Алексей Горбунов.

День продаж. Инструкция по применению



скачать книгу бесплатно

© Алексей Горбунов, 2016


ISBN 978-5-4483-4270-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Импульсная покупка – понятие, прочно закрепившееся в практике как розничных, так и прямых продаж. Кросс-продажи проверенный способ увеличить объем продаж за счет внешнего воздействия на эмоции и логику покупателя. Однако, как не парадоксально, импульсной может быть не только покупка, но и продажа! Под воздействием на эмоции и логику самих продавцов, они способны творить чудеса продаж в краткосрочный период. День продаж – это кейс, раскрывающий систему этих воздействий и управляющий дальнейшим ростом результативности. И да, это не «магия» – это менеджмент!

Посвящается плагиаторам без злого умысла

Ребята, без Вас идеи Дня продаж до сих пор были бы известны очень ограниченному кругу компаний. Спасибо за активную проповедь основ инструмента, пусть и от своего имени, но Вы все же продвинули кейс в новые компании и сферы деятельности. Без Вас не было бы этого пособия!

Искренне

Не могу обделить вниманием всех тех, кто был на острие реализации идеи и своим трудом доказал жизнеспособность кейса. Я не знаю имен всех, но каждому говорю:

СПАСИБО!

Оглавление

«Ты помнишь, как все начиналось? Все было впервые и вновь…»


«Природа магии»


«Классика кейса»


«Планирование результатов»


«Тактика»


«Мотивация достижений»


«Зоны риска»


«Соблазн велик – последствия печальны!»


«Дни» как система роста!

«Ты помнишь, как все начиналось? Все было впервые и вновь…»

Прежде чем приступить к раскрытию кейса: описанию сути, инструментария и возможностей, – интересно оглянуться назад и вспомнить, как все начиналось. Как появилась и получила свое развитие идея «экстренного повышения продаж». Ведь изначально День продаж – это алгоритм управленческих решений, который позволяет получить существенный рост продаж в течение одного дня! И уже потом, это система поэтапного повышения эффективности продаж, воплощенная в продолжительном периоде и постоянно поддерживающая высокий уровень продаж.


Сама идея и ее реализация явились на свет в рамках «Восточного экспресс банка», но это вовсе не означает, что кейс работает только в банковском секторе. По мере формирования теоретической основы Дня продаж, мы практиковали реализацию кейса в совершенно не схожих бизнес-направлениях. Уже через несколько месяцев после первого Дня продаж система экстренного повышения продаж получила подтверждение своей эффективности в сетевых минибарах, центре по продаже мототехники, компании по установке систем ПВХ и филиале одной из федеральных страховых компаний. На сегодняшний день перечень сфер деятельности компаний, применяющих кейс, существенно расширился.


День продаж – это система управления эффективностью продаж не привязанная к какому-то одному направлению или какой-то структурной специфики.

Возможности кейса, с учетом адаптации, равнозначны для любого товара, схемы продаж и размера компании. Ниже, вспоминая истоки, мы проиллюстрируем то, как формировались принципы кейса. Именно кейса, так как сама система взаимосвязанных принципов Дня продаж – это фундамент, который дает возможность реализовать сколько угодно различных управленческих решений.

Все началось за ланчем осенью 2012г

– Нужно что такое, чтобы все в едином порыве на изнанку ввернулись, но за один день сделали продажи трех дней. Понимаешь?


– Ага.


– У нас варианта нет. Сам знаешь, мы либо сделаем план продаж, либо весь следующий месяц будем…


– Ага.


– Что-то, чтобы привлечь новых клиентов, чтобы в этот день все наши сотрудники стали лучшими в мире продавцами…


– Да понятно все! Сделаем. К утру планчик накидаю.


Наверное, в тот момент мы и сами не верили, что это вообще возможно. Трех дневные продажи за один день – управленческое безрассудство, если не безумие. Но «планчик» то нужно было писать… и как-то реализовывать.


Лучше сделать и получить хоть какой-то результат, чем впоследствии сожалеть об упущенных возможностях!


Тогда мое самоуверенное заявление оказалось пророческим, и я действительно работал над черновым планом свершений практически до утра.


Направление мыслей не отличалось оригинальностью, сплошная линейная логика: нам нужны продажи, значит, нам нужны клиенты, следовательно, нам нужна рекламная кампания. И все бы ничего, но рекламный бюджет на нуле, все, на что хватит денег – напечатать по паре тысяч листовок на каждый регион. Листовки, так листовки, не будем уходить от тренда, акцентируемся на «сладкой» цене, – так на свет явился «ставкапад», в качестве информационного повода. Но ведь листовки сами собой не распространяются, а наши и без того загруженные текучкой сотрудники и в меньших объемах не жаловали лифлейтинг, а раздать кучу листовок за пару дней – что-то на грани фантастики.


Мотивация? Денег нет!


Нас спасет соревновательный момент: копеечные призы и максимально громкая шумиха вокруг победителей. И да, шумиха нужна в процессе, чуть-чуть вырвался вперед и вся сеть уже в курсе какой ты молодец, добрая половина стремиться тебя обогнать, а ты стремишься не упустить свое лидерство. Но раз мы соревнуемся, нужны объективные критерии и, конечно, нужен «внешний» враг, ведь куда интереснее соревноваться не с коллегой, с которым каждый день здороваешься, а с кем-то далеким и до коликов в животе всем таким результативным…


Что еще?


«За нами Москва, отступать некуда» – точно, в качестве расстрельного батальона заблаговременно оповестим руководство головного офиса о том, что в такой-то день мы покажем такую-то эффективность. Рискованно, безусловно, но стыд сравни страху: стремление не опростоволоситься творит чудеса…


Тонким местом было отсутствие представления о том, как мы устроим «шумиху» о победителях, дело достаточно щепетильное, что называется на грани фола. Выручила коллега Надежда, долго не объясняя сказала «мы сделаем» и, забегая вперед, сделала!


И вот он, день икс.


ПО обновляющее статистику фактических продаж работает только с 11:00 по МСК, штаб на рабочих местах уже с семи утра, четыре часа как на иголках, боремся с соблазном собрать информацию о продажах в ручном режиме, чтобы не передавать личную нервозность сотрудникам, гадаем, делаем ставки, бьем в шаманский бубен, и никто, абсолютно никто в штабе не сомневается в том, что сегодняшние продажи перешагнут все предыдущие рекорды.


11:00, статистика – за два часа работы сети точек продаж мы сделали почти среднедневной объем продаж. К 16:00 догнали двойной объем. По желанию самих сотрудников, закончили обслуживать клиентов на два часа позже обычного режима. Итог дня – без малого трехдневные продажи. Ура!


Вот так практически на уровне интуиции, но с невероятным азартом и общим эмоциональным подъемом был первый раз реализован протокейс «День продаж».


Однако наибольшее удивление вызвал не факт невероятных ранее дневных объемов, а результаты анализа.


Так, оказалось, что доля клиентов пришедших по листовкам была минимальна, наш «ставкапад», под который мы планировали делать клиентам скидки, оказался практически не востребован, мы получили рост продаж, как по новым, так и по действующим клиентам. Наши сотрудники практически не обратили внимания на, хоть и минимальные, но денежные призы, и стремились в первую очередь к общей победе.


Все сработало, но сработало! Но работало совсем не так, как виделось в «планчике».


С первого взгляда это действительно было похоже на магию. Некоторое время, находясь под впечатлением, мы не могли объяснить для себя произошедшее. Потребовался некоторый период «отрезвления», чтобы увидеть самою суть Дня продаж и понять долгосрочные перспективы.


Как обычно, все оказалось просто.


Сколько угодно эффективно работая ранее, мы, так или иначе, скапливали какие-то не реализованные возможности. Продажи лежали у нас под ногами, а мы на тысячу процентов были уверены, что качество нашей работы на высоте, мы молодцы, мы профессионалы! Нам нужны новые продукты, новые инструменты, новые рынки, новые категории клиентов, ведь все что можно было мы якобы уже «выжали»…


День продаж показал – это не так!


Во-первых, даже в идеальной компании, всегда «найдешь пыль на шкафу», а, во-вторых, идеальных компаний не существует, так же как не существует идеальных людей. Резервы продаж копятся, и всегда будут копиться. Более того, резервы не однородны, они не имеют четкого порядка, словно в хаосе они всплывают неожиданно и совершенно в не предсказуемых решениях.


Четко работает закон сохранения энергии: если в каком-то одном направлении мы прикладываем максимум усилий, мы обязательно теряем в другом. Но ведь само это другое направление никуда не исчезает, оно остается не реализованным, оно становится резервом повышения будущих продаж.


Суть Дня продаж выявить эти резервы в моменте и отработать их минимизацию в долгосрочной перспективе.

Природа магии

Если идея Дня продаж – плод интуиции, то перечень направлений возможных резервов будущих продаж – это скорее результат опытных изысканий и экспериментов. Нет смысла тратить время читателя на описание процессов поиска этих направлений, ограничимся перечислением и расшифровкой «резервных схронов».


Но прежде обозначим аксиомы:


• Предложенный перечень НЕ является исчерпывающим списком. Наверняка уважаемый читатель в процессе собственной практики сможет его развить и расширить!


• Предложенный список НЕ является иерархичным, порядок выстроен скорее по времени появления в нашей практике того или иного направления. Нельзя утверждать, что вот здесь потенциальных продаж «пылится» больше, а здесь меньше! Каждый кейс индивидуален и в рамках ситуационного управления расставляет предметные акценты свойственные конкретной компании здесь и сейчас.


• Объем потенциальных продаж в том или ином «схроне» не абстрактен и обязательно подлежит оцифровки. Если мы не можем спрогнозировать минимальный и максимальный объем продаж по направлению, это НЕ резерв! Это наши догадки и предположения11
  Не исключаю, что вполне обоснованные предшествующим опытом, но, тем не менее, «пальцем в небо»


[Закрыть]
.


Так же еще раз акцентируем внимание на том, что День продаж не имеет узкой специализации. Однако сами «резервные схроны», не смотря на общность, обладают разнообразием внутреннего содержания, исходя из сферы деятельности компании, поэтому свои примеры, раскрывающие логику содержания каждого направления, мы разделим на три категории:


• Банковский сектор (БС) – здесь мы в первую очередь подразумеваем именно розничные банки, специализирующиеся на услугах клиентам физическим лицам.


• Товарная розница (ТР) – B2C, ориентация на продажи товаров клиентам физическим лицам.


• Услуги и опт (УО) – не обязательно B2B, но в том числе. Суть именно прямые продажи.


Как и в ситуации с количеством направлений поиска потенциального роста продаж, сами примеры внутри категории далеко не исчерпывают всех возможностей. Это вектор мысли, иллюстрация того, где стоит поискать. Возможны вариации и развитие исходя из специфики самой компании.


Главное здесь – «возможны», дело за малым, отстранится от собственного «мега профессионализма» и с ясной головой озадачиться поиском!

Итак, «резервные схроны»
 
Схрон:
 

Не допроданные продажи – не вероятно, но факт, они существуют. Всегда и везде!


И речь здесь не о классическом понимании «завершения сделки» из плеяды брошюр об этапах продаж, а о реально не допроданных продажах.


Проще: есть клиент – у него есть желание купить – продавец готов это желание удовлетворить – по какой-то причине процесс продажи растягивается в период дольше момента – продавец условно (а бывает и не условно!) забывает о клиенте – клиент остывает от ранее жгучего желания купить…


Де-факто возобновить и завершить «забытую» продажу в разы проще и быстрее, чем искать нового клиента и проходить весь процесс совершения сделки, каким бы коротким он не был22
  Справедливости ради нужно заметить, что основной объем продаж нашего первого прото-кейса пришелся именно на этот «резервный схрон»


[Закрыть]
.

Вектор примеров по категориям:





Все выше приведенные примеры объединяет вездесущий человеческий фактор. Всем нам свойственно ошибаться, забывать, лениться, да просто не хотеть.


Природа магии в том, что в рамках качественно смоделированного и организованного Дня продаж, все эти пороки рода человеческого на время отступают.


В искреннем азарте и стремлении к результату непосредственные исполнители становятся максимально собраны, вежливы, дальновидны. Продажи допродаются в моменте или готовятся к определенному дню.


Кроме того, как будто, активизируется кора головного мозга и к сотруднику возвращается память, а с ней и самостоятельные решения о том, как здесь и сейчас реализовать ранее упущенные возможности. Таким образом, резерв повышения продаж не только в улучшении качества продажи, но и в реализации какой-то части тех продаж, которые ранее были упущены.


Конечно, далеко не все проявляют чудеса смекалки и сообразительности, но в том-то и состоит управленческий талант, чтобы максимально увеличить число этих нечаянных гениев. Именно поэтому День продаж – это не формальный постулат цели, а процесс вовлечения всей команды в результат общего дела.


Емкость резервов связанных с человеческим фактором рассчитать просто, если у нас есть статистика по прошлым периодам.


Другое дело, если ранее мы не озаботились системным учетом и контролем над упущенными возможностями. Задача более сложная, но решаемая.


В качестве одного из примеров решения, предлагаем следующий вариант:


1. Вводим учет клиентских контактов (посещения, входящие и / или исходящие звонки и т.д.).


2. Сопоставляем данные с данными по количеству фактических продаж – получаем общее число клиентопотерь.


3. Через гемба33
  Подхода, характерный для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба – место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение


[Закрыть]
определяем доли секторов по потерям от: системных несоответствий, человеческого фактора на уровне сотрудников, отложенных продаж связанных с длительным периодом принятия решения на уровне клиента.


4. Доля потерь по человеческому фактору = процентный потенциал роста при минимизации не допроданных продаж.


Исходя из личной практики, этот потенциал составляет от 10% до 30% в зависимости от степени «запущенности» вопроса. При этом данный резерв роста медленнее других регенерируется. Другими словами:


внедряя практику минимизации потерь по человеческому фактору на уровне системных решений, самих потерь становится все меньше, пока они практически не сойдут на ноль.

 
Схрон:
 

Неожиданные кросс-продажи – зачастую, мы настолько привыкаем к стандартным цепочкам сопутствующих продаж, что упускаем иные, вполне логичные и одновременно оригинальные, возможности кроссов.


В качестве иллюстрации приведу пример, как принято говорить в кинематографе, основанный на реальных событиях:


Победителем Дня продаж, впервые проведенного в одной региональной сети точек продаж «живого» пива в городе Ростов-на-Дону, стала точка44
  Справедливости ради, нужно сказать, что именно эта точка продаж была несменным лидером по объему продаж в предыдущие периоды


[Закрыть]
с отрывом в объеме продаж равным более ста процентов от остальных участников конкурса. Факторный анализ показал, что объем продаж основной товарной группы сопоставим с остальными участниками, стандартные цепочки кросс продаж старались максимально выполнить все участники, но среднее число позиций в чеке у команды победителей было выше! Чуть углубились в своем «расследовании» и… с трудом сдерживали эмоции: удивление, полный разрыв логики, гордость и уважение к сотрудникам борющиеся с параноидальным подозрением, – практически в каждом чеке следом за основной позицией «пиво» значилась позиция «лимонад», более того, в День продаж был реализован весь запас лимонада, числящийся на балансе данной точки продаж.


Согласитесь, неожиданно, для бизнеса, основной костяк клиентов которого составляют пузатые мужики, с утра ждущие вечера и кружечки пенного!


Объяснение сотрудников точки-победителя напрочь убило всякие подозрения:


– Мы очень хотели выиграть. Все примерно в одинаковом положении, что тут придумаешь? Особо нечего. А потом мы в очередной раз запнулись об кегу с лимонадом, ну и договорились, что будем всем подряд предлагать лимонад, тем более у нас его на остатке было много. Сначала не очень получалось, но потом придумали давить на жалость. Типа, знаете, наливаем пиво, а сами между делом рассуждаем про здравый смысл: «Сейчас придете домой пивко, хорошо, а ребенок будет смотреть и плохому учиться, а так дали бы ему лимонад, он бы о плохом и не думал, мол, папка тоже лимонадом балуется», – по первости не очень срабатывало, а потом как-то сами в азарт вошли, новые разные заманухи на лимонад для детей и жен начали придумывать, ну и пошло потихонечку. Часа за три до закрытия лимонад закончился.


Аналогичные варианты неожиданных кроссов возможны в любой из наших условных категорий (БС, ТР, УО).


Природа магии в том, что сотрудники ДЕЙСТВИТЕЛЬНО перестают


думать ЗА клиента!


Они делают максимум предложений и делают это с максимальной личной заинтересованностью, а значит весьма оригинально и убедительно.


Главенствующее ранее «да зачем ему катер, если он пришел за прокладками жене» сменяется искреннем: «у нас столько всего нужного и полезного, хотите катер посмотреть?»


Не претендуя на исключительность и эталон, для расчёта емкости резервов повышения продаж через неожиданные кроссы мы предлагаем следующую формулу:


Количество наименований товарных групп умножить на среднедневное количество продаж, умножить на 20% и отнять кол-во основных товарных групп


Облегчим восприятие:


Е = А * В * 20% – Z,


где


Е – емкость резерва;


А – количество наименований товарных групп;


В – среднедневное количество продаж;


Z – кол-во основных товарных групп;


При этом важно не увлекаться процессом выделения товарных групп. Возвращаясь к нашему примеру, изложенному выше, крабовые чипсы и чипсы со вкусом лука – это, не смотря на различия в названии, упаковке и составах, НЕ различные товарные группы, а одна – чипсы.

 
Схрон:
 

Близкое окружение – наш личный мирок, который, как правило, мы словно стеной отгораживаем от нашей работы.


В спокойном состоянии по разным причинам мы не стремимся распространяться о том, чем заняты в рабочие будни.


Родственники, друзья, соседи – не рассматриваются нами как потенциальные клиенты.


Другое дело, пик эмоционального подъема! При правильной организации Дня продаж сотрудники, словно сокровенную истину, несут информацию о товарах и услугах в свою семью и близкое окружение. Именно в них они видят самую простую возможность увеличить личные продажи, так как:


1) клиентская потребность уже известна – а значит проще сформировать предложение;


2) свои в беде не бросят – обязательно помогут;


3) комфортная зона общения позволяет формировать импульсный спрос.


Конечно, емкость данного «резервного схрона» напрямую зависит от предлагаемого товара и услуг. Например, продавец картошки имеет существенно больше возможностей нарастить продажи за счет близкого окружения, чем поставщик оборудования для нефтеперерабатывающего завода. Тем не менее, возможность существует, а значит, мы не можем ее не учитывать.


С каждым годом общество все более социализируется. Благодаря возможностям цифровых технологий наш круг общения существенно расширился. Каждый из нас является потенциальным агентом влияния и все мы совместно участвуем в процессе массового сотрудничества55
  Подробно в книге Энтони Брэдли и Марка Макдоналда «Социальная организация»


[Закрыть]
.


Так, один из победителей Дня продаж, проводимого в магазине автозапчастей в Тюмени, ответил на вопрос «откуда клиенты?»:


– Обзвонил все номера в телефонной книжке и рассказал про акционную цену на аккумуляторы. Оказалось, что предложение интересно многим моим знакомым или их знакомым…


Это и есть демонстрация возможностей общества массового сотрудничества! Природа магии в том, что наши сотрудники с максимальным позитивом воспринимают собственный товар / услугу и с соответствующим эмоциональным посылом передают этот позитив тем, кому сложнее всего отказать в ответной лояльности.


Для расчета емкости резервов роста продаж по близкому окружению мы предлагаем использовать формулу, которая стала результатом обратного анализа от фактов роста продаж в проводимых нами экспериментах:


Количество сотрудников умножить на три и умножить на коэффициент «востребованности» товара / услуги.


Облегчим восприятие:


Е = Х * 3 * К


где


Е – емкость резерва;


Х – кол-во сотрудников;


К – коэффициент «востребованности», который находится в диапазоне от 0,1 до 5 и определяется экспертным путем.

 
Схрон:
 

Дополнительное время – мы все привыкли к распорядку.


Социальный режим – продолжение природной цикличности и биоритмов. Режим нашей работы определен и незыблем. А разве мы сами не попадали в ситуацию, когда перед нами закрывались двери, и разве мы в тот момент не думали: «ну еще пол часика, ну, пожалуйста-пожалуйста».


Дополнительное время работы – это наши дополнительные продажи!


Общеизвестный факт: магазины торговых центров МЕГА в каждую «ночь шопинга» в разы увеличивают выручку, а ночь музеев – это всегда аншлаг. Существует масса примеров того, как продолжение режима работы обеспечивало дополнительные продажи.


С одной стороны таким «великодушным жестом» мы идем навстречу клиенту, с другой, вызываем дополнительный клиентский интерес, используя который мы можем существенно усилить эффект.


Когда в одном из негосударственных пенсионных фондов мы посредством реализации кейса существенно снизили потери продаж, неугомонные маркетологи предложили сыграть на стремлении клиентов к комфорту и чувстве личной ответственности.


Опуская в подробности само предложение, суть выборки клиентской базы и форм клиентских коммуникаций:


мы определили один день, когда клиенты могли выбрать ЛЮБОЕ время посещения офиса, гарантируя со своей стороны, что двери офиса в выбранное время будут открыты.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2