому что часто было неясно, с какой стороны подойти к данному вопросу.

Однако герой наш Юлий, как человек самостоятельный, захотел все вопросы, связанные с подбором персонала, решать своими руками (ну и немножко головой).

После того, как было определено: кто нужен, когда нужен и нужен ли вообще (а нужен оказался весьма серьезный штат работников – от водителей до начальника коммерческого отдела) встал вопрос о путях поиска работников. Т.е., говоря проще, оказалось, что нужны-то они нужны, вот только где их теперь взять?!

Первая мысль, которая пришла в руководящую голову императора Юлия – дадим объявления в газету, вторая – поспрашиваем по знакомым, знакомым знакомых и так далее, по списку… (ну или про знакомых первая, про газеты вторая).

Что и было сделано. Но результат оказался… не то чтобы плачевным, но, мягко сказать, от идеала далеким. Потому скоро пришлось подходить к вопросу системно.

История в истории. Портрет в интерьере

Очень быстро (еще при общении с друзьями, не говоря о знакомых) Юлий столкнулся с серьезным вопросом – а какие же сотрудники нужны империи?

И быстро сформулировал на него ответ. Требования к сотруднику, которого Юлий хотел видеть в отделе продаж, были описаны следующим образом:

Общительный, коммуникабельный, подвижный, с навыками и опытом продаж. Неконфликтный, но чтобы умел отстаивать собственное мнение. Возраст желательно от 20 до 40, но это не критично – если будет хорошо выглядеть и разговаривать на уровне, можно и старше или чуть помоложе. Лучше, конечно, мужчина, но если женщина, то только с опытом работы в сфере. Образование – хорошо бы высшее техническое, но можно и гуманитарное, главное – не ниже средне-специального… А самое главное – честный и преданный компании, разделяющий ее цели и ценности, а также хорошо работающий в команде.

В случае управленца к этой картине было добавлено:

Обязательны лидерские качества. Навыки управления коллективом, опыт работы в руководящей должности, желательно в военной среде. Навыки планирования и контроля, знание материальной и нематериальной мотивации подчиненных.

При этом Юлий, как и большинство его знакомых руководителей, достаточно смутно представлял себе, в чем именно выражаются те самые пресловутые «коммуникабельность» и «умение работать в команде», включенные в требования, и чем эти качества измеряются (градусником?.. тахометром?.. ручной рулеткой?..). А посему наличие (хотя скорее отсутствие) искомых качеств рисковало быть обнаруженным недель через 6—8 (квартал / полгода / год) от момента приема соискателя (вернее, уже стажера, а позже и сотрудника компании) на вакантную должность. А в процессе отбора проверялось только лишь соответствие желаемым чисто формальным характеристикам, и составлялось общее впечатление о человеке (понравился – не понравился – не лучший вариант, но на безрыбье и рак рыба…).

А что делать?

Такой путь, как первоначальное, еще до начала отбора, определение искомых качеств кандидата (а позже при удачном раскладе и сотрудника), дает немало преимуществ, например:

– сокращает время на первичный отбор (ведь уже объявление в газете или в соцсетях Вы можете дать таким образом, чтобы сразу отсеять ненужных Вам соискателей, не говоря уже о составлении анкеты для соискателей…).

– упрощает работу человека, проводящего первичное собеседование (по сходным причинам – проще понять, насколько близок человек к искомым характеристикам и, следовательно, насколько стоит или не стоит им заниматься в дальнейшем), или, в конце, концов, кадрового агентства, которому подаются заявки на подбор.

– частенько помогает осознать (наконец-то!), а кто же и почему нужен компании именно на данной позиции…

И носит эта методика название портрета компетенций (профиля личности).

Портрет компетенций состоит из ряда пунктов.

Пол: принципиален, не принципиален, так и хочется добавить «мужской – женский – другое», что для нашей реальности не так уж и нереально. Да, часто половые предпочтения руководства – всего лишь следование старым стереотипам. Но смысл серьезно задуматься о половых различиях сотрудников, есть, как минимум, в одном случае – при существовании сугубо однополого коллектива (если и вводить туда сотрудников противоположного пола, то уж точно не по одному – съедят!).

Внешность: момент, в последнее время становящийся все более и более актуальным. Это может быть связано как с неким «корпоративным стилем» («мы серьезная компания, у нас работают только высокие голубоглазые брюнеты»), так и с субъективными предпочтениями управляющего звена.

Возраст: ограничения, верхний предел, нижний предел – здесь прямо как в вопросе цены, то ли «от…», то ли «до…», то ли сразу ставить обе границы. Нередко ограничения по возрасту ставятся не столько из-за особенностей самой возрастной группы (старше 40 – негибок, или 18 – ветер в голове), сколько в связи со средним возрастом коллектива («сотрудники у нас все не старше 30, директору 32, так как же мы примем на работу 37-летнего менеджера по продажам?!»).

Семейное положение, а также наличие, количество и возраст детей, что для некоторых работодателей является очень-очень важным. На качества сотрудника, конечно, этот признак указывает весьма и весьма косвенно. С другой стороны, сейчас семейное положение оценивается опять-таки и с точки зрения отношений в коллективе (от «у нас одни девушки, молодые и незамужние, теперь нам нужны неженатые парни» до «нам нужны только семейные с маленькими детьми, можно одиночки, чтобы о заработке думали, а не на парней из других отделов засматривались!»).

Прописка, регистрация и пр.: наличие прописки, ее место – сейчас этот вопрос является одним из важнейших, особенно в крупных городах, далеко не каждый работодатель готов принять на работу «чистоплотную таджикскую семью из 22 человек…».

Образование: профиль, ступени, при необходимости конкретное место – мда, нужно сразу определяться, Кембридж или Оксфорд? Вопрос, конечно, спорный, но считается, что уровень образования указывает не только на наличие знаний и кругозор (даже человек, сдавший 90% экзаменов за «конвертики», так или иначе получил новые полезные знания и смотрит на многие вещи по-другому), но и на готовность человека к развитию, его желание что-то менять и приобретать. А для того, чтобы купить диплом, нужно, как минимум: 1) выбрать его направленность; 2) заработать денег (хотя можно, конечно, и у родителей взять…); 3) решиться их потратить именно на диплом, а не на подержанную или даже новую иномарку!

Опыт работы: профиль, количество лет, карьерный рост, должности + наличие и форма рекомендаций с предыдущих мест работы. Здесь главное помнить: предыдущий опыт работы сотрудника в сфере, кроме однозначных плюсов, имеет и однозначные минусы (шаблонность мышления, привычка действовать только одним способом и пр.). А дальше – все зависит от потребностей компании. И еще – красивые рекомендательные письма с самыми настоящими печатями соискатели научились писать намного раньше работодателей. И намного лучше…

Специальные знания и навыки: вождение автопогрузчика на грани фантастики, знание ПК, свободное перемещение в виртуальном пространстве – сейчас эти моменты ценятся уже нередко гораздо выше классического высшего образование.

Наличие специальных документов: санитарная книжка, портфолио, заграничный паспорт с открытой визой в Турцию и пр.

Деловые и личные качества: в этом разделе отражаются потребности Вашей компании и, собственно говоря, Ваша безграничная фантазия… Здесь и «коммуникабельность», и «аналитический склад ума», и «гибкость», и «честность», и «ответственность» и пр., пр., пр.… Но вот чтобы эти качества можно было «точно, в граммах» определить в процессе отбора, переформулировать их желательно в описание навыков и действий (к примеру, не мягкость – а навык установления контакта с новыми людьми, умение необидно формулировать свои претензии и спокойно принимать их от окружающих).

Ограничения по приему на работу: здоровье, опыт, возраст и др., в частности, многие фирмы принципиально не принимают людей из конкурирующих компаний, даже если человек работал там более полугода назад.


Безусловно, чем точнее Вы описали портрет компетенций, тем более сложным становится подбор подходящего специалиста. Парадокс, но это так. Чем больше переменных и уже их грани, тем сложнее найти в одном человеке их сочетание. Ну, например, тот самый специалист по маркетингу с высшим образованием в области теплогазоснабжения, великолепным знанием ПК, включая 1С 8.0., ростом не менее 187 см. и опытом брендирования, безусловно, где-то есть! Вот только его никто не видел… И дойдет ли он до Вашей компании – большой вопрос!

Поэтому все характеристики желательно разбить на несколько групп, например:

Обязательные – те особенности, без наличия которых Вы априори не возьмете человека на работу. Чаще всего это образование, во многих сферах – опыт работы, нередко возраст и наличие специальных знаний и навыков (знание специальных компьютерных программ, наличие автомобильных прав и т.д.). Сюда же нужно добавить и принятые в компании ограничения, только со знаком минус (судимость, наличие заболеваний, предыдущая работа у конкурентов).

Желательные – те характеристики, которых, в принципе, может и не быть, но при наличии которых Вы отдадите предпочтение именно этому кандидату перед остальными. Чаще всего это наличие дополнительного образования и сертификатов об окончании специальных курсов, семейное положение, наличие и возраст детей, место проживания. Во многих динамичных сферах желательным, но необязательным является наличие опыта работы, реже – базовое образование.

Идеальные – особенности, которые хотелось бы видеть у самых лучших кандидатов, но… увы и ах! Хотя и без них сотрудник сможет быть успешным при наличии обязательных и желательных характеристик. Здесь чаще всего перечисляются деловые и личные качества.

И дальше – последние шаги: привести требования, заявленные в объявлениях по подбору персонала, в соответствие с портретом компетенций, использовать данные из него в процессе самого отбора (анкетирование, собеседования), а также при формировании должностных инструкций для данной позиции.


Но, качества качествами, а искать хоть каких-то сотрудников надо было срочно. Потому больший акцент сделан был на изучении мест обитания соискателей на должность.

По мере анализа источников поиска персонала, Юлий быстро понял, что направлений поиска соискателем и организацией друг друга, по сути, существует два, точнее, два с половиной. Первый – инициатива соискателя (расположение своего резюме на работных сайтах, в соцсетях или его публикация в газете (так тоже бывает и по сей день, а в те исторические времена было чуть ли не главным источником поиска работы), а также пилотные обзвоны всех без исключения организаций с интересующей спецификой, что встречается реже, но все-таки встречается). Второй – инициатива работодателя, которая более широко вариативна – от развешивания объявлений на столбах до выкупа интересующих сотрудников у клиентов, поставщиков, дочерних компаний (вот так, крепостное право XXI века!). И, наконец, половинка – это инициатива посредника (чаще всего кадрового агентства), которая и является половинчатой, так как базируется все равно на чьем-то первом шаге (обращении одной, либо другой стороны, с запросом).

Конечно, анализируя направленность этих воздействий, Юлий решил, что для него, как работодателя, более выгоден тот сотрудник, который сам, первым, проявил инициативу. И потому что дешевле обойдется (хотя про сыр в мышеловке он тоже знал с детства), и так как выше степень его заинтересованности в работе, а соответственно, ниже запросы, – что опять же, обойдется дешевле.

Собственно, эта благая мысль и была воплощена в действительность под чутким руководством Юлия его соратниками. Первая идея, которую решено было проверить, – проще всего соискателей найти по резюме в газетах, которые те частенько дают сами в поисках хорошей работы. Казалось бы, масса очевидных плюсов: почти бесплатно (не считая затрат на покупку самих газет, что, собственно, и затратами назвать сложно), широкий выбор и свежая информация! Юлий немедля дал указание скупить всю прессу, посвященную рекламным объявлениям и поиску работы.

Спустя пару дней стало ясно, что свежесть таких резюме весьма и весьма относительна, потому что некоторые из них, как оказалось, печатаются в газетах уже по полгода. Кроме того, опытным путем выяснилось, что одни и те же объявления стоят в разных рубриках, и в результате под одним и тем же номером телефона обнаруживается широчайший спектр желаемых вакансий – от кладовщика до управляющего филиалом и гендиректора. Иногда часть соискателей поступала хитрее – дозвонившись кандидату по одному городскому (видимо, рабочему) телефону в указанный промежуток времени с 9.00 до 17.00, соратники Юлия легко попадали на него же, занимаясь поиском совсем других соискателей на другие должности по другому городскому номеру (вероятно, в этот раз уже домашнему) или мобильному после 20.00.

Выводы были неутешительны: найдя заинтересовавшие резюме для получения более-менее приемлемых кандидатов на вакантные должности, пришлось вычитать из них как минимум одну ступень организационной иерархии. А, созвонившись с такими кандидатами впервые, Юлий быстро научился требовать все возможные контакты (во всяком случае, это позволяло сэкономить время на многочисленные повторные звонки…).

Еще в процессе использования возможностей печатных СМИ, Юлий, как человек весьма современный и в поиске информации искушенный, решил параллельно поискать сотрудников в Интернете. На первый взгляд, этот способ можно было отнести к недорогим и быстрым, однако сразу стало ясно, что найти грузчиков на склад таким путем будет не очень реально. При поиске же менеджеров по продажам (а очень хотелось Юлию найти на эту должность мужчин), статистика оказалась любопытной. От введения желаемого уровня зарплаты кандидаты появлялись и исчезали как по мановению волшебной палочки: 200 долларов – никого; 300 долларов – появляется 3 женщины; 400 долларов – 5 женщин; 500 долларов – 8 женщин; 700—800 долларов (совсем не маленький для города уровень дохода) – ого, появился один мужчина! Более того, так как отследить автора размещенных в сети опусов и шедевров практически невозможно, то буквально через несколько дней Юлия ждало еще одно разочарование – по общим законам всемирной паутины соискатели, разместившие свои резюме именно там, старались всячески преувеличить свои достоинства и завысить запросы (в том числе и касаемые заработной платы, по принципу «проси больше… а вдруг прорвемся?!»). При этом последнее периодически увеличивалось без видимых на то причин буквально еженедельно (хотя и опыт кандидата, и его качества за неделю вряд ли заметно изменятся).

Решив исчерпать до конца способы подбора персонала, относящиеся к малобюджетным, Юлий подал заявки во все агентства по трудоустройству, решив, что довольно модная тенденция среди соискателей – заплатить и чувствовать себя спокойно, сработает ему на руку. И действительно, отклик не заставил себя ждать, соискатели пошли «косяком» буквально в первые же дни после подачи заявок. И вместе с ними пришло понимание, что основной доход таких агентств поступает от людей, ищущих работу, именно поэтому и соблюдаются, прежде всего, их интересы. А соответственно, каждого кандидата Юлию расписывали как высокого голубоглазого блондина семи пядей во лбу, со знанием всех возможных языков мира, включая мертвые, незаслуженно обиженного всеми без исключения предыдущими работодателями (даже если мест работы было уже пара десятков, в 27—28 лет!) … А вот кем они оказывались, и что просили у Юлия, это уже великая тайна, потому что чаще всего они бывали изгнаны из святая святых «Росстройсельхозпаровозканцтоварыназаказ» с позором. Еще был задействован центр занятости как одно из самых традиционных мест скопления соискателей на любые должности. Но терпения на работу с таким источником подбора у Юлия и вовсе хватило на полтора дня. А связано это было с тем, что центр занятости оказался для многих безработных не инструментом поиска работы, а самим стабильным местом работы. Этих людей вполне устраивало, что на протяжении недель, а то и месяцев они получают пособие, и устроиться на работу из них горели желанием очень и очень немногие. Несколько соискателей, пришедших на собеседование к Юлию от центра занятости, сразу выложили на стол документы и, даже не попытавшись его выслушать, принялись слезно просить написать отказ. Что быстро и получили (вместе с очень лестной характеристикой) при таком-то уровне мотивации…

С каждым днем становилось понятно, что бизнес вроде бы существует, а комплектация штата затягивается, и наконец Юлий был вынужден согласиться с необходимостью повышения затрат на поиск персонала (от сердца отрывал, между прочим!). Первым делом, пойдя по пути наименьшего сопротивления, он решил развесить объявления на дверях офис. Идея была хороша – люди сразу хорошо представят себе, куда (и, скорее всего, зачем) нужны сотрудники. Соответственно, сократится первичный отбор и уменьшится количество разночтений в обсуждении условий работы. Более того, император Юлий был уверен, что соискатели на вакантные должности в его империю не только ходят кругами вокруг заветного места, но и даже с пяти утра записываются в очередь, рисуя друг другу на руках трехзначные номерки. А потому ожидал всплеска результативности от такого способа набора сотрудников, и даже разорился на печать цветных объявлений. На деле все обстояло не так радужно, и обращаться по подобным «местным» призывам выйти на работу начали люди, по большей части живущие рядом. Одновременно оказалось, что даже обслуживающий персонал типа уборщиц почему-то ориентируется не только на близость работы к дому, а еще и на наличие соцпакета, стабильность организации и стиль управления. Что уж говорить о профессионалах торговой направленности, которые наверняка ходили мимо офиса Юлия, но «в упор не видели» столь «заманчивые» объявления. Тогда было решено дать объявления в несколько местных газет. Несмотря на то, что местные печатные СМИ давно поняли прибыльность разделов по поиску работы или соискателей, и практически каждая уважающая себя газета имела к тому времени страничку, а то и две, посвященные поискам работы, Юлий решил ориентироваться на тираж и раскупаемость газеты, выбрав три самые популярные в городе. Первой из них оказалось модное, «желтоватое», издание, и оплаченные в пяти выпусках объявления не оставили равнодушными, судя по реакции (а точнее, ее отсутствию) разве что пенсионерок и школьников. Вторая гордо относила себя к бизнес-изданиям, и, по отзывам некоторых знакомых Юлия, его объявления о поисках сотрудников в этом издании лишь вызвали насмешку у конкурентов, ежеутренне просматривающих данные странички и не преминувших усмехнуться про себя тому, что от кого-то опять все сбежали…

И, наконец, третья попытка была почти прямым попаданием в цель, так как было выбрано специализированное издание, направленное на поиск работы и работников. И… Ничего не случилось (три одиноких звонка не в счет)! Ведь объявление было опубликовано на шестой странице, и среди десятков до ужасного типичных формулировок («крупная компания ищет менеджера по продажам, желательно с опытом работы, гарантируем карьерный рост и солидное материальное вознаграждение»), до текста Юлия у соискателей просто не дошли руки.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5

Поделиться ссылкой на выделенное