скачать книгу бесплатно
Вы, как Руководитель начинаете требовать от Государя активных действий.
А в ответ получаете новую смету на увеличение персонала, необходимость инвестиций в инфраструктуру и прочее.
Вы говорите- возьмите в аренду дополнительную территорию, распределите работу между сотрудниками, переведя некоторых в статус активных агентов, чтобы начать тестировать рынок.
В ответ Вы получите приблизительно такой ответ – поиском недвижимости пусть занимаются агенты, я сброшу Вам их перечень.
Если Вы, как руководитель начнете его напрягать, то местный Государь просто скажет, что он так не готов работать и он и его топовые сотрудники давно готовы перейти в другую компанию, где их ждут. И тут Вы признаете и “специфику”, и “право обычая”, ведь заменить его некем, поскольку он уже избавился от потенциальных конкурентов внутри. Если Вы все равно решаете его заменить, и присылаете своего руководителя, то против него будет противостоять все слои в компании. Что они будут делать по вашему мнению? Исходя из практики – обращать Вашего эмиссара в свою веру.
Если не смогут доказать, будут подставлять или игнорировать. Уволив их, вы тут же получите проблему в необходимости замены. Получив замены и выбрав новых – какова вероятность, что они на 100/% сохранят верность чужаку? Скорее всего, исходя из ментальности, они скорее договорятся с основными работниками дружить против Вас и Вашего эмиссара.
Если Вы приобрели компанию в чужой стране с чужим языком общения, то окупать ее это уже не их проблема, а Ваша.
УРОК № 3
Если вы возглавили компанию, отдел, подразделение, на правах присоединения, то должны быть готовы к тому, что жить Вы будете там, где есть потребность компании, а не там, где вам хочется жить.
Хотите купить компанию в другой стране – финансируйте в приезд и проживание костяка компании.
Не допускайте укрепления власти “старой знати”.
Делайте ротацию доверенных лиц не реже 1 раза в 5 лет.
“Трудно удержать власть новому государю. … А именно: люди, веря, что новый правитель окажется лучше, охотно восстают против старого, но вскоре они на опыте убеждаются, что обманулись, ибо новый правитель всегда оказывается хуже старого”. Никколо Макиавелли
На самом деле при слиянии компаний в одну происходит одно из самых важных вещей, при слиянии люди всегда ждут, что новый руководитель будет лучше старого. Почему это так закономерно?
Потому, что когда происходит слияние компаний в одну, то за базу берется одна базовая компания, а в остальных компаниях происходит реорганизация под стандарты базовой компании. А кому нравится изменение старых и устоявшихся порядков?
ГЛАВА IV. О ЗАМЕНЕ СТАРЫХ ПОРЯДКОВ НОВЫМИ.
"А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности". Никколо Макиавелли
Искусство организации работы компании – один из самых важных факторов среди качеств Государя. Организация работы – это значит правильно распределить труд и ответственность.
Враждебность от тех, кому выгодны старые порядки.
Нобели и часть Пополанов компании часто меньше всего заинтересованы в том, чтобы новый руководитель ввел новые порядки.
Во-первых – эта угроза их власти положения, по сути, покушение на их право обычая своих действий.
Во-вторых, это угроза их доходам.
В-третьих, это снижение их влияния на собственника или руководителя компании.
Любые большие изменения в компании приводят к тому, что руководитель приобретает силу, за счет снижения влияния на процессы в компании именно этих лиц.
Например – новый руководитель решает изменить промышленную стратегию в компании за счет закрытия части неэффективного и нерентабельного собственного производства и переход на субподряд. У Руководителя или Директора производства принимают решение уволить 50% людей, и замкнуть его полномочия на работу с субподрядчиками. Это решение лишает Директора производства:
Во-первых, части значимости своей власти влияния на процессы внутри компании,
Во-вторых, права незнания, т.к. требует применения новых навыков и подходов, которые он не хочет развивать,
В-третьих, ценности для собственника и Государя.
В-четвертых, власть положения. Это разорвет его взаимосвязи с частью его поставщиков.
У него сразу будет 1000 причин почему это делать нельзя, и он, пользуясь свой властью положения будет ходить помимо руководителя к собственнику и доказывать, что он прав. При этом он создаст обстоятельства, при которых субподрядчики будут проваливать заказы, и этим добиваться признания своей правоты и возвращения прежних условий работы.
Также это может касаться работы бухгалтерии, либо экономистов, и прочего топ-менеджмента компании.
При устаревшей системе и праве обычая им так проще скрывать и свои просчеты и свои ошибки.
Холодность тех, кому выгодны новые.
Теперь – почему холодность тех, кому выгодны перемены.
Тут очень важный вопрос – доверия руководителю со стороны работников и со стороны собственников.
1. Все, кому выгодны изменения – будут выжидать, чем закончится борьба Руководителя, Нобелей компании, “старой элиты” и старого “права” обычая. Если они сразу поддержать нового руководителя, и он проиграет, то ко всем последователям со стороны Нобелей будут приняты меры, чтобы избавиться от заведомо нелояльным им лицам.
2. В компании вместо привычных руководителей могут появиться ставленники нового Руководителя, которые могут обладать недостаточными знаниями, опытом, с точки зрения специалистов присоединяемой компании
3. Изменение полномочий, перераспределение целей и задач может негативно сказаться на уровне дохода, свободы действий и власти положения оставшихся сотрудников.
4. Сотрудники, которые рассчитывали на более высокие посты или продвижение, могут их не получить. Т.к. для своего успокоения, не смотря на возможные предварительные договоренности, мудрый руководитель назначит на ключевые посты своих доверенных лиц.
Небольшой совет:
Большинство людей подобны открытой книге. Они говорят о том, что чувствуют, думают и часто в разговоре высказывают свое мнение при каждом удобном случае. Они поступают так по многим причинам, но я расскажу о двух.
Во-первых – это в природе человека. Люди всегда говорят о своих чувствах и планах на будущее.
Во-вторых – вера в то, что честностью и открытостью они демонстрируют свои лучшие качества.
Поэтому более благоразумно находить слова и говорить людям то, что они хотят услышать вместо грубой и нелицеприятной правды о том, что вы думаете или хотите сделать.
Но поощряйте их быть открытыми, так как открытость ведет к тому, что они становится предсказуемыми и понятными, поэтому у Вас появится право не уважать или не бояться их.
Замена старых порядков.
Согласно Николло Макиавелли, пророк, воспевающий и призывающий перемены, может выжить только с оружием в руках: когда массы неизбежно потянутся к прошлому, он должен быть готов применить силу. Но вооруженный пророк, если не позаботится о том, чтобы быстро создать новый набор ценностей и ритуалов на замену старым, то не сможет продержаться долго.
Для подготовки используйте манипуляцию в сознании, сопровождая изменения и нововведения в духе имеющихся традиций, или право обычая.
Римляне, как подметил Николло Макиавелли, использовали этот прием, трансформируя свою монархию в республику.
Для этого они поставили двух консулов на место монарха, но многое другое они оставили неизменным – императору прислуживали двенадцать ликторов, и при консулах оставили их ровно столько же. Монарх сам лично совершал ежегодное жертвоприношение, это было большое событие, посмотреть на которое стекались толпы. Республика сохранила этот обычай, римляне только «избрали главу жертвоприношения, назвав его царь-жертваприноситель» Эти и сходные приемы удовлетворяли людей и удерживали их от того, чтобы требовать восстановления монархии.
Дальше объявите себя сторонников ценностей прошлого приемника. Надевая на словах эту маску и громогласно говоря об этом, лишь немногие единицы заметят, что это не совсем соответствует действительности.
Следующее – оцените происходящее вокруг Вас. Если Ваши реформы прорывные и слишком опережают свое время и ментальность окружения, то Вас ждет судьба большинства реформаторов, а она трагична. Если Вас не может понять большинство “ключевых” людей, то все ваши шаги будут неправильно истолкованы, вызовут непонимание и отторжение. Поэтому утверждая изменения, которые Вы хотите провести, для всех они должны казаться более консервативными, чем будут при их реализации.
Для вас есть совет:
“Если вы живете и работаете во времена бурных волнений и перемен, то власть получит тот, кто проповедует возврат к прошлому, комфорт и традиции. В эпоху застоя, однако, козырем будут реформы и революционные преобразования – но будьте осторожны, выпуская джинна из бутылки. Заканчивают революцию, как правило, совсем не те, кто ее начинал. Вы не выйдете победителем в этой опасной игре, если только не предвосхитите неизбежное возникновение реакции и заранее не примете меры, играя с образами и опираясь на прошлое”. Р. Гринн
Дальше, чтобы удержать власть в компании в данном случае руководителю следует сотрудников компании по совету Николло Макиавелли:
– либо ласкать,
– либо изничтожать.
“Ласкать” – в данном случае следует понимать, как своими действиями больше располагать к себе людей из состава Пополанов, Плебса, Нобелей. Например, если в компании у сотрудника день рождения, и его раньше встречали скромно, то начать отмечать его вместе, с подарками от лица компании.
Например, с посещением совместного ресторана и вручением билетов на СПА процедуры или 2-х дневный абонемент на отдых в гостинице.
“Изничтожать” – это при слиянии сложный процесс, если он касается влиятельных, с точки зрения бизнеса, лиц в компании. Тут необходимо работать более тонко.
Например:
Дать заведомо невыполнимое личное поручение.
Если человек не справился у Руководителя будет право применения вначале мягкого наказания – выговор. Уменьшение премии. При повторном- тут же следует применить более жесткое наказание в виде понижения в должности, снижения уровня премий и доходов. В этом случае все работники компании будут в курсе того, что работник не справляется с работой и наказание является логичным. В третий раз – можно говорить о недостаточной компетенции, после которой работник будет вынужден уволиться сам.
«Повышения вниз».
Если сотрудник пользуется уважением и поддержкой в компании, Руководитель может своим распоряжением перевести сотрудника на более высокую должность, задав цель развить проект третьестепенной степени важности, с размытыми целями и критериями. При этом вы замыкаете сотрудника только на себе, заблокировав взаимодействия с другими сотрудниками компании. На место этого сотрудника ставится ставленник Руководителя, который без спешки перенимает все функции. В дальнейшем вы, как Государь сокращаете время общения, лишает ресурсов старого сотрудника и добивается репутационного дисконтрировая для того, чтобы сотрудник потерял свою ценность для других сотрудников компании. И теперь у Вас как Государя будет и для себя, и для всех уважительный мотив – ну не может он исполнять новые обязанности, а мы ему так доверяли! И тогда данный сотрудник может быть легко уволен без последствий для статуса Руководителя. Все сотрудники компании будут относиться к этому с пониманием, ну не справляется, значит руководитель поступает правильно.
“За малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести”. Никколо Макиавелли.
Вмешательство собственников.
Все собственники заинтересованы в сохранении уровня доходов и смотрят на сокращение затрат, и снижение рисков. Они будут ждать результаты, не помогая, он и по возможности не мешая.
Все новые изменения, требующие изменений в подходах, в которых собственники часто сами не разбираются, что будет вызывать опасения и осторожность в одобрении. Опасения также будут вызывать личные качества нового Государя.
Проекты нового Государя, потребность в инвестициях может их не удовлетворить, с точки зрения рисков от “новой метлы” и сомнения в результате обоснованности их.
Для этого необходимо отодвинуть на второй план тех, кому он доверяет сейчас.
Для этого воспользуйтесь инструментом – ложная искренность.
Все люди легко и часто принимают искренность за честность. Всем собственникам важно – доверять видимости того, что Вы именно тот, кто им необходим. А поскольку они, как и все ценят именно это качество – они вряд ли усомнятся в вас. Но при этом Вы должны применить и второй инструмент – ложную открытость.
Чтобы скрыть истинные намерения, поддерживайте их веру в честность и открытость как самые важные Ваши ценности. Как – делайте публичные заявления о готовности в том, что они хотят услышать. При этом подчеркивайте вашу позицию по этому вопросу, время от времени произнося цитаты или ссылаясь на авторитетов и их мнение. Устраивайте совещания с присутствием собственника, но не давайте им оставаться один на один со “старой гвардией”. Показывайте мнимую открытость и порочьте Нобелей и Плебсом отсутствием энтузиазма или мотивации. Такое действие приведет к проявлению и усиления доверия к Вам.
Помните: Государи делают все возможное, произвести нужное впечатление, чтобы прикрыть поступки, которые он далее планирует совершить. И мнимая честность – это один из успешных приемов их арсенала.
Технология подготовки.
Осознайте свое окружение.
Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности.
Чтобы основательнее разобраться в этом деле, надо начать с того, самодостаточны ли такие преобразователи или они зависят от поддержки со стороны; иначе говоря, должны ли они для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу. Никколо Макиавелли.
Поставьте красочную и большую цель.
Чтобы избежать ярко выраженного противостояния, вам необходима хитрость, время, ресурсы и видимая большая амбициозная и красивая цель, которую с хорошим представлением (мини-шоу) должны донести окружающим.
Исследование:
97% людей не добиваются поставленных целей.
В 1953 году в Гарвардском университете провели эксперимент. У всех выпускников спросили, есть ли у них цель в жизни и присуще ли им стремление к ней. Выяснилось, что как раз менее 3% всех опрошенных имеют четкую цель и план ее достижения. Остальные не смогли четко сформулировать, что же они хотят от этой жизни. На протяжении следующих 25 лет наблюдение за успехами этих выпускников показали, что именно эти 3% сумели достичь намного большего, чем все остальные.
Как мы понимаем, постановка целей является очень полезным инструментом для достижения успеха.
Отсутствие понятной цели будет истолковываться всеми слоями как нерешительность или недальновидность. А это повлечет подозрение и снижение ожиданий со стороны собственников и их Нобелей. Выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовил и расписал все регламенты и инструкции, а тот, кто объявил новую повестку жизни и начал делать первым шаги по направлению к ней.
Пускай вначале это будет выглядеть «немного криво», пускай еще до конца продумано. Но все, что необходимо можно исправлять уже по пути. Главное сейчас – заявить о своей триумфальной миссии. Иначе – вы проиграете “старой свите”.
Надо уподобиться опытным стрелкам, которые, если видят, что мишень слишком удалена, берут гораздо выше, но не для того, чтобы стрела прошла вверх, а для того, чтобы, зная силу лука, с помощью высокого прицела, попасть в отдаленную цель. Никколо Макиавелли
При сформулированной амбициозной цели, сулящей новые блага Нобелям, Пополанам, последние начнут более благосклонно присматриваться к Вашим действиям. Если вы этого не будете делать, и начнете сразу искать возможность противостоять Вам. Поверьте, это непростая задача. Никто не хочет ни лишней работы, ни лишних рисков, ни лишних проблем. У вас есть “право обычая” в компании, противостоять которому сразу просто невозможно.
Создай команду для изменений. Вам идеально необходимы 4 человека:
1.Тот Пополан, которому это нравится, и он готов воплощать, чтобы вырасти в карьере.
2. Ему нужен контролер, который облеченный Вашей властью, будет добиваться того, чтобы сотрудники начали выполнять поручения.
3. Нужен интегратор процессов. Это человек, который будет создавать внутри компании новые правила, процедуры, подготавливать распоряжения, которые далее будет утверждать Государь.
4. Сторонник из Нобелей, или сам Государь, который будет обеспечивать необходимые ресурсы и выступать защитником, укорачивая или заставляя своей властью сотрудников исполнять то, что им будет предписано.
Если вы хотите все воплотить в одном человеке – забудьте о введение нового порядка. Любимое состояние всех – это договариваться, чтобы работать как можно меньше. Пока нет выделенных людей – “один в поле не воин”.
“Ибо, в добавление к сказанному, надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой”. Никколо Макиавелли
Если у Пополана не будет интегратора процессов, или помощи – он быстро выдохнется. Его задача быть проводником новых веяний и идей, разбираться в них. Если есть Пополан и интегратор есть, но нет контролера, – тогда это может превратиться в бесконечный процесс. Если есть Пополан и контролер, и нет интегратора – процесс столкнется с кучей “подводных камней” и забуксует на месте. Нобель не будет работать ни контролером, ни интегратором, он может быть привлечен к решению конкретного вопроса, в короткий промежуток времени.
Объявите срока начала и окончания.
Цель без понятных и внятных всем параметров обречена на процесс, а не достижение конкретного результата, к конкретному сроку, конкретными людьми.
УРОК №4
