скачать книгу бесплатно
Итак, Иван согласился на предложенные условия и приступает к работе. Здесь нужно оговорить следующее. Я уверен, что вы, уважаемый читатель, как и я, неоднократно поражались тому, что, оказывается, многие люди устраиваются на работу вовсе не для того, чтобы работать и зарабатывать деньги. Вовсе нет. Многие устраиваются на работу, просто чтобы сидеть и получать деньги. Не зарабатывать, а получать. Если мы, руководители, не согласны с таким подходом, то эти люди, как правило, не проходят испытательный срок. Либо по нашей, либо по своей инициативе они быстро уходят из компании.
Но предположим, что Иван в нашем примере не такой. Он реально готов работать и зарабатывать. Сначала всё идёт как надо: Иван активно ищет клиентов, звонит им, встречается с ними, ведёт переговоры. Изо дня в день он радует нас своим напором и прямо-таки молодецким задором. Под впечатлением мы принимаем Ивана на постоянную работу, сообщаем ему, что он прошёл испытательный срок. «Наконец-то нашёлся толковый продажник!» – думаем мы.
Впереди Ваню ждёт ещё одно испытание. Все, у кого есть реальный опыт в этой сфере, знают, что я имею в виду. Речь идёт о так называемом маховике продаж. Дело в том, что в активных продажах результат наступает не сразу. В некоторых отраслях экономики он приходит раньше, в некоторых – позже, но в любом случае не быстро. Это ключевой момент. Слабые люди не выдерживают давления обстоятельств, ломаются и уходят. Это действительно очень тяжело: ежедневно выкладываться на полную, стараться продать, а в ответ постоянно слышать: «Нет». Большинство увольняется. После испытательного срока наступает вторая волна отсева новичков. Лишь самые сильные способны стиснуть зубы и, несмотря на неудачи, идти вперёд. Они продолжают звонить, рассылать коммерческие предложения и ходить на встречи. Со временем они набирают достаточное число контактов, и приложенные усилия дают результат – начинаются продажи. Маховик продаж раскручивается, и с каждым месяцем работать становится всё легче.
Нам повезло, Иван оказался сильным человеком. Он преодолел неудачи и дождался успеха. Как только выросли продажи, стала расти его зарплата. Иван продал на 100 рублей – получил 1 рубль процентов, затем продал на 200 и получил уже 2 рубля, и так из месяца в месяц. Растут продажи, растёт зарплата. Это просто праздник какой-то!
Проходит какое-то время, у всех по-разному, но в среднем от полугода до полутора лет. И вдруг мы замечаем одну странную и крайне неприятную деталь. А именно: заработная плата у Ивана перестала расти. Уже несколько месяцев подряд он получает примерно одни и те же деньги. Это значит, что его продажи не увеличиваются, ведь доход Ивана напрямую зависит от количества и объёма сделок.
И вот тут мы понимаем, что у нас возникла проблема. Действительно, ведь план продаж увеличивается каждый год! При этом количество сотрудников службы продаж всегда ограничено – в конце концов, мы не можем до бесконечности увеличивать число работников.
NOTA BENE
Одна из управленческих аксиом гласит, что у любого хорошего управленца всегда в дефиците должно быть три вида ресурсов:
? люди – всегда должно быть меньше людей, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться выжимать максимум результата из имеющегося в его распоряжении персонала;
? время – всегда должно быть меньше времени, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться решать задачу наиболее быстрым способом;
? деньги – всегда должно быть меньше денег, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет выжимать максимум из каждой копейки, т. е. будет стремиться обеспечить максимальную финансовую эффективность бизнеса.
Если топ-менеджер не испытывает таких затруднений, значит, что-то с ним не так. Вероятно, он ставит перед собой и компанией недостаточно амбициозные цели, не обеспечивает максимальной эффективности бизнеса и не растит его должными темпами.
Выходит, любое структурное подразделение должно испытывать постоянный дефицит кадров. В примере с Иваном это значит, что в службе продаж всегда должно быть меньше сотрудников, чем хотелось бы её руководителю! Отсюда следует новый вывод: чтобы выполнять постоянно растущий план продаж, продажники должны непрерывно увеличивать производительность труда. Иными словами, продавать всё больше и больше. Разумеется, у любого роста производительности труда есть предел. Однако говорить о нём можно лишь тогда, когда он будет достигнут. В большинстве же случаев люди работают не столь эффективно, как могли бы.
Вернёмся к Ивану. Его продажи, как мы помним, больше не растут… Они замерли на определённом уровне. Это настоящая проблема для нашего предприятия, ведь такими темпами мы не выполним растущий план продаж.
Мы уверены, что дело не в достижении максимальной производительности труда. До этого Ивану ещё очень далеко. В случае с маховиком продаж известно ещё одно явление. Мы знаем, что наибольшее время продажник тратит на совершение первой сделки с клиентом (т. н. первичную продажу). Затем, когда клиент покупает повторно, в третий, четвёртый и т. д. разы (это всё называется повторными продажами), затраты времени на каждую продажу существенно ниже, чем в первый раз. Таким образом, когда сотрудник службы продаж нарабатывает клиентскую базу, благодаря которой совершаются повторные закупки, у него появляется значительное свободное время в сравнении с тем, когда он только создавал эту базу, т. е. совершал первые продажи! Эффект повторных продаж наблюдается в любой отрасли, даже если специфика продукта предполагает, что клиент приобретает его один раз в жизни. В этом случае роль клиентов, которые совершают повторные покупки, выполняют покупатели, пришедшие по рекомендации или в силу известности бренда. Они обращаются к продавцу самостоятельно, ему не нужно активно их искать.
Соответственно, понимая вышесказанное, любой хороший продажник совершает много повторных сделок, т. е. продаёт как можно больше и чаще своим постоянным клиентам. Эта работа проще и эффективнее, а финансовый результат значительно выше, чем при первичных продажах. Разумеется, толковые продажники не должны прекращать поиск новых клиентов, ведь повторные покупатели рано или поздно уходят, и требуется найти им замену. Но основной упор делается на повторные продажи.
Таким образом, когда маховик продаж раскручен, у сотрудников появляется свободное время, которое они тратят на расширение клиентской базы либо на праздное времяпрепровождение.
Мы знаем, что Иван – хороший продажник и значительную долю выручки ему приносят повторные сделки. Раз продажи не растут, значит, он не бросает все силы на привлечение новых клиентов. Какую-то часть этого времени он явно тратит на что угодно, но только не на работу… Анализируя структуру его клиентской базы, мы это видим. У него явно есть свободное время, которое он может потратить на увеличение продаж. Такое свободное время ему даёт наработанная клиентская база, благодаря которой совершаются повторные покупки. Мы видим, что если раньше, когда он только устроился на работу, всё его время занимал поиск новых клиентов и совершение первых продаж, то сейчас львиная доля его продаж делается за счёт повторных закупок. А вот новых клиентов Иван уже не ищет или ищет, но лишь чуть-чуть – поэтому его ежемесячные продажи и не растут…
Открываем расчётный лист Ивана. Мы видим, что он получает примерно 150 000 рублей в месяц. Это московская зарплата на момент написания книги, в каждом регионе, разумеется, будет своя цифра. Вызываем Ивана «на ковёр» и проводим с ним духоподъёмную беседу. Говорим, как мы его ценим, как важно для компании, чтобы он не останавливался на достигнутом и продолжал продавать. Воодушевляем, хвалим, толкаем его на баррикады. Вручаем флаг, горн и барабан.
И вот смотрим – митинг помог! Ваня вроде бы воодушевился, начал работать, продажи снова растут, растёт и его заработок. Обычно в такие минуты мы считаем себя великими руководителями. Отдадим должное Ивану – он тоже умница, потому что большинство людей на его месте, выслушав пламенную речь руководителя, согласно кивают головой и ничегошеньки не меняют в своей работе.
Проходит ещё год, и мы замечаем, что история повторяется: продажи Ивана снова замерли на определённом уровне, как и его зарплата. Пусть на этот раз его ежемесячный доход составляет примерно 250 000 рублей (опять же, в каждом регионе будет своя цифра). Эта ситуация говорит о том, что выполнение плана продаж предприятия снова под угрозой. Мы не можем позволить сотрудникам службы продаж застывать на месте – они обязаны постоянно увеличивать продажи.
Мы снова беседуем с Иваном. Говорим, что у нас опять проблема – такая же, как и в прошлый раз. Иван застыл на месте, продажи не растут, план не выполняется. Вновь напоминаем ему, что у него есть свободное рабочее время, он может, а значит, и должен продавать всё больше и больше, искать новых клиентов, повышать эффективность работы со старыми. Ведь в этом и заключается работа специалиста по продажам. Мы пытаемся убедить Ивана в том, что он должен идти дальше, нельзя останавливаться на достигнутом. Постоянно нужно стремиться работать больше и лучше – в этом и есть смысл бизнеса.
Однако в ответ на свои призывы мы получаем ледяной душ. Иван рассказывает нам (и выясняется, что он, вообще-то, давно хотел просветить нас по этому поводу) о том, что:
1. Наши товары или услуги, откровенно говоря, никуда не годятся.
2. Цены слишком высокие.
3. Отсрочку платежа мы не предоставляем вообще или даём слишком короткую.
4. Мы постоянно срываем поставки, и поэтому нас не любят.
5. Мы вечно требуем от клиентов денег, поэтому нас тоже не любят.
6. Планы продаж завышены, их выполнение нереально.
7. И вообще на рынке, кстати говоря, кризис.
8. И так далее и тому подобное…
Самое любопытное, что, слушая Ивана, мы замечаем две странности: во-первых, если составить перечень его возражений и наших ответных аргументов, его перечень всегда будет больше, т. е. спорить с ним и убеждать его бесполезно; тем не менее, во-вторых, все аргументы Ивана – это просто дымовая завеса, дело совсем не в том, о чём он говорит. Реальная причина, по которой он не хочет больше работать, заключается в другом, и она читается в его глазах. Дело в том, что ему уже достаточно денег, которые он зарабатывает – ему хватает!
Уверен, эта ситуация знакома многим управленцам, и неважно, о каком подразделении компании идёт речь. Служба продаж приведена в качестве очевидного примера. Так происходит и на производстве, и в бухгалтерии, и в маркетинге – да везде, откровенно говоря. Рано или поздно деньги перестают стимулировать людей! Сотрудник достигает определённого уровня дохода, денег становится достаточно, и на этом уровне человек останавливается.
Давно замечено, что наёмных сотрудников деньги (зарплата) стимулируют лишь до некоторого предела. Назовём эту незримую черту «пока голодный». Слово «голодный» отнюдь не означает, что человеку нечего есть! Голодный – это пока человек не может себе позволить купить действительно желаемое: еду, одежду, квартиру, машину, поездку в отпуск, любимое времяпрепровождение и т. д. Причём не обязательно приобретать эти блага на заработанные деньги. Имея зарплату определённого уровня, можно взять кредит на покупку. Голодный – часто это также про человека, которого не устраивает, что он зарабатывает меньше или столько же, сколько зарабатывают его знакомые – люди его круга.
Как только наёмный сотрудник начинает зарабатывать чуть больше, чем нужно для удовлетворения его потребностей, как только он может купить то, что захочет, пусть даже в кредит, как только его заработок превышает доходы людей из его окружения, интерес к деньгам резко снижается! Этот парадокс не очевиден для многих собственников бизнеса и топ-менеджеров, но такова реальность. Возможность заработать больше денег не всегда побуждает людей прилагать дополнительные усилия. В какой-то момент у наёмных сотрудников появляется мысль а-ля «нельзя же всё время работать – а жить-то когда?!». Люди хотят больше получать, но не готовы больше зарабатывать!
И вот теперь становится понятно, что как управленцы мы зашли в тупик. Потому что перед нами всего два варианта возможных действий:
1. Уволить Ивана и взять на работу нового сотрудника.
2. Заявить, что наши люди не умеют и не желают работать. Они лодыри, пьяницы, лежебоки и т. д., не повезло нам с этим народом…
Опытному руководителю ясно как день, что первый вариант не поможет. Мы неоднократно увольняли таких Иванов, и часто оказывалось, что с новыми сотрудниками повторяется та же история. Это лишь вопрос времени, когда они насытятся деньгами. Вдобавок мы потратим время и деньги на обучение нового человека. Более того, не стоит забывать, что на самом деле Иван – большой молодец, ведь не так давно он впечатлял нас своими достижениями. Нет гарантий, что новый человек покажет такие же результаты.
Надо признать, что второй вариант, мол, все лентяи, очень популярен в нашей стране. Его активно навязывают некоторые СМИ, с ним согласны многие управленцы. Они на каждом углу рассказывают, что их сотрудники не умеют работать, да и вообще нашим людям на всё плевать, а их любимые занятия – пить водку и воровать, а потом свалиться пьяными под ближайший забор в обнимку с украденным добром. Это очень удобное утверждение, ведь раз у нас такой народ, ничего толкового с ним не построить. Значит, по этой версии, если с предприятием что-то не так, это вина народа, а не руководителя.
Я считаю такие мысли управленческим крахом. Признание, что наши люди от природы не желают и не умеют работать, означает, что бизнес в нашей стране обречён и его уничтожат зарубежные конкуренты. Придут иностранцы, которым повезло с народом, и сомнут нас.
Однажды я проводил мастер-класс по мотивации персонала для одной из промышленных ассоциаций. Тогда у меня состоялся замечательный диспут с владельцем какого-то завода. Он безапелляционно утверждал, что его работникам на всё плевать, они только и делают, что пьют водку. Они, мол, быдло. При этом сам он лоснился от жира и был увешан вызывающе дорогими побрякушками. Я посоветовал ему как можно скорее продать предприятие, ведь, по моему мнению, у него нет шансов на успех в новой высококонкурентной экономике. Думаю, вы не сильно удивитесь, если узнаете, что свой завод он получил от папы. Тот во времена СССР был директором государственного предприятия, а затем успешно приватизировал его за копейки.
Из этого разговора я сделал вывод, который затем неоднократно подтверждался: многие из тех, кто получил заводы в ходе грабительской приватизации или в подарок от родителей, не уважают свой народ. Они ничего не создали самостоятельно, поэтому и свой бизнес не ценят. Они временщики, которые не желают заморачиваться и не готовы вкладываться в развитие. Например, они не считают нужным учиться руководить людьми. Им всё досталось просто так, и в глубине души они всегда готовы это потерять.
Знаете, в чём незадача, уважаемый читатель? Второй вариант имеет право на существование – чтобы убедиться в этом, достаточно ознакомиться с рейтингом производительности труда в разных странах, который составляет OECD (Организация экономического сотрудничества и развития).
Из рейтинга OECD следует несколько интересных выводов. Первый: в моей родной стране, России, всё плохо. Согласно рейтингу, у нас производительность труда в разы ниже, чем в США и странах ЕС. Второй: в рейтинге лидируют страны, которые не то чтобы знамениты своей промышленностью (на момент написания книги верхние строчки занимали Ирландия, Люксембург и Норвегия). Получается, что рейтинг производительности – это скорее про зарабатываемые страной деньги, нежели про физически произведённый объём продукции. Если страна зарабатывает на продаже финансовых услуг или же продаёт много энергоресурсов и при этом имеет малое население – она вырывается в лидеры по производительности.
Вероятно, поэтому некоторые экономисты спорят с подходом OECD к измерению производительности труда, которая за основу расчёта берёт заработанные страной деньги (ВВП). В макроэкономике под (фактической) производительностью труда чаще всего понимают формулу вида: P = Q/t, где P – производительность труда, Q – фактический объём выпущенной продукции в единице измерения данного вида продукции, t – фактические временные затраты на производство этого объёма. Вместе с тем, раз мы говорим о бизнесе, подход OECD как минимум следует учитывать, так как заработанные деньги – это адекватный измеритель с точки зрения бизнеса.
Статистика OECD утверждает, что мы не умеем работать. Однако всегда ли мы пребывали в столь плачевном состоянии? Не всегда!
В 1961 г. состоялся XXII съезд КПСС, в ходе которого Н. С. Хрущёв официально объявил советскому народу, что к 1980 г.[3 - Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/XXII_съезд_КПСС (https://ru.wikipedia.org/wiki/XXII_%D1%81%D1%8A%D0%B5%D0%B7%D0%B4_%D0%9A%D0%9F%D0%A1%D0%A1) (дата обращения 01.06.2021).] в СССР будет построен коммунизм. В 1950–1970-е гг. русский и другие народы Советского Союза запустили первый искусственный спутник Земли, вывели человека в космос, построили БАМ, создали промышленность и инфраструктуру, которой мы пользуемся по сей день. В эти же годы появились многие другие достижения. В обществе царила атмосфера воодушевления, люди верили в главную цель – в коммунизм – и хотели её добиться, им это было интересно! Это не единственный пример, когда энтузиазм нашего народа позволил реализовать проекты планетарного масштаба.
Начиная со второй половины 1970-х всё изменилось. В стране начался пресловутый застой. Новых достижений было мало, люди опустили руки, они поняли, что их обманули – никакого коммунизма к 1 января 1980 г. они не получат. Затем началась перестройка. Разуверившись в цели, народ занялся поисками дефицитной колбасы и джинсов. В 1991 г. мы потеряли страну.
Понимая принципы расчёта производительности труда и хорошо зная современную историю, мы можем смело оспаривать утверждение о том, что русские только и могут, что пить водку, что им наплевать на работу и т. п. Если называть вещи своими именами, этот тезис является откровенной ложью. В нашей истории были периоды, когда миллионы наших людей работали хорошо, были на равных со странами Западной Европы и США, а то и опережали их. Важно отметить, что в такие моменты перед страной стояла большая Цель, которой хотелось достигнуть! Сказанное справедливо и в отношении других стран и народов, которые сейчас далеки от лидерства в рейтинге OECD.
Исторические примеры показывают, что мы можем работать хорошо, значит, причины низкой производительности труда и незаинтересованности в высоких результатах кроются не в людях. Проблема не в рядовых работниках!
В случае с Иваном и такими же, как он, сотрудниками мы должны выбрать решение, которое не вошло в список возможных действий. Это вариант № 3. Нам следует признать, что причины неудовлетворительной работы наших подчинённых чаще всего не в них, а в нас самих – в управленцах! Что-то мы делаем не так и этим настолько демотивируем людей, что даже те, кто хотел и мог, со временем почему-то перестают хорошо работать.
И вот этот вариант даёт нам очень многое! Во-первых, такой вариант даёт нам возможность решить хроническую проблему неудовлетворительной работы подчинённых. Каким образом? Путём развития собственных профессиональных навыков в стратегическом и оперативном менеджменте. Во-вторых, у наших предприятий появляется будущее, ведь если верить в то, что людям на всё наплевать, то будущего у нас нет.
Я абсолютно уверен в том, что основной причиной, которая сдерживает рост производительности труда, причиной демотивации персонала, его нежелания работать в полную силу, причиной недостаточно быстрого развития нашего бизнеса являемся мы сами, управленцы. На мой взгляд, это признание является главным условием для решения этой проблемы!
Вернёмся к рис.??1 (#x5_x_5_i0). Большинство управленцев не понимают, что привычная тактическая модель развития бизнеса не даст им выстроить на предприятии систему, в которой людям будет интересно работать. Эта модель угнетает инициативных и талантливых, но очень удобна разного рода лодырям. Они спят и видят, как будут отсиживаться в тихом месте, не беря на себя ответственность. Я уже объяснил, что вовлечённый в «текучку» руководитель убивает предприятие. При этом классические методы стимулирования персонала работают лишь до определённого момента, а затем начинают давать сбои. Тем временем из года в год растёт рыночная конкуренция, и зарабатывать становится всё труднее.
Понимая это, мы должны сделать следующий шаг, весьма радикальный, надо признать. На него, к сожалению, решаются немногие управленцы, хотя иного способа изменить ситуацию в бизнесе, в производительности труда и мотивации персонала не существует. Необходимо последовательно изменить всю систему управления компанией. Мы должны отказаться от тактической модели и внедрить стратегическую модель развития бизнеса.
Именно стратегическая модель развития бизнеса является ответом на вопрос о том, как вывести бизнес из тупика, в который его завела тактическая модель. Равно как своевременное переключение управленца на работу в этой модели максимизирует шансы на то, что бизнес в тупик не зайдёт. Эта же модель, одновременно, лежит в основе эффективной системы мотивации персонала. Она позволяет получить высокомотивированный персонал, который будет работать на совесть и с огоньком в глазах. Благодаря ей топ-менеджеры приобретают возможность превратить ключевых сотрудников (тех, на кого они делают ставку и возлагают большие надежды) в единомышленников, возле которых не нужно стоять с дубиной или размахивать хлыстом.
Нужно отметить, что эффективная система мотивации не является чудодейственным средством или универсальным рецептом. Это не очередные мантры или новомодные системы исчисления заработной платы. Мы говорим о здравом смысле и профессионализме управленцев, которые хотят создать действительно успешные, устойчивые к внешним потрясениям предприятия, а не просто решили тихонечко дождаться пенсии, рассказывая всем, что люди в нашей стране не умеют и не желают работать. О том, как сформировать эффективную систему мотивации на основе стратегического менеджмента, я подробно расскажу в соответствующей главе. Сейчас же предлагаю сосредоточиться на обсуждении стратегической модели развития бизнеса.
Как и тактическая, стратегическая модель развития бизнеса представляет собой чёткую совокупность объектов внимания, которым управленец высшего звена уделяет значительную часть своего времени. Делегируя своим заместителям существенную часть полномочий и ответственности за объекты в тактической модели, руководитель переносит фокус внимания с повседневных мелочей на действительно важные вопросы и освободившееся время посвящает работе с объектами стратегической модели.
Стратегическая модель включает следующие объекты внимания (рис.??1 (#x5_x_5_i0)):
1. Цели компании – разработка стратегических целей, достижение которых может быть интересно ключевому персоналу предприятия (а не только руководителю высшего звена!), целей, которых инициативные и активные работники хотели бы достичь сами. Эти цели, помимо определения направления развития компании, играют ещё одну важнейшую роль – они являются ключевым элементом системы мотивации персонала. После разработки управление компанией осуществляется на основе этих целей.
2. Стратегия компании – разработка стратегии по достижению целей, поставленных перед предприятием. Затем ведение бизнеса согласно намеченному плану вплоть до достижения целей.
3. Управление бизнес-моделью – поддержание бизнес-модели компании в актуальном с точки зрения конкурентной борьбы состоянии (как минимум). Постоянное стремление создать бизнес-модель, превосходную по сравнению с конкурентами.
4. Система мотивации персонала – дополнение системы стимулирования эффективной системой мотивации. Работа с персоналом (HR) на основе такой системы. Подходы к созданию системы мотивации подробно будут обсуждены в главе 4.
5. Корпоративная культура – важнейшее дополнение к системе мотивации персонала. Самый сложный объект внимания, но и, пожалуй, один из самых важных. Нельзя построить успешную компанию там, где сама атмосфера, царящая в коллективе, душит желание творить и работать… Конкретная корпоративная культура выстраивается, отталкиваясь от конкретных целей и стратегии предприятия. Построению эффективной корпоративной культуры будет посвящена отдельная глава.
6. Лидерство – ещё одно важное дополнение к системе мотивации. Люди идут вперёд, только когда у них есть сильный лидер. Если лидера нет, они никуда не идут, а просто сидят. В рамках стратегической модели развития руководитель высшего звена дополняет систему мотивации и сам становится магнитом, который притягивает к себе активных и инициативных работников. Отталкиваясь от целей предприятия, он превращает себя в лидера – человека, с которым люди хотят работать и ради которого они хотят идти вперёд.
Переориентировавшись на стратегическую модель, управленец сможет вывести компанию из тупика или вовсе его избежать. Новая парадигма побуждает инициативных сотрудников лучше трудиться, придаёт их работе смысл, даёт им понимание, ради чего стоит работать хорошо помимо денег, привлекает в бизнес талантливых и ответственных людей.
В книге мы подробно обсудим все элементы стратегической модели, кроме лидерства. Этот феномен раскрывает личность руководителя, а не систему работы компании, поэтому он требует отдельного большого разговора.
Теперь давайте взглянем на рис.??1 (#x5_x_5_i0). Вверху изображён прямоугольник с надписью: «Превосходная бизнес-модель». Она означает, что деятельность топ-менеджера станет максимально эффективной с точки зрения экономических показателей (выручки, рыночной доли, прибыли и т. д.) лишь тогда, когда предприятие имеет превосходную в сравнении с конкурентами бизнес-модель. И руководитель развивает бизнес компании на её основе: выстраивает свою работу в рамках стратегической и тактической моделей развития бизнеса, опираясь на неё. Следовательно, вопрос создания такой превосходной бизнес-модели должен быть главенствующим в сознании топ-менеджеров и собственников бизнеса, ему следует уделять максимально возможное время. Моим студентам на программах MBA, Executive MBA и DBA я часто повторяю: пока вы не придумаете превосходную модель, засыпайте и просыпайтесь только с этой мыслью! Этот подход мы детально разберём в главе 2 и продолжим разговор в главе 5.
Ну и наконец, следует обратить внимание на утверждение, которое написано в левом нижнем углу рисунка. Применение стратегической модели развития бизнеса обеспечивает рост компании, который значительно опережает рост рынка, а также даёт существенный рост рентабельности бизнеса. Это важнейший результат внедрения стратегической модели.
Здесь нужно пояснить важность роста компании быстрее роста рынка. Дело в том, что у любого предприятия есть два возможных состояния:
1. Компания растёт быстрее рынка (в случае кризиса – падает медленнее рынка). Так и должно быть, это признак здорового бизнеса. Опытный управленец всегда (или почти всегда) добивается этого. Под его руководством предприятие наращивает рыночную долю в деньгах или натуральном выражении, становится сильнее, мощнее и крупнее. Оно менее подвержено негативным внешним воздействиям и издержкам конкурентной борьбы.
2. Компания растёт медленнее рынка. Как правило, это признак системных стратегических проблем либо неумелого руководства. У предприятия сокращаются доли на рынке, оно хиреет, становится слабее и меньше конкурентов, чей рост опережает рост рынка. Это больной бизнес, который неминуемо ждут большие проблемы.
Не знаю, как вы, дорогой читатель, но я за последние годы сделал несколько важных наблюдений. Их справедливость подтверждается в беседах с участниками программ бизнес-школы EMAS и других бизнес-школ, в которых я преподаю. Перечислю их:
1. Лёгких денег на рынке с каждым годом становится меньше. Я едва ли не с детской печалью вспоминаю конец 1990-х и начало 2000-х, время, когда я начал заниматься собственным бизнесом. Как просто и понятно тогда было, как легко! По сравнению с сегодняшним днём, деньги сами падали в руки. Сейчас жизнь усложнилась, и в погоне за прибылью приходится вертеться как уж на сковородке. Даже пять лет назад деньги доставались пусть и не так легко, как в начале 2000-х, но значительно легче, чем сегодня. Многие «аксакалы» бизнеса, мои давние знакомые, убеждены, что самые лёгкие деньги были в начале 1990-х! Оглядываясь по сторонам, смотря на себя, на знакомых, коллег и партнёров, я прихожу к однозначному выводу: конкуренция на рынке растёт, с каждым годом работать становится всё сложнее.
2. Сильных и умных конкурентов с каждым годом появляется всё больше и больше. Прежние соперники крепнут на глазах, и постоянно, как черти из табакерки, возникают новые конкуренты-крепыши. Они где-то учатся, внедряют современные бизнес-подходы, и успешно соревноваться с ними год от года становится тяжелее.
3. По мере роста моего бизнеса я осознал справедливость ещё одного утверждения. Сейчас нам, собственникам, катастрофически не хватает грамотных наёмных топ-менеджеров, которым можно и, главное, не страшно (!) доверить управление бизнесом. Сегодня большинство наёмных управленцев настолько безграмотны, что умеют работать лишь в комфортных условиях быстрорастущего рынка. Короткой беседы с ними достаточно для понимания того, что, как только появятся реальные испытания – падение спроса или сильный конкурент, – такие руководители тут же угробят компанию. Современные управленцы отмечены печатью безграмотности и воинствующего невежества в сочетании с бахвальством и гордыней. Они нигде не учатся, ничего не читают, никого не слушают, лишь поют себе осанну, наслаждаясь эффектом, который их песни производят на окружающих. Я точно знаю, что грамотный и адекватный наёмный руководитель способен ускорить рост бизнеса, а чванливая бестолочь за считаные месяцы погубит дело, на которое собственник потратил годы жизни.
4. Надежды на поддержку государства нет – тезис, который не требует доказательств. COVID-19 очень чётко это продемонстрировал.
5. Наконец, ещё раз повторюсь, очевидно, что классические системы стимулирования и мотивации персонала не работают. Момент, когда они перестанут приносить результат, – это лишь вопрос времени.
Всё сказанное неумолимо свидетельствует о том, что с каждым годом рынок становится всё более конкурентным. А это означает, что с каждым годом рынок предъявляет всё большие требования к компаниям, которые работают на нём. Вдобавок можно с уверенностью утверждать, что мы уже на полном ходу вошли в век корпораций, которые будут подминать под себя все более мелкие предприятия везде, где это возможно.
В таких условиях опережающий рост бизнеса в сравнении с ростом рынка – это не писательская прихоть, а вопрос выживания! Потому что если вы – маленькое предприятие, вас просто сомнут, у вас не хватит ресурсов выстоять в борьбе с сильными игроками, которые могут себе позволить заплатить за передовые технологии, эффективные бизнес-процессы, нанять вменяемых грамотных топ-менеджеров. Если вы маленький – вы обречены на смерть или в лучшем случае вечное прозябание. Рост, быстрый рост и очень быстрый (но при этом разумный!) рост – вот условия выживания и успешного развития на современном рынке. Каждая компания самостоятельно определяет, что значит «быстрый», исходя из рыночной ситуации. В любом случае рост бизнеса должен опережать рынок.
В этом контексте давайте посмотрим на распространённую и любимую многими управленцами модель роста. Возьмём пятилетний период. Предположим, что за это время объём производства (продаж) предприятия в натуральном выражении (т. е. в штуках, тоннах и т. п.) не вырос, но компания ежегодно индексировала цены на величину инфляции, чтобы компенсировать финансовые потери.
Вот как будут выглядеть финансовые показатели этой пятилетки. Пусть в первый год объём выручки составлял один рубль, а ежегодная величина инфляции равнялась 15 %.
Первый год: 1 рубль ? 1,15 = 1,15 рубля.
Второй год: 1,15 рубля ? 1,15 ? 1,32 рубля.
Третий год: 1,32 рубля ? 1,15 ? 1,52 рубля.
Четвёртый год: 1,52 рубля ? 1,15 ? 1,75 рубля.
Пятый год: 1,75 рубля ? 1,15 ? 2,01 рубля.
Заметьте, эту компанию возглавляет Великий управленец. Я только что удвоил выручку, не увеличив при этом объём производства! Перед вами распространённая модель «роста», и многие топ-менеджеры, к сожалению, не задумываются о её истинной природе. Кстати, если вести учётную политику не в рублях, а в долларах или евро, результат будет не столь впечатляющим, но тенденция сохранится. Твёрдые валюты, как и любые другие, тоже подвержены инфляции.
Вот именно поэтому мы говорим о необходимости роста за вычетом инфляционной составляющей! Потому что это настоящий честный, а не бухгалтерский рост – тот, который необходим вашему предприятию.
Осталось обсудить, каким образом руководитель распределяет своё рабочее время между стратегической и тактической моделями? Ответ прост: руководитель высшего звена большую часть своего рабочего времени должен проводить, работая с объектами внимания стратегической модели развития бизнеса. По существу, в рамках тактической модели за ним должны оставаться только контрольные функции за надлежащей работой подчинённых в объектах этой модели. Разумеется, для практического воплощения написанного ему следует уделять самое пристальное внимание делегированию. Применительно к руководителям более низких рангов подход схож. С той лишь разницей, что чем ниже по рангу руководитель, тем больше времени он должен проводить в тактической модели – успех его карьеры зависит от решения малых задач в его зоне ответственности. В этом плане линейный руководитель самого низшего звена в тактике должен находиться практически всё своё рабочее время. Тем не менее из стратегической модели он берёт цели – стремится достигнуть стратегических целей, доведённых до его подразделения вышестоящим руководством, или же, в случае отсутствия таковых, сам разрабатывает такие цели для того, чтобы его подразделение развивалось и выгодно отличалось от других.
Уважаемый читатель, я понятия не имею, как увеличить масштабы вашей компании. Это ваша прерогатива, вам и думать. Но я знаю методы, подходы и инструменты, которые позволят внедрить эффективную систему стратегического менеджмента, создать превосходную бизнес-модель, разработать эффективную стратегию предприятия, поставить перед людьми мотивирующие цели, создать живую корпоративную культуру, внедрить работающую систему мотивации. Эти решения помогут вам опередить конкурентов. Поэтому давайте уже приступим. В этой книге мы будем говорить о высоких технологиях в бизнесе.
2
Моделирование и прогнозирование рынка. Оцифровка, оценка и прогнозирование эффективности бизнес-моделей. Выбор целевых кластеров
Тема моделирования и прогнозирования рынка, бизнес-моделирования, а также оценки и прогнозирования эффективности бизнес-моделей неразрывно связана со стратегией предприятия. Та, в свою очередь, появляется в результате моделирования, анализа и прогнозирования, иными словами, стратегия – это выводы, которые управленческая команда делает по итогам аналитической работы.
NOTA BENE
С организационной точки зрения стратегию компании нельзя разрабатывать, равно как и задачи по моделированию, прогнозированию рынка и бизнес-моделированию нельзя решать единолично или же силами одного специализированного подразделения. Такой подход таит в себе две серьёзные опасности, которые ставят под сомнение пользу от проделанной работы.
Во-первых, в компаниях, которые ведут деятельность на нескольких рынках и выпускают широкую продуктовую линейку, нет такого подразделения или человека, которые владели бы всей информацией о происходящем внутри предприятия, у конкурентов или на рынке. В любом мало-мальски зрелом бизнесе это технически невозможно, ведь информации слишком много, и она рассредоточена в головах множества людей из разных структур – продаж, производства, маркетинга, закупок и т. д., и надо её оттуда каким-то образом извлечь. Во-вторых, единоличное решение таких задач исключает плюрализм мнений, сводит оценку ситуации к взгляду одного-единственного человека или службы. В результате качество аналитической и стратегической работы снижается, а вероятность ошибки повышается.
В современном стратегическом менеджменте применяется другой подход. Анализ, прогнозирование и последующее стратегическое планирование рассматриваются как общее дело управленческого персонала компании. Для решения этих задач формируется проектная команда. В зависимости от размера предприятия в неё включают топ-менеджмент и зачастую средний менеджмент – руководителей структурных подразделений. Рекомендуется соблюдать принцип равного представительства – в команду должны войти сотрудники всех ключевых служб: продаж, маркетинга, производства, логистики, закупок, HR, службы развития и т. д.
Такой подход устраняет многие изъяны и даёт важное преимущество. Когда мы самостоятельно проводим анализ, моделирование и прогнозирование, а затем делимся выводами с подчинёнными (или коллегами из других подразделений), наши умозаключения зачастую вызывают скепсис и сомнения. Даже если мы поклянёмся, что выполнили работу качественно. У этого феномена простое объяснение, в его основе лежит человеческая психология. Люди часто ставят под сомнение даже очевидные выводы и тезисы. Например, им могут не понравиться результаты, которые свидетельствуют об их неудовлетворительной работе или же о том, что человек искренне заблуждается, не владея всей информацией. В конце концов, наши выводы могут не нравиться, потому что не нравимся мы сами. Возможных причин море.
