скачать книгу бесплатно
Целыми днями самолеты, готовясь к посадке в аэропорту Ханеда, низко летели над Токийским заливом. А прямо внизу под окнами широкие улицы оживленного района Синбаси были забиты машинами и автобусами, завязнувшими в страшной пробке. Лабиринт узких пешеходных улочек в Мидзу Шобай[5 - Район ночных развлечений – баров, ночных клубов и круглосуточных закусочных.] был практически пуст утром и переполнен бродящими там людьми в вечерние часы. В начале и в конце обеда, который у всех приходился ровно на одно и то же время, тротуары буквально кишели пешеходами.
Сразу за нашим зданием располагалась земля, предназначенная для строительства нового современного района Сиодомэ с многоэтажными зданиями. Но, начав копать, обнаружили заброшенный особняк землевладельца – дайме ясики, и строительная площадка оказалась во власти антропологов, которые, работая зубными щетками, доставали из илистого грунта чашки и чайники эпохи Эдо. Прежняя железнодорожная станция Синбаси, первая в Японии, тоже располагалась поблизости, и, начав ее реставрацию, там тоже копали.
Итак, из окна моего офиса открывался потрясающий вид. И должен признаться: я проводил немало времени, наслаждаясь им. Только личный кабинет мистера Токума, находящийся двумя этажами выше, мог похвастаться столь же особенным и обширным видом Токио. Но у него, конечно, обзор был намного шире и лучше.
При формировании коллектива нашего особого офиса Сузуки, всегда руководствующийся пониманием межличностной динамики рабочего места, располагал первоначальным оперативным штатом, специально отобранным в «Токума Интернейшнл». Сначала взяли одного мужчину из издательского бизнеса «Токума» с опытом работы в бухгалтерии и с компьютерными играми. Затем пригласили женщину из «Дайэй Пикчерз» с опытом работы в области заграничных продаж фильмов и хорошим знанием политики «Токума». Сузуки, желая избежать возможных гендерных проблем на рабочем месте, предпочел взять мужчину молодого и мадзимэ[6 - Скучный педантичный трудоголик.], а женщину – сенпай[7 - В возрасте.], обладающую опытом и знанием индустрии. Он считал, что такое сочетание двух людей, которые, по его глубокому убеждению, не находят друг друга привлекательными, предотвратит разного рода осложнения, вызванные рабочими романами. Но все пошло иначе: примерно через год эти два первых работника поженились и ушли из компании.
Поскольку почти весь бизнес «Токума Интернейшнл» велся с людьми за пределами Японии, то нам нужен был секретарь, способный говорить по-английски или хотя бы убедительно отвечать по-английски на телефонные звонки. В «Токума Групп» таких не имелось (признак по-настоящему японской компании), поэтому мы решили взять кого-нибудь со стороны. Это дало мне возможность из первых рук узнать, как японские компании нанимают своих работников и насколько этот процесс отличается от того, как это делается в западных фирмах.
Сузуки сказал мне, что он связался с агентством по найму и назначил собеседование для трех перспективных кандидатов. Первая, молодая женщина чуть старше двадцати лет, появилась в конференц-зале в сопровождении представителя агентства, а с нашей стороны собралось еще три менеджера из «Токума Сетэн». К моему удивлению, на одном интервью собралось столько людей. В Америке такие мероприятия обычно проходят один на один.
Вопросы тоже отличались от тех, которые традиционно задают на собеседованиях подобного рода в США. Каких религиозных убеждений придерживается женщина? Если ли у нее молодой человек? Если нет, то почему? Был ли у нее молодой человек раньше, и если да, то почему она рассталась с ним? Или он бросил ее? Сколько денег на ее банковском счете? Планирует ли она в ближайшее время заводить детей? В Америке подобные вопросы считаются неподходящими для рабочего интервью, а то и вовсе незаконными.
Самая трудная для первого кандидата часть собеседования началась, когда ей неожиданно предложили начать по-английски разговор с гайдзином. Девушка оглядела пять неулыбающихся людей, сидевших за столом, и посмотрела на единственное лицо, отчаянно пытавшееся выглядеть дружелюбно. Она немного поколебалась, а затем расплакалась. Ей показалось, что с ней поступают нечестно, хотя, нанимая секретаря в компанию, ведущую бизнес главным образом не с японцами, вы, скорее всего, не захотите брать того, кто начинает впадать в отчаяние и рыдать, когда его просят поговорить по-английски с иностранцем.
Первого кандидата не взяли. Я спросил Сузуки, не можем ли мы дальше проводить интервью с меньшим количеством присутствующих. Я думал, что если мы собираемся расспрашивать кандидатов об их половой жизни, о религии и о том, сколько денег у них в банке, то, может быть, лучше делать это в небольшом составе. Моя просьба, похоже, озадачила Сузуки, но он согласился.
Следующий кандидат появился в сопровождении представителя агентства и матери.
На этот раз сторону «Токума» представляли Сузуки, я и еще один человек. Вопросы были такими же, что и прежде (мать не выглядела смущенной), но английская часть собеседования велась только между мной и девушкой. В конце интервью мы приняли ее на работу. Однако потом оказалось, что девушка тоже имела неприятную склонность время от времени начинать плакать, и в конечном итоге нам пришлось заменить ее. А она вышла замуж за работника соседнего офиса.
Наш первоначальный штат, состоящий из четырех человек, первые несколько недель занимался просто обустройством офиса и подготовкой к работе. Я почти сразу открыл для себя два важных момента относительно работы в японской компании, отличающихся от ведения дел в американской фирме: частые и при этом бессмысленные внутренние совещания и айсацу.
У нас в США никаких айсацу нет. Это слово можно весьма приблизительно (в зависимости от контекста) перевести как «приветствия» или «поздравления». В моем случае – личные поздравления. В течение первой недели в новой компании каждый японец, которого я когда-либо знал или с которым когда-нибудь встречался, вдруг останавливался и начинал поздравлять меня с новым постом, затем мы садились и еще пять-десять минут вели разговор ни о чем. В офисе без всякого предупреждения появлялись незнакомые мне люди; они тоже поздравляли меня с началом работы в новой компании. Весь кабинет был заставлен горшками с прекрасными белыми орхидеями – подарками от людей, которые хотели меня поздравить лично, но которым не удалось это сделать. Попадались даже подарки от глав крупных японских корпораций. Несмотря на то, что я был весьма впечатлен этой ситуацией, я все же никогда не мог понять: люди просто приходят и ничего существенного не говорят, а работу свою никто не делает. По крайней мере – в первые недели существования новой компании.
Как только начал потихоньку иссякать поток внешних церемониальных айсацу, меня начали посещать различные люди из компаний «Токума». Первым был Мори-сан из «Токо Токума». Мори-сан оказался мужчиной серьезного вида с большим шрамом, идущим через одну сторону лица, сверкающими желтыми глазами и зубами, покрывшимися коричневым налетом от курения. Ходили слухи, будто во время войны он работал на японскую разведку в Тайване. Мори-сан сел со мной в моем кабинете и, заговорив приятным, по его представлениям, голосом, заявил, что заглянул сюда, дабы посоветовать мне не вмешиваться в его дела в Китае.
Глава «Дайэй Пикчерз» пришел вместе с несколькими руководителями его фирмы, чтобы дать мне понять: да, им сказали, что я отвечаю за продажи их картин за границей, но нет, «Дайэй» не нуждается в моей помощи. У них есть свои люди, которые отлично справлялись с делами до моего появления, и они будут продолжать это делать и дальше без какого-либо моего участия.
Глава юридического отдела «Токума» заглянул, чтобы дать мне знать: он отвечает за все контракты – и я не могу даже подумать о переговорах по поводу контракта, предварительно не проконсультировавшись с ним. Шеф книжного издательства пришел сказать, что он слышал, будто я буду помогать ему с книгами на внешнем рынке, но поскольку у меня нет никакого издательского опыта, то лучше было бы просто оставить все на нем, как прежде. Руководитель отделения интерактивных игр зашел поблагодарить меня за то, что я не стал использовать свои диснеевские контакты, чтобы расширить его продажи за пределами Японии. От босса музыкального отдела передали примерно те же слова, но сам он не затруднил себя визитом ко мне.
В отличие от визитов айсацу, когда приходили люди из сторонних организаций, визиты сотрудников компании хотя бы имели некую очевидную цель. Чего нельзя сказать о частых внутренних совещаниях, которые мне нужно было посещать. Я понимал, что реальные обсуждения любых проблем в японской организации происходили до того, как собирали совещание. Если нужно было решить какой-то вопрос или утвердить план, то заинтересованные стороны встречались неформально: обычно один на один или в очень малочисленном составе и часто где-нибудь в баре или в ресторане. Пребывая в менее официальной обстановке, «заправившись» алкоголем или обойдясь без него, руководители компании делились идеями и выясняли, кто за, а кто против, и самое главное – какие у них причины соглашаться или возражать. Процесс предварительного посещения всех заинтересованных лиц и получения от них одобрения назывался немаваси[8 - Обеспечение поддержки.]. Таким образом, аргументы за и против в отношении любого предложения или новой идеи и выработка своей позиции по предложению происходили задолго до того, как имело место быть любое официальное совещание.
Как только завершался процесс немаваси, объявляли о совещании, на котором делали вид, будто обсуждают вопрос, в то время как участники голосовали в соответствии с теми позициями, которые они предварительно (частным образом) высказали. К моменту начала совещания все присутствующие уже знали, каким будет решение. Когда я приходил на такие встречи, то всегда надеялся, что найдется хотя бы один парень, кто не получил мемо[9 - Специальное офисное уведомление.], или кто был не в городе, или с ним еще что-нибудь случилось, и что он придет на совещание, удивится предложению и выступит против принимаемого решения. Конечно, такого никогда не случалось. Меня постоянно удивляло, сколько времени и энергии тратится на фальшивые и бессмысленные дискуссии по поводу того, что уже решено; и я, похоже, всегда был единственным в зале, кто думал об этом.
Учреждая новую компанию «Токума Интернейшнл», мы долгие часы проводили на «дискуссионных» совещаниях, где определялась официальная политика новой организации и устанавливались правила работы. Японское законодательство требует от любой акционерной компании иметь официальную политику по определенному количеству вопросов, включая правила руководства сотрудниками, хотя при этом, к моему удивлению, никто, кажется, не особенно обращает внимание на то, чтобы такие правила были точно сформулированы и зафиксированы в письменном виде. Мы с Сузуки заранее разработали вопросы политики, и он провел немаваси с главами некоторых других отделений, а также, объяснив правила господину Токуме, получил его одобрение.
Тем не менее обсуждению политики и правил был посвящен целый ряд совещаний. Эти мероприятия посещали не менее дюжины человек, включая самого господина Токуму. Мы в мельчайших подробностях рассматривали потенциальные проблемы с человеческими ресурсами, а также правила и предписания. Однажды мы почти час решали, можно ли отнести на счет расходов компании покупку работником чемодана для командировки, как это было принято в других компаниях «Токума Групп»; и если можно, то каким именно должен быть чемодан и сколько он должен стоить.
Мы коротко обсудили такие проблемы, как отпуск по уходу за ребенком, долговременный больничный, основания для увольнения, оценку деятельности сотрудников и периодичность проведения ее, хотя ни один из этих вопросов не привлек такого внимания участников совещания, как ситуация с чемоданом. Все это казалось пустейшей тратой времени в отношении компании, насчитывающей три работника и не предполагающей и в будущем иметь больше дюжины сотрудников. Кроме того, все правила, по которым мы с Сузуки заранее приняли решение и по которым получили одобрение господина Токумы, уже были напечатаны для представления в правительственное агентство, контролирующее такого рода вещи. И другие люди, присутствующие на официальной встрече, знали об этом: иначе быть просто не могло.
Существовала и еще одна особенность японских совещаний, всегда озадачивающая меня: когда кто-то начинал выступать (неважно, по поводу чего), этот человек говорил столько времени, сколько считал нужным. Даже если выступающий полностью уходил в сторону от темы, говорил очень долго или нес невероятную ерунду, его никто не прерывал – из вежливости или нет: слушали до конца и никаких временных пределов речи не устанавливали. Человек продолжал говорить до тех пор, пока сам не заканчивал.
У японцев есть слово «хаппио» – термин, который приблизительно переводится как «презентация». Долгие речи характерны для многих общественных событий в Японии. Свадебные вечеринки или поминки – все требует бесконечных длинных речей. С древних времен японцы привыкли, что на них могут случайно указать в школе или на общественных мероприятиях и попросить встать и выступить. И почти всегда они именно так и делают – есть у них что сказать или нет. На японских деловых совещаниях каждый человек, находящийся в комнате, должен высказаться: опять же – неважно, хочет он того или нет. Нет никакой разницы, касается ли эта речь подведения итогов, критики или обсуждения мнений. Просто все люди в помещении озвучивают позицию, которая может иметь прямое или весьма косвенное отношение к тому, о чем говорят.
С другой стороны, даже то совещание, где все решено или было решено в кулуарах, может осуществлять другие функции. Имеет значение, где люди сидят. Имеет значение, кто ближе всех находится к президенту. Порядок, согласно которому идут высказывания, много говорит о структуре компании, и потому он время от времени меняется. Имеет значение и то, кого пригласили на встречу первым. Да, на совещаниях не делается бизнес, если иметь в виду реальные критические обсуждения и оценку предлагаемых вариантов. Но такие мероприятия позволяют людям очень хорошо понимать, что в действительности происходит внутри организации. Важная информация, которую ты выносишь с совещания, часто имеет очень мало общего с обсуждаемой на нем темой.
Токума-сачо
Председателем «Токума Групп» был Ясуеси Токума, также известный как Токума Когай, или Токума-сачо. Каковы бы ни были стереотипы японских бизнесменов, Токума-сачо не соответствовал ни одному из них. Умея добиваться согласия и будучи командным игроком, стремящимся избежать риска, одеваясь в темно-синий костюм и не выделяясь в среде своих сверстников, он все же не подходил под привычные представления. Он был изворотливым, уверенным в себе, упрямым, волевым, шумным человеком, способным с улыбкой идти против общественного мнения и общепринятых правил. Токума сознательно стремился выглядеть крупнее. Энергия и радость били в нем через край, но он мог и впасть в гнев и громко кричать. Это был высокий красивый мужчина, которого окружал ореол власти. Он был вашим дедушкой на стероидах (если бы ваш дедушка был японцем). Он изрекал явную ложь так убедительно и в такой забавной манере, что в первый момент никто в это не верил, но при этом все поступали так, будто верили. Он был способен к невероятно тонкой интриге в стиле Макиавелли и добивался в ней успеха, потому что именно здесь мотивы так комически очевидны, что Токуму часто недооценивали. Вы думали: что-то происходит на самом деле, а это была лишь уловка, отвлекающий маневр.
Мне потребовалось некоторое время, чтобы понять: не нужно обращать внимание на измышления Токумы, связанные с самовосхвалением и явным преувеличением, потому что, поздравляя себя с тем, что вы разгадали обман, вы упускали нечто очень важное. Токума-сачо мог превратиться из хвастливого, поглощенного собой эгоиста в мудрого государственного мужа, который делится с тобой своей мудростью – искренне, неофициально, всего в нескольких фразах. Если он давал советы, то они обычно были очень глубокими и отличались большим здравым смыслом. Токума-сачо часто повторял свои девизы: «Никогда и никому не позволяй писать сценарий твоей жизни» и «Никогда не останавливайся из-за отсутствия денег, ведь у банков их много – и нужно просто попросить». Знание того, как взять крупную сумму денег, было его величайшим талантом.
Когда я начал работать в «Токума Сетэн», Токуме-сачо было за семьдесят. Своим телосложением и привлекательным внешним видом он напоминал пожилого или вышедшего в отставку голливудского актера. Он обладал глубоким скрипучим голосом, а потому мог выступать перед сотнями человек без микрофона. В частных беседах этот голос мог понижаться до шуршащего сценического шепота, если он не кричал на вас за что-нибудь. У него были манеры политика старых времен или дона якудзы[10 - японская мафия.]. Трудно представить, чтобы он сидел и давал советы известным японским политикам, или главам больших современных корпораций типа «Сони» или «Нинтендо», или японским банкам первого уровня, хотя он часто об этом говорил. Однако время от времени в газетах появлялись статьи с фотографиями, доказывающие, что хотя бы какие-то из этих историй на самом деле были правдой. Вы всегда знали, что он придумал большую или меньшую часть того, что сказал, приукрасил детали и что-то прибавил, чтобы история вышла поярче, но в его словах содержалось достаточно подтвержденной правды, чтобы вы опешили от удивления. Никто и никогда не верил его историям, однако никто их полностью не отрицал.
Господин Токума был великим посредником. Человеком, который умел действовать за кулисами. Если политику А нужно было поговорить с политиком Б или владельцем индустрии С, но не мог сделать это открыто, то связывался с господином Токумой, и тот передавал сообщение. Все знали, что он друг премьер-министра Уно Сосукэ. В 1989 году, когда газета «Майнити Сим-бун», нарушив традицию, сообщила, что премьер-министр Уно содержит гейшу[11 - Женщина, развлекающая своих клиентов (гостей, посетителей) японским танцем, пением, ведением чайной церемонии, беседой на любую тему, обычно одетая в кимоно и носящая традиционные макияж и прическу.], тот, стремясь избежать нападок прессы и переждать до лучших времен, спрятался на двенадцатом этаже офиса господина Токумы. Уно пробыл на своем посту всего три месяца, и его вынудили подать в отставку. Неясно, было ли это общественным гневом по моральному поводу (премьер-министр содержал женщину), или администрацию Уно винили за введение непопулярного налога на потребление, или Уно выделял любовнице такое маленькое содержание, что ей пришлось найти журналиста и пожаловаться ему на это. В любом случае именно господин Токума укрыл Уно от людских глаз, в то время как его политическая партия пыталась исправить нанесенный урон.
Однажды, возвращаясь с обеда, я вошел в один из двух лифтов в холле здания «Токума Сетэн» и заметил, что остальные люди держатся в стороне. В общественных местах японцы иногда избегают садиться рядом с гайдзином в поезде или стоять вместе с ним в лифте (видимо, из-за того, что мы непредсказуемы), но такое редко происходит в офисном здании «Токума». Потом я заметил, что еду в лифте вместе с человеком, который определенно принадлежал к якудза. Он был столь же коренастым, сколь высоким и мускулистым; одет в темный костюм с узким галстуком; глаза скрыты солнечными очками; на лице шрамы; волосы стрижены ежиком; взгляд недвусмысленный. В обеих руках он нес по большому бумажному пакету из магазина. Я мимоходом посмотрел вниз, желая узнать, что в них. Хотя верх прикрывали неровно лежащие полотенца «Хелло Китти», я сразу заметил, что под ними куча денег: пачки купюр по 10 000 иен, стянутых резинками. Больше в лифт никто не вошел, и двери закрылись. Я надавил на кнопку «10», а мой спутник попросил меня нажать «12» – номер этажа, где располагались только кабинет господина Токумы и комнаты, предназначенные для его личных встреч.
Двенадцатый этаж здания «Токума Сетэн» был чем-то вроде особого мира. Там находилось помещение для заседания совета директоров, очень красивый президентский кабинет с примыкающим к нему конференц-залом меньшего размера и несколькими тайными комнатами позади, включая кладовую подарков, которые получил сачо или которые сачо в конце концов передаривал другим. Здесь повсюду можно было увидеть очень дорогие оригиналы произведений искусства. За вход в президентский офис отвечала личный секретарь Токумы-сачо – элегантная женщина по имени Осиро-сан.
Если сачо вызывал вас к себе, то вам звонила Осиро-сан. Если вы по каким-то причинам хотели видеть Токума-сачо, то вы звонили Осиро-сан, и она либо приглашала вас, либо вежливо информировала, что ваша просьба отклонена. Если же вы являлись посетителем из внешнего мира или поднимались на двенадцатый этаж вместе с посетителем из внешнего мира, то в конце аудиенции вы получали либо пакет с тем, что называется докудамича[12 - Вид якобы оздоравливающего зеленого чая.], либо маленький презент и пакет с докудамича. Где-то на двенадцатом этаже располагалось хранилище, заполненное горами пакетов с докудамича. Любой вызов на двенадцатый этаж всегда нес нечто интересное. Если Токума-сачо хотел, чтобы вы что-нибудь для него сделали, Осиро-сан звонила вам. Но вас никогда не вызывали на 3 часа дня или на полдень во вторник. Вам крайне редко сообщали о вызове заранее. Если Осиро-сан звонила, то это значило, что сачо хочет видеть вас прямо сейчас. Вы бросали все дела и шли.
Войдя в офис Токумы-сачо, вы всегда ощущали особенную атмосферу. Там стоял огромный великолепный стол красного дерева, казалось, ломившийся от подарков и каких-то оправленных в рамку документов, которые хозяин получил, но не открыл. Две стены были стеклянными и открывали вид на широкое пространство в сторону Токийского залива. Такой вот философский взгляд на город, подобный тому, что можно было наблюдать из моего окна, но гораздо масштабнее. Скоростные поезда торопились к станции Токио и летели обратно, паромы причаливали к берегу или отплывали к внешним токийским островам, а самолеты, снижаясь, заходили на посадку в аэропорту Ханеда – все это отсюда казалось как-то масштабнее. Словно человек, располагающий таким видом на Токио, обладал реальной властью менять то, что вы видели внизу.
Стоя у окна офиса господина Токумы, вы могли видеть императорские сады Хама Рикью, где император Японии днем охотился на уток, а ночью участвовал в праздниках любования луной. Вокруг не было высоких зданий, и у вас возникало ощущение, будто вы находитесь на вершине мира. Даже император Японии и земля, которой он владел, располагались ниже, чем вы.
Неважно, приходили вы сюда впервые или являлись сотрудником компании, вы должны были насладиться определенной дозой искусства на стенах и видом из окон, а потому вас провожали к диванам или стульям, расставленным вокруг большого кофейного стола со стеклянной крышкой. Вас приглашали присесть здесь, подождать сачо и понаблюдать за тем, как он работает. Когда вы входили в офис, он обычно говорил по телефону. Единственное кресло, развернутое наружу, предназначалось для Токумы-сачо, а на столе перед ним стояла личная чашка Токумы – образчик очень красивого или очень редкого бело-голубого фарфора Имари эпохи Эдо с изображением горы и водопада. Два кресла, обращенные к столу, обычно предназначались для посетителей из самой корпорации. Диван, стоявший спинкой к письменному столу, как правило, был завален книгами или теми предметами, которые Токума-сачо получал в качестве подарков, но которые потом использовали для внешних посетителей.
Ни одна встреча с сачо не начиналась, пока Осиро-сан не приносила поднос с только что сваренным кофе и французской выпечкой или маленькими пирожными с последующим японским чаем. Устроившись в своем кресле, которое было больше остальных, сачо, казалось, никогда не торопился. Он спрашивал у вас, как вы поживаете, чем заняты. Личная беседа шла все то время, пока вы ели печенье и потягивали чай или кофе. И, наконец, он переходил к тому, что вы должны были сделать для него. Например, однажды он захотел лично встретиться с тогдашним шефом «Диснея» Майклом Айснером. Как можно было это устроить и когда? Несколько раз он приглашал меня в свой офис, чтобы посоветоваться по поводу организации встречи с Биллом Клинтоном (Харви Ванштейн предложил ему посодействовать в этом).
Иногда на встречах с господином Токумой шел разговор о предложении, которое ему сделал какой-нибудь неяпонец, и он хотел, чтобы я набросал черновик ответа по-английски. Как-то раз Майкл Овиц[13 - Американский бизнесмен, инвестор и филантроп, учредитель креативного агентства по поиску талантов.] пригласил его на встречу с Кристи Хефнер[14 - Американская бизнес-леди и активистка. Председательница и генеральный директор Playboy Enterprises с 1988 по 2009 год.], чтобы решить, не заинтересован ли он в издании журнала «Плейбой» в Японии (он не заинтересовался). Стивен Сигал пытался убедить Токуму вложить деньги в один из его фильмов (он не стал). Каждые три-четыре месяца Токума получал приглашение продюсировать фильм где-нибудь в Европе, которое содержало и финансовую сводку, и просил меня посмотреть ее.
Временами господин Токума звал меня и Мори-еси-сан, которая работала со мной, подняться к нему в офис, и при этом в таком приглашении вообще не было ни смысла, ни надобности. Осиро-сан входила со стаканчиками ванильного мороженого «Хаген Дас» или небольшими пластиковыми контейнерами с крем-брюле. Мы ели. И обычно вообще ни о чем не говорили: просто ели. Затем мы заканчивали с мороженым, он благодарил нас, и мы уходили. Вот именно так все и происходило. Покидая офис, мы с Морийоси-сан переглядывались и, пока не оказывались снова внизу, безмолвно спрашивали друг друга: «Что это было?»
Компания «Токума Сетэн» на самом деле работала в сфере развлечений и издательства. Господин Токума начинал свою деятельность с того, что находил талант и продвигал его. Писатели и другие люди искусства любили, когда их представляли Токуме, потому что тот искренне считал, что креативную часть нужно отдать им; сам он редко вмешивался в их работу. Выбрав кого-то и решив с ним работать, он передавал в руки этого человека всю творческую сторону. Получалось, что он всегда меньше интересовался их реальной работой, чем своим участием, в котором и видел пользу взаимоотношений. Токума издавал книги. Он нанимал писателей и других сотрудников и позволял им создавать журналы. Его компании финансировали фильмы Акиры Куросавы[15 - Всемирно известный японский сценарист, кинорежиссер и продюсер. Считается одним из самых влиятельных кинорежиссеров за всю историю кино.], когда этого не делал никто. Он инвестировал в китайских деятелей кино, фильмы которых грозилось запретить их правительство. И он основал студию «Гибли», вложив деньги в тогда еще почти неизвестных японских режиссеров Исао Такахата и Хаяо Миядзаки.
Студия «Гибли» была основана для того, чтобы удержать команду, выпустившую «Навсикаю из Долины Ветров», и создавать новые фильмы. Возникновение «Гибли» окружено многими мифами. Тосио Сузуки говорил, что название для нее было выбрано неслучайно: словом «гибли» пилоты итальянских самолетов-истребителей времен Второй мировой войны называли горячий ветер, дующий из пустыни Сахара. Сузуки пояснил, что перед «Гибли» стояла цель стать свежим горячим ветром в мире японской анимации. Когда о названии спросили Хаяо Миядзаки, он изложил такую версию: имя было выбрано, когда Сузуки объявил ему, что для них создается собственная студия – и нужно придумать название. Когда вошел Сузуки, Миядзаки как раз просматривал книгу об авиации Второй мировой войны и случайно указал на самолет, изображенный на открытой в тот момент странице[16 - Имеется в виду итальянский боевой самолет «Гибли», предназначенный для ведения войны в Африке.]. Может быть, и то и другое правда, а возможно, и нет. Так или иначе, но именно Ясу-еси Токума нашел деньги на реализацию этого проекта.
Публичные выступления
Чтобы управлять своей компанией или, возможно, делать это лучше, чтобы слушать отчеты о том, что происходит в его фирмах и создавать рассказы об этом для внешнего мира, Токума-сачо проводил три совещания в месяц по графику. А именно: совещание руководителей отделов-департаментов, совет директоров и общее собрание для всех сотрудников «Токума Групп». Последнее проходило каждый месяц, и на него собирали всех работников компаний, входивших в «Токума Групп». Раз в полгода организовывали собрание акционеров. Любая встреча такого рода начиналась с речи Токумы-сачо. Произносимые им спичи слегка отличались друг от друга в зависимости от настроения господина Токумы и того, что происходило в это время. Само выступление представляло собой нечто среднее между комедийным стендап-монологом и официальным политическим обращением.
Каждое из собраний имело свою цель и свою публику, несмотря на то, что содержание их часто пересекалось и повторялось. Совещание глав отделов посещали примерно тридцать руководителей или их заместителей; они рассаживались вокруг огромного круглого стола на верхнем этаже здания «Токума Сетэн»; каждый из руководителей департаментов должен был встать и рассказать о самых важных направлениях деятельности своего департамента в этом месяце и сообщить, что, по его или ее мнению, следует ожидать в ближайшем будущем. Все места были распределены. Ты обязан прийти вовремя. Совещание начиналось в 10 утра, и если ты не занимал свое место в 9:55, это значило, что ты опоздал.
Текущий статус любого человека в компании наглядно определялся его близостью к Токуме-сачо, сидевшему во главе стола. Тосио Сузуки всегда сидел по правую руку от него. Никому не удавалось удерживать место слева от босса более чем на одном-двух совещаниях. Господин Токума очень любил интригу, и потому большая часть людей за столом часто меняли места, а соперники равного положения сидели на одинаковом расстоянии от босса, глядя друг на друга через стол. Я всегда сидел рядом с Сузуки, отчасти потому, что мысль о наличии гайдзина на одном из первых мест за столом говорила о статусе компании, а отчасти потому, что гайдзин нуждался в частых комментариях шепотом, дабы понимать, что происходит.
Токума-сачо всегда открывал совещание и первые полчаса развлекал собравшихся, зачитывая избранные места из своего дневника. Этот дневник, по крайней мере те части, которые он зачитывал, содержал секретные сведения и намеки относительно верхушки коммерческой и политической власти Японии. Он использовал свои записи в качестве отправной точки монологов. Рассказывал истории об известных людях. Иногда он прерывался, чтобы высказать свои мысли о политике и обществе или просто пошутить. Токума-сачо был одним из самых увлекательных публичных ораторов, когда-либо слышанных мною. И он ожидал, что каждый из тех, кто находился в комнате, тоже выскажется, когда подойдет его или ее очередь.
Выступая на этих совещаниях, вы должны были говорить громко, уверенно и мужским голосом (даже если вы женщина). Какие-то выдающиеся события в отделениях случались нечасто – все шло привычно из месяца в месяц. Слушая выступающего, который пытался приукрасить свою деловую активность (причем делал это громко, чтобы подчеркнуть значительность прогресса), вы либо испытывали неприятное чувство, либо начинали засыпать. (Спать на японской деловой встрече зазорным не считается, если делать это правильно; нужно принять подобающее положение: руки сложены на груди, подбородок тоже опущен на грудь, а выражение лица достаточно неопределенное, чтобы можно было подумать, будто человек слушает с закрытыми глазами.) Часто докладчики говорили о каких-либо неудачах в бизнесе, и все находящиеся в зале понимали, что проблемы создал сам Токума-сачо, но он этого никогда не признает. Сотрудники издательства были подавлены тем, что навязанная им новая книга Сидни Шелдона[17 - Американский прозаик и сценарист. Его романы переведены на 51 язык и изданы тиражом свыше 300 миллионов экземпляров более чем в 180 странах, по его сценариям снято 25 фильмов.] никакой прибыли не принесла. Токума-сачо очень гордился, что заключил с автором невероятно щедрый контракт вопреки совету главы издательского отдела. А поскольку на совещании никто не мог вслух обвинять господина Токуму, то руководитель издательства всю ответственность переложил на Сидни Шелдона, которому так много заплатили.
На совещаниях не предлагалось ни решений по исправлению ситуаций, ни реальных планов, а комментарии и вопросы звучали очень редко. Глава департамента или его заместитель выступал с речью, все кивали и переходили к прослушиванию следующего докладчика. Никаких неожиданностей, никакой информации о введении новых брендов здесь не было. Однако я поначалу об этом не знал.
На самом первом собрании глав департаментов-отделов, на которое меня пригласили, присутствующие встали, и меня им представили. Все прошло довольно хорошо. Однако на втором подобном мероприятии я немного отвлекся и попал в неприятную ситуацию. В «Токума Сетэн» существовал ряд топ-менеджеров, занимавшихся определенной работой в сфере международного бизнеса. Эта группа бралась за любой возникающий проект, который не входил в сферу деятельности других подразделений и с которым никто не хотел иметь дело. Сотрудники, отвечающие за различные зарубежные проекты, были очень рады передать их мне. Одним из наиболее уважаемых работников являлся некий Охцука-сан, которому поручили осуществлять внутрикорпоративную связь между мной и остальными частями компании «Токума» (возможно, Токума-сачо решил, что Сузуки не может являться моим единственным наставником). Охцука-сан отвечал за работу с Кореей. Была одна корейская компания, с которой Токума вел различный бизнес. И Охцука-сан хотел, чтобы я встретился с ее руководителем и завязал с ним деловые отношения.
