скачать книгу бесплатно
Рис. 1.1. Подразделения бизнес-колледжа
Если факультет менеджмента, который сам по себе является организацией, не достигает своей цели, то ее не сможет достичь и колледж в целом.
Вертикальное разделение труда
Поскольку работа в организации распределяется, кто-то должен ее координировать. В организациях разделение труда имеет две формы. Первая форма – разделение труда на отдельные задания, т. е. горизонтальное. Вторая, которую называют вертикальным разделением, отделяет координацию действий от самих действий. Такая координация работы других людей и составляет суть менеджмента.
Необходимость менеджмента
Для достижения организацией целей задачи в ней должны быть скоординированы в соответствии с вертикальным разделением труда, поэтому менеджмент имеет для нее критическое значение. Но в небольших организациях четкая группа управляющих часто отсутствует. В маленьком магазине, например, оба партнера могут заниматься закупками (т. е. выполнять управленческую функцию) попеременно и вместе координировать рабочие графики своих немногочисленных подчиненных. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции: обслуживают покупателей и раскладывают товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого боссом или менеджером. При этом, хотя управленческие функции четко не выделены, основная функция менеджмента – координация – выполняется.
Даже в больших организациях большинство менеджеров занимаются работой, не связанной с координацией деятельности других людей. В IBM, например, менеджеры высшего звена иногда сами контактируют с клиентами, стараясь тем самым «держать руку на пульсе» их потребностей. Но во всех организациях, кроме самых маленьких, менеджмент требует столько времени, что заниматься им мимоходом становится все труднее. По мере роста организации людям все сложнее понимать, чьим указаниям следовать. На этом этапе необходимо четко отделить управленческую деятельность от неуправленческой. Иными словами, организации следует четко установить, кто будет заниматься менеджментом, и определить круг их обязанностей. (По сути, как вы узнаете из следующей главы, современные гигантские организации появились только тогда, когда необходимость отделить функцию менеджмента от коммерческой или технической деятельности стала насущной.)
Кто такие менеджеры и чем они занимаются
Итак, все организации имеют ряд общих характеристик, в том числе потребность в менеджменте. Неудивительно, что и сам менеджмент обладает набором общих характеристик. Хотя организации и сферы ответственности сильно варьируются, деятельность президента США имеет много общего с работой мастера сборочного конвейера на заводе Honda в Огайо.
Общие факторы управленческой деятельности
Общие аспекты управленческой деятельности намного менее очевидны, чем различия.
Природа управленческой деятельности
Вот отличный способ доказать, как трудно найти общее в работе менеджеров: определите, в чем состоит повседневная деятельность разных менеджеров. Большинство людей, в том числе и сами практикующие менеджеры, считают, что рутинная работа начальника цеха не слишком отличается от работы его подчиненных. Это мнение подкрепляется тем, что в рабочем процессе эти люди постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковую зарплату. Однако исследования показали, что управленческая деятельность по природе весьма сильно отличается от неуправленческой. На самом деле труд начальника цеха имеет намного больше общего с работой президента компании, чем с трудом его подчиненных. В связи с этим Минцберг, обобщив итоги более ранних исследований и проведя фундаментальное исследование природы труда пяти менеджеров высшего звена, в своей книге «Природа управленческого труда» написал:
Практически любой труд в обществе требует специализации и концентрации. Слесари, овладев техникой изготовления той или иной детали, могут неделями выполнять эту операцию; у инженеров на разработку конструкции моста уходят месяцы; продавцы зачастую всю жизнь продают один и тот же ассортимент товаров. Но менеджер рассчитывать на это никак не может. Для его рабочей деятельности характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Гест, по утверждению которого его бригадиры ежедневно выполняют в среднем по 583 различные управленческие операции, замечает: «Любопытно, что характеристики работы бригадира – разнообразие, прерывистость и непостоянство – диаметрально противоположны характеристикам труда механика-почасовика, работа которого рационализирована, постоянно повторяется, не прерывается и, как правило, выполняется в постоянном, устойчивом ритме движущегося конвейера».
Роли менеджера
Описывая деятельность менеджера, Минцберг указывает на еще одну общую область любого управленческого труда – на роли менеджеров. По его определению, роль – это «набор определенных поведенческих шаблонов, действующих в конкретном учреждении или на конкретной должности». Как актеры имеют в пьесе роли, заставляющие их поступать тем или иным образом, менеджеры занимают определенную позицию главы конкретного организационного подразделения, что и определяет их рабочее поведение. «Индивидуум может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. В итоге актеры, менеджеры и другие люди играют предопределенные роли, но как личности могут интерпретировать их по-разному».
В ходе исследований Минцберг выделил 10 ролей, которые в разное время и в разной степени играют все менеджеры. Он объединил их в три большие категории: межличностные ролевые установки, информационные ролевые установки и ролевые установки, связанные с принятием решений. В табл. 1.2 эти ролевые установки описаны по категориям с примерами для каждой из них.
Таблица 1.2. Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу.
Источник. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), р. 93–94.
По мнению Минцберга, роли не могут быть независимыми одна от другой. Они взаимозависимы и направлены на достижение общего результата. Межличностные ролевые установки определяются полномочиями и статусом руководителя в организации и касаются его взаимодействий с окружающими. Они могут сделать менеджера фокусом сосредоточения информации, что позволит ему и одновременно вынудит его выполнять информационные ролевые установки и стать центром обработки информации. Исполнение межличностных и информационных ролей позволяет менеджеру играть роль, связанную с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать новые возможности, вести переговоры. В совокупности эти десять ролей определяют объем и суть труда менеджера в любой организации.
Например, менеджер отдела магазина Sears регулярно взаимодействует с продавцами. Они получают от него инструкции о запросах и нуждах клиента, решают рабочие проблемы и просто общаются. А он получает от них важную информацию о работе своего подразделения, которую часто нельзя получить из формальных источников, например из отчетов о реализации. Это помогает ему принимать обоснованные решения. Далее, встречаясь с менеджером всего магазина, менеджер отдела передает ему наиболее важные сведения, которые становятся базой для управленческих решений на более высоких уровнях.
Управленческие функции: определение менеджмента
Общепризнанный анализ Минцберга сути управленческого труда вполне четко объясняет, чем занимаются менеджеры. Однако не все специалисты согласны с его определениями и классификаций. В сущности, определений сути труда, ролей и функций менеджера, которые устраивали бы всех, не существует. Даже в таком, на первый взгляд, простом вопросе, как определение менеджмента, единого мнения нет. На рис. 1.2 наглядно представлен один из таких вариантов.
Рис. 1.2. Менеджер как система обработки информации.
Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.
Однако большинство исследователей признают существование применимого к любой организации процесса менеджмента, включающего функции, которые обязан выполнять любой менеджер. В современной литературе по менеджменту менеджмент, как правило, определяется с точки зрения этих функций. Как мы подробнее обсудим в главе 2, единого мнения относительно содержания этих функций нет, но разногласия, в основном, носят чисто семантический характер. Большинство специалистов в области менеджмента согласны с таким определением.
Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей.
Величайший теоретик в области менеджмента и организаций Питер Ф. Друкер предлагает другое определение менеджмента (см. врезку 1.1).
Мы дадим определения функций планирования, организации, мотивации и контроля в следующей главе, а затем подробно остановимся на них в части II. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и как они взаимодействуют, объединяясь в единый процесс.
Врезка 1.1
Друкер о менеджменте
Менеджмент – это особый вид деятельности, преобразующий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. В этом качестве менеджмент является как движущей силой социальных перемен, так и объектом серьезных социальных инноваций.
В конечном итоге именно менеджмент в большей, чем что-либо другое, степени является причиной самого невероятного феномена этого столетия: взрыва образования. Чем больше в обществе высокообразованных людей, тем больше они зависят от организации.
Практически все люди, имеющие образование выше средней школы, во всех развитых странах мира – в США этот показатель составляет более 90 % – всю рабочую жизнь будут наемными работниками управляемых организаций и не смогут зарабатывать вне них. Можно добавить, что это относится и к их учителям.
Источник. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! January – February 1987, p. 18
Уровни управления
Все менеджеры играют определенные роли и выполняют определенные функции, но, конечно, это не значит, что менеджеры в крупной компании занимаются одним и тем же. В организациях, достаточно крупных для четкого разграничения управленческой и неуправленческой деятельности, обычно настолько большой объем управленческой работы, что распределять приходится и ее. Такое разделение может быть горизонтальным – когда главой каждого основного подразделения назначается конкретный менеджер. Например, во многих компаниях есть начальники финансового, производственного и маркетингового отделов. Как при горизонтальном разделении труда на уровне производственных заданий, горизонтально разделенный управленческий труд также необходимо тщательно координировать. Одним менеджерам приходится затрачивать время на координацию работы других менеджеров, которые, в свою очередь, также координируют работу менеджеров следующего уровня, и так до уровня менеджера, координирующего деятельность неуправленческого персонала, т. е. работников, фактически выпускающих продукт. На основе такого расширения вертикального разделения труда образуются уровни управления. На рис. 1.3 представлен один из способов их наглядного описания.
Обычно определить уровень одного менеджера по сравнению с другими можно по его должности. Но название должности не может служить надежным показателем истинного статуса менеджера. Сравним, например, статус менеджеров в разных организациях. Капитан в армии – это младший офицерский состав, а на флоте – руководитель высшего звена. В некоторых компаниях продавцов называют «региональными менеджерами по продажам», хотя они никем, кроме самих себя, не управляют.
Далее мы подробнее обсудим, почему размер организации – только один из факторов, которые определяют количество уровней управления, необходимых ей для оптимальной эффективности. Существует множество примеров больших преуспевающих организаций с гораздо меньшим числом уровней управления, чем в организациях намного меньшего размера. Например, в римской католической церкви (а это организация, объединяющая миллионы членов) Папу Римского и приходского священника разделяют всего четыре уровня управления. Крупнейшие фирмы розничной торговли – Sears и Mitzukoshi – также знамениты небольшим количеством уровней управления. А вот в другой успешной организации, в армии США, генерала от рядового отделяют семь основных уровней и двадцать чинов.
Рис. 1.3. Уровни управления.
Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления как в армии, так и в бизнесе. Названия должностей и званий не являются четким показателем статуса в организациях. В военной организации существует много уровней выше бригадного генерала и ниже капитана, а в бизнесе уровней управления намного меньше. Главный исполнительный директор подотчетен только председателю правления и совету директоров фирмы; и в организации часто нет управленческого уровня ниже уровня администратора по вопросам труда и зарплаты.
Но независимо от количества уровней управления, традиционно менеджеры делятся на три категории. Социолог Т. Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функций, выполняемых менеджером. Согласно Парсонсу, менеджеры технического уровня, в основном, заняты рутинными операциями и действиями, необходимыми для эффективного и непрерывного выпуска товаров или оказания услуг. Менеджеры управленческого уровня прежде всего занимаются внутренним администрированием и координацией разных видов деятельности и подразделений. Менеджеры институционального уровня заняты, в основном, разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам и управлением взаимоотношениями организации с внешней средой и местным сообществом.
Но сегодня чаще используется другой подход к описанию уровней управления – управленческий персонал разделяют на менеджеров низового (или операционных менеджеров), среднего и высшего уровней. Соответствие этого подхода концепции Парсонса наглядно отображено на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Два подхода к описанию уровней управления.
Пирамидальная форма призвана подчеркнуть, что на каждом последующем уровне управления менеджеров меньше, чем на предыдущем.
Менеджеры низового уровня
Менеджеры низового уровня, или операционные менеджеры, относятся к организационному уровню, находящемуся непосредственно над неуправленческим персоналом. Эти руководители контролируют выполнение производственных заданий. Они, как правило, отвечают за управление ресурсами, например сырьем и оборудованием. В организациях их могут называть мастерами, бригадирами, сержантами, заведующими секциями, старшими медсестрами и т. д. Большинство менеджеров работают на этом уровне, и большинство людей именно с него начинают карьеру в менеджменте.
Исследования показали, что работа менеджера низового уровня напряженна и разнообразна. Для нее характерны частые переходы от одной задачи к другой. Задачи эти обычно краткосрочные: по результатам исследований, на каждый вид деятельности мастер затрачивает в среднем 48 секунд. То же самое относится к функции принятия решений: почти все их решения реализуются в течение не более чем двух недель. Кроме того, исследования показали, что мастера около половины своего рабочего времени затрачивают на общение: с подчиненными, с другими мастерами и – совсем немного времени – с начальством.
Менеджеры среднего уровня
Работу менеджеров низового уровня координируют и контролируют менеджеры среднего уровня. В последние десятилетия численность и значимость этого уровня управления существенно возросли. В крупной организации иногда бывает столько таких менеджеров, что возникает необходимость их разделения. В этом случае формируются два звена: верхнее и низовое звенья среднего уровня управления. Таким образом, в компании образуются не три, а четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.
Какие-либо обобщения относительно деятельности менеджера среднего уровня сделать трудно, поскольку ее характер сильно варьируется в разных организациях и даже в рамках одной организации. В некоторых организациях работники этого уровня наделяются большими полномочиями, что делает их работу похожей на работу менеджеров высшего уровня. Исследование деятельности 190 менеджеров из 8 компаний показало, что руководители среднего уровня являются неотъемлемым элементом процесса принятия решений. Они выявляют проблемы, инициируют дискуссии, рекомендуют действия и выдвигают новаторские и творческие предложения.
Менеджеры среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. При этом характер их деятельности определяется скорее сутью работы этого подразделения, чем организации в целом. Например, начальник производства промышленной компании, в основном, занимается координацией и контролем деятельности менеджеров низового уровня, анализом данных о производительности своего подразделения и контактами с инженерами, разрабатывающими новые продукты. А менеджер по связям с общественностью этой же фирмы основную часть времени посвящает «бумажной» работе, чтению, беседам и участию в различных заседаниях.
Но основное назначение среднего звена управления – служить буфером между высшим и низовым уровнями. Менеджеры среднего звена готовят информацию для решений менеджеров высшего звена и доносят эти решения, уже в виде конкретных заданий, операционным менеджерам. В основном, они общаются в форме устных бесед с другими менеджерами среднего звена и с менеджерами низового уровня. Исследование деятельности менеджмента среднего звена одной производственной фирмы показало, что 89 % их времени занимает устное общение с другими работниками. Другое исследование выявило, что менеджер среднего уровня только 34 % своего времени проводит в одиночестве и большую часть рабочего времени затрачивает именно на устное общение.
Менеджмент среднего звена был группой, на которую экономические и технологические изменения 1980-х годов оказали особенно сильное влияние. Появление ПК привело к исчезновению одних функций и к изменению других, поскольку благодаря новым технологиям менеджеры высшего уровня могут получать информацию из первоисточника, не фильтруя ее на среднем уровне менеджмента. Кроме того, корпоративные поглощения и общая потребность в повышении эффективности привели в ряде организаций к масштабным сокращениям менеджмента среднего звена, например, в Chrysler – на 40 %, в Crown Zellenbach и Firestone – на 20 %.
Менеджеры высшего уровня
Менеджмент высшего уровня в организации – самый малочисленный. Типичные должности этого управленческого звена в бизнесе – председатель правления, президент, вице-президент и казначей корпорации. Армейские генералы, госсекретари и главы университетов тоже относятся к этой категории. Именно менеджеры высшего уровня принимают все важнейшие для организаций решения. Так, если высшее руководство RCA решает начать выпуск компьютеров, не будучи уверенным, что сможет конкурировать с IBM, то менеджеры среднего и низового звеньев вряд ли сумеют помешать компании встать на «скользкий» путь. Менеджеры высшего звена, которые являются сильными личностями, часто определяют облик своих организаций. Например, при каждом новом президенте обычно изменяются как атмосфера в федеральном правительстве, так и вся страна. Подумайте о резких различиях между администрациями Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Отличной иллюстрацией влияния сильного руководителя высшего звена могут послужить и серьезные перемены, произошедшие в Chrysler под руководством Ли Йакокки. Именно поэтому труд эффективных работников высшего уровня управления крупных организаций ценится и оплачивается очень высоко.
Однако бремя этой деятельности также чрезвычайно велико. Тщательно исследовав работу пяти менеджеров высшего звена, Минцберг пришел к следующему выводу:
Итак, деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки. После нескольких часов такой деятельности глава фирмы (как, впрочем, и многие менеджеры), судя по всему, уже не в состоянии уйти ни от своей среды, в которой признаются его авторитет и статус его должности, ни от своих мыслей, направленных на постоянный поиск новой информации.
Главная причина такого напряженного темпа и огромной загрузки заключается в том, что работа менеджера высшего звена никогда не имеет четкого момента завершения. Если торговому агенту надо сделать определенное количество звонков, а рабочему выполнить норму выработки, то момента, когда можно считать законченной работу высшего руководителя (кроме, конечно, прекращения деятельности компании), не существует. Кроме того, такой менеджер никогда не может быть уверен, что его деятельность успешна. Пока организация продолжает действовать, а внешняя среда меняться, риск существует всегда. Если хирург, закончив операцию, может считать свою задачу выполненной, менеджер высшего звена постоянно ощущает потребность двигаться дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60–80 часов для него не редкость. На рис. 1.5 показано, как обычно распределяется его время.
Рис. 1.5. Распределение рабочего времени менеджера высшего звена.
Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.
Менеджер и предприниматель
Термин предприниматель был предложен французским экономистом Р. Кантилльоном в начале XVIII века. С тех пор предпринимателем называют человека, принимающего на себя риск, связанный с созданием нового предприятия или предложением обществу новой идеи либо продукта. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Фундамент индустрии США был заложен горсткой смелых предпринимателей в конце XIX и начале XX века: Дж. Д. Рокфеллером (нефть), Дж. П. Морганом (сталь и банковское дело), Э. Меллоном (алюминий), Э. Карнеги (сталь), Г. Фордом (автомобилестроение). Их имена знакомы каждому американцу. В последние десятилетия не менее известными стали и имена таких выдающихся предпринимателей, как Дж. П. Гетти (нефть), X. Л. Хант (пищевая промышленность), А. Онассис (судостроение), Э. X. Ленд (Polaroid), Дж. Д. Мак-Артур (страхование).
Сотни тысяч людей, ежегодно основывающих новые компании, – тоже предприниматели, хотя их имена вряд ли будут упоминаться в учебниках по истории. Эти люди играют в экономике ключевую роль. Малый предпринимательский бизнес чрезвычайно важен для экономики США. По сведениям Джона Нейсбита, из 11 млн. американских компаний 10,8 млн. являются именно такими предприятиями. В нем занято 60 % всей рабочей силы страны. Более того, с 1972 по 1979 год число частных предпринимателей (работающих не по найму) выросло на 25 %.
Концепция предпринимательства не ограничивается бизнесом. Достаточно вспомнить, например, о новаторских управленческих методиках генерала У. Л. Грича, благодаря которым Тактическое авиакомандование ВВС США всего за шесть с половиной лет превратилось из неэффективной и постоянно дающей сбои службы в модель военного совершенства.
Предприниматели в роли менеджеров
Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Например, благодаря успешному «управлению» Мао Цзэдуна КНДР превратилась в великую державу. Основатель IBM Т. Уотсон внедрил в практику управления методы, позволившие компании стать бесспорным лидером в компьютерной индустрии. Ф. Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express.
Однако такие характеристики, как готовность рисковать, умение быстро реагировать на появление новых финансовых возможностей и желание долго и упорно работать (т. е. черты, традиционно отличающие хорошего предпринимателя), далеко не всегда означают, что такой человек сможет эффективно управлять организацией по мере ее дальнейшего роста. Некоторые предприниматели не способны либо не склонны эффективно выполнять основные управленческие функции. Так, одно исследование выявило следующее:
Эффективные менеджеры смогли внести организованность в неструктурированную ситуацию и разглядеть ее последствия для своей организации. Они были способны принимать решения. Среди предпринимателей, однако, такой поведенческой модели выявлено не было… Кроме того, успешные бизнес-руководители проявляли позитивное отношение к власти. А предприниматель по своим личностным характеристикам попросту не желает признавать власть и подчиняться ей, не способен работать под чьим-либо началом и всячески стремится этого избежать.
Следовательно, неудивительно, что выдающийся предприниматель не всегда является эффективным менеджером. В итоге созданную им организацию в дальнейшем вполне может постичь неудача. Исследования на государственном уровне показали, что, по сути, большинство новых бизнес-предприятий ждет именно такое будущее, и основной причиной их краха являются не плохие идеи, а неэффективное управление.
В случае удачи, прежде чем организация распадется, бразды ее правления примет эффективный менеджер. Sears, например, не стала гигантом розничной торговли, пока ею управляли ее создатели. Людьми, которые благодаря новаторству в сфере менеджмента и маркетинга превратили Sears в лидера отрасли, были Дж. Розенвальд, купивший ее на грани банкротства, и генерал Р. Э. Вуд. Apple тоже добилась резкого увеличения объема сбыта только после того, как пост председателя правления перешел от основателя фирмы С. Джобса к Дж. Скалли.
Предпринимательский менеджмент
Организации, действующие в неустойчивой среде, не могут ждать изменений и только потом на них реагировать. Их менеджерам необходимо мыслить и действовать, как предпринимателям. Менеджер-предприниматель активно ищет новые возможности и сознательно идет на риск, внедряя изменения и усовершенствования.
Решения, касающиеся масштабных предпринимательских действий, связанных с серьезным риском для организации, принимаются на высшем уровне управления, но базируются они, как правило, на информации и предложениях менеджеров среднего звена. Если эти менеджеры не могут или не хотят рисковать, предлагая новые идеи, предпринимательские возможности организации будут ограниченными. Менеджеры всех уровней, включая низовой, должны постоянно искать пути повышения эффективности своей организации. Мастер, разработавший и внедривший новый метод выполнения рабочего задания, по своему духу не менее предприниматель, чем руководитель компании, инвестировавший 10 млн. долл. в разработку нового ассортимента продукции.
Независимо от того, занимаетесь вы индивидуальной деятельностью или работаете в организации, быть предпринимателем нелегко. И организации, и общество, как правило, противятся переменам, какими бы полезными они ни были. В следующих главах мы расскажем о методах, благодаря которым менеджеры повышают способность своих организаций реагировать на изменяющиеся потребности общества и облегчают для своих коллег сложную задачу – принятие предпринимательских решений.
Не будучи предпринимательской по природе, компания RCA потерпела неудачу в компьютерном бизнесе. Основной подход менеджмента RCA был привязан к телевизионным технологиям, которые со времени появления цветного телевидения почти не менялись. Поскольку высококвалифицированные компьютерщики не имели здесь той же степени творческой свободы, какую они имели в IBM и других компаниях, RCA не могла привлечь и удержать их. В итоге RCA просто оказалась неспособной разрабатывать и продавать свои продукты достаточно быстро, чтобы идти в ногу с радикальными изменениями в компьютерной индустрии. Не смогла она предложить и такого уровня сервиса, которого ожидали от нее покупатели крупных систем, «разбалованные» IBM. Apple, Compaq и другие компании преуспели в этой области отчасти потому, что, не будучи связанными структурными ограничениями крупных организаций, смогли быстро разрабатывать новые продукты. По мнению многих специалистов, успех IBM в области менеджмента обусловлен тем, что несмотря на огромный размер ей удается оставаться предпринимательской.
Управление, нацеленное на успех
К успеху стремятся все. Но чтобы решить, как его добиться, необходимо сначала определить, что такое успех. Когда людей спрашивают, какие организации они считают успешными, большинство называет известных гигантов бизнеса. Однако, обдумывая определение успеха, приходишь к выводу, что размер и прибыльность не всегда являются критериями организационного успеха. Организации создаются для достижения конкретных целей. И если огромные размеры не являются одной из ее целей, то и маленькая компания по-своему может считаться не менее успешной, чем гигантская. Например, братья Мак-Дональды продали права на использование своего имени и системы Р. Кроку прежде всего потому, что не захотели идти на личные жертвы, неизменно сопутствующие расширению бизнеса. Учитывая, что они добились от жизни всего, чего хотели, и заработали несколько миллионов, Мак-Дональдов вряд ли можно считать неудачниками, хотя объем сбыта McDonald’s сегодня в тысячи раз больше, чем в их времена.
Успешная организация – организация, достигшая своей цели.
Элементы организационного успеха
Выживание
Некоторые организации сознательно планируют роспуск после достижения конкретных целей, как, например, любая правительственная комиссия, созданная для выполнения определенной задачи (скажем, комиссия Уоррена, расследовавшая убийство Дж. Кеннеди). Однако, хотя документально это часто не фиксируется, первостепенной задачей большинства организаций является как можно более длительное выживание. Поскольку потенциально организация может существовать бесконечно, это может быть очень долгий срок. Сегодня рекорд принадлежит римской католической церкви, которой уже почти 2000 лет. В истории известны случаи выживания некоторых правительственных организаций в течение сотен лет. Бизнес-организациям также иногда удается существовать довольно долго. Так, знаменитые французские винодельческие фирмы сегодня почти столь же сильны, как и век назад. Однако, чтобы оставаться сильными и выживать, большинству организаций необходимо периодически выбирать новые цели с учетом изменившихся потребностей внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт потому, что пошла на существенное ограничение своей власти в ответ на давление общества, стремящегося к демократизации. Почти все бизнес-организации периодически разрабатывают новые виды товаров и услуг для потребителей.
Результативность и эффективность
Чтобы долгое время преуспевать (выживать и достигать своих целей), организация должна быть эффективной и результативной. По определению П. Друкера, результативность обусловлена умением организации «делать правильные вещи», а эффективность – способностью «делать вещи правильно». Оба качества одинаково важны.
Все преуспевающие фирмы, описанные нами в ситуациях в начале главы, «делали правильные вещи», выбрав цель, которая отвечала той или иной важной потребности мирового сообщества. В случае с Federal Express это была быстрая и надежная доставка бандеролей; Apple наладила производство недорогих и простых в употреблении компьютеров. Но, кроме этого, данные организации «делали вещи правильно». Менеджеры Federal Express нашли способ эффективной доставки пакетов. В McDonald’s смогли разработать методики приготовления гамбургеров с небольшими затратами и неизменно высоким качеством. А вот RCA «сделала правильную вещь», приняв решение выпускать компьютеры, поскольку спрос на них явно возрастал, но, не сумев привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, не смогла устоять в конкурентной борьбе с IBM, т. е. оказалась недостаточно эффективной.
Производительность
Результативность, т. е. способность «делать правильные вещи», иногда носит неосязаемый характер и ее трудно оценить, особенно если организация работает неэффективно. Эффективность же, как правило, поддается количественной оценке, поскольку и вводимые и выводимые ресурсы можно представить в четком денежном выражении. Относительная эффективность организации называется производительностью. Она выражается в количественных показателях.
Производительность – соотношение количества единиц на выходе и количества единиц вводимых ресурсов на входе.
Чем эффективнее организация, тем выше ее производительность. Ресторан, себестоимость гамбургеров в котором – 60 центов, а продажная цена – доллар, работает производительнее, чем ресторан, в котором затраты составляют 80 центов на единицу продукта, а продается он тоже за доллар. Бригаду сборщиков, увеличившую выпуск продукции в час и работающую с низким процентом брака, также можно считать производительной. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции ее качество снижается или повышается процент брака, значит, производительность снизилась. Из этого следует, что качество является основным элементом производительности.
Чтобы организация могла выживать и преуспевать в конкурентной среде, она должна работать производительно на всех уровнях. Ясно, что потенциальный потребитель, имеющий свободу выбора, предпочтет продукцию более производительной организации просто по причине ее более высокой ценности. Большие объемы сбыта приносят производительным организациям больше денег, которые она может инвестировать в ресурсы, т. е. лучше оборудовать свои заводы, внедрить прогрессивные технологии и т. д. Все это способствует дальнейшему повышению производительности. А когда разрыв между производительной и непроизводительной компаниями становится слишком большим, то последнюю ждет крах. Именно это произошло с сетями недорогих ресторанов быстрого обслуживания, например Wetson, которые не сумели ничего противопоставить высочайшей производительности McDonald’s и Burger King.
До недавнего времени производительность в промышленной сфере и в области правительственной деятельности США была самой высокой в мире. Именно благодаря высоким показателям в промышленной сфере экспорт США намного превышал импорт. Производительность правительственных органов обеспечивала низкий уровень инфляции, и американцы получали от государства больше услуг за меньшие суммы налоговых выплат, чем жители большинства стран мира. Однако сегодня Япония настолько повысила свою производительность в промышленной сфере, что несмотря на высокие протекционистские пошлины на импорт сумела захватить значительную долю американского рынка автомобилей и электроники. И впервые за всю историю существования США американцы начали выступать против увеличения налогов, поскольку поняли, что из-за низкой эффективности государственных органов за уплаченные ими деньги они получают неоправданно мало. Таким образом, несмотря на технический прогресс снижение производительности сегодня стало серьезной проблемой как для Америки, так и для Европы.
Эта проблема усиливается постоянно возрастающей глобальной конкуренцией. Каждый год из-за появления новых технологий наш мир становится все теснее, а новейшие политические факторы усложняют задачу защиты местных компаний от внешней конкуренции. Если клиент General Motors уходит к Chrysler, американская нация от этого не страдает, но если житель США покупает автомобиль Datsun или Toyota, количество рабочих мест и объемы налоговых поступлений в казну государства снижаются. Не будет преувеличением сказать, что само выживание промышленности США и, следовательно, нации в целом, зависит от повышения производительности частных и акционерных компаний.
Именно менеджеры решают, какими должны быть цели их организации в области производительности, какие технологии она будет использовать, какие формы материального стимулирования будут в ней применяться для мотивации персонала к более производительному труду. Менеджеры задают тон в организации благодаря четко разработанным политикам и личному примеру; именно они определяют, будет их организация стремиться работать качественно и ориентироваться на потребителей или будет вялой и индифферентной. Теме производительности в нашей книге уделяется большое внимание.
Реализация
Возможно, самым важным моментом, о котором необходимо постоянно помнить, говоря о нацеленном на успех менеджменте, является момент, о котором часто забывают как теоретики менеджмента, так и студенты. Управленческие решения, насколько бы обоснованными они ни были с теоретической точки зрения, – это всего лишь идеи, а цель менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить реальное выполнение работы другими людьми. Успешным решением будет то, которое реализуется, т. е. превращается в действие, результативно и эффективно. Как вы убедитесь, между принятием решения и его реализацией существует множество потенциальных ловушек. Одним из критериев успеха является отношение к компании других фирм. Во врезке 1.2 рассказывается об отношении руководителей некоторых преуспевающих американских корпораций к разным компаниям.
Врезка 1.2
Американские компании, вызывающие наибольшее восхищение
Журнал Fortune, составитель известного списка Fortune 500, включающего крупнейшие промышленные фирмы США, проводит также опросы с целью выявления корпораций США, вызывающих наибольшее восхищение делового сообщества. Так, в ходе одного такого исследования более 8200 руководителей, финансовых аналитиков и директоров других компаний попросили оценить 300 специально отобранных компаний из 33 отраслей по 8 основным характеристикам и по шкале от 0 (очень плохо) до 10 (отлично). Характеристики были таковы: качество менеджмента, качество товаров или услуг, новаторство, ценность долгосрочных инвестиций, финансовая стабильность, способность привлекать, удерживать и развивать талантливых работников, ответственность перед местным сообществом и окружающей средой и использование активов корпорации. Классификация, представленная Fortune, интересна с нескольких точек зрения. Во-первых, она позволяет понять, какие характеристики считаются критериями организационного успеха. Во-вторых, она показывает, как относятся опытные менеджеры и аналитики в области менеджмента, т. е. люди, посвятившие этой теме всю жизнь, к компаниям, работающим в их сфере. В-третьих, она демонстрирует огромное влияние перемен, ведь из десяти компаний, возглавлявших список в 1986 году, только IBM и Merck оставались в нем пять лет подряд. Однако IBM, которая во все предыдущие годы была на первом месте, в 1986 году переместилась на седьмое.
Источник. «America’s Most Admired Corporations», Fortune, January 19, 1987, p. 19
Источник. «America’s Most Admired Corporations», Fortune, 1987, p. 19.
