Разум лидеров. Как стать лучшим в своей сфере деятельности и повести людей за собой

скачать книгу бесплатно


После того пожара я сказал своей жене: «Я дня три ничего не хочу решать». Это мой способ борьбы с моральным истощением от постоянной матрицы принятия решений. Когда я добрался домой, мне было все равно, что? я буду есть, куда мы пойдем, что? я буду делать. Я ничего не решал, я просто морально устал. Что касается физической усталости, то мы постоянно тренируемся. Я слышал, что кто-то сравнивал подготовку лесных пожарных с военной. Мы каждое утро ходим в тренажерный зал, и уже в шесть утра мы или на пробежке, или поднимаем штангу. Физическую форму мы поддерживаем, потому что этого требует наша работа. Когда мы приходим домой полностью физически истощенными, восстановление проходит намного проще. Пара дней на отдых – и мы снова наготове.

Цикл НОРД

Питерс использует цикл НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие), чтобы структурировать принятие своих решений и упростить его. По словам Питерса, такие концептуальные инструменты важно применять в нестабильных, напряженных или экстренных ситуациях. Далее он объясняет:

– Цикл НОРД разработал Джон Бойд, а он был военным летчиком. Он говорил, что летчик, который быстрее других пройдет этапы этого цикла, будет выигрывать в воздушных боях. НОРД – это акроним: наблюдать, ориентироваться, решить, а затем уже действовать. Вы наблюдаете за обстановкой вокруг. Затем вы ориентируетесь в этой обстановке. Далее вы принимаете решение, основываясь на только что приобретенной осведомленности о ситуации, и действуете. После чего вы сразу же возвращаетесь к фазе наблюдения.

Цикл НОРД прекрасен тем, что он исключает ошибки сиюминутных решений. Он позволяет вам сосредоточиться на конкретной задаче и при этом не сбиться с общей картины. В агентстве мы используем цикл НОРД как инструмент для принятия решений. Он очень хорошо работает, помогает отсеять все лишнее и увидеть суть. Что происходит? Почему это происходит? За что ты отвечаешь? Какова задача прямо сейчас? Какие у нас глобальные цели? Как мы достигнем результатов миссии?

Мы опираемся на эту информацию, чтобы принимать решения, действовать по ситуации, а затем переоценивать ее. Затем мы возвращаемся к фазе наблюдения и задаем себе вопросы: «Мы достигаем целей? Успеваем ли мы в срок? Успешна наша полевая деятельность или нет?» И если она не успешна, необходима переоценка ситуации, поскольку в конце концов мы пытаемся повысить вероятность успеха. Приоритет номер один – все должны вернуться домой. Приоритет номер два – пожар должен быть потушен.

Какие техники принятия решения вы обычно используете, будучи лидером? Какие концепции или шаги помогают вам развеять туман эмоционально напряженных ситуаций? Берете ли вы паузы, чтобы просто посчитать до трех или десяти перед тем, как реагировать? Способны ли вы «перезагрузить» ситуацию, чтобы устранить влияние внешних факторов и разрешить личные конфликты, мешающие вернуться к рациональному курсу? По словам Питерса, его подход – это напомнить им об их миссии и о политике организации:

– Я бы обратился к нашим стандартным регламентам, к центральным принципам противопожарной безопасности и лидерства. Это долг, порядочность и уважение. Они с самого начала укоренились в каждом из нас. Если человек находится вне этих рамок, не уважает коллег, не выполняет свой долг и подрывает целостность организации, я обращаюсь к трем главным нашим принципам. Между мной и этим человеком не будет проблемы. Я сошлюсь на стандартные регламенты, протоколы, процедуры, и проблема будет в них. Мы должны твердо придерживаться их, следовать им.

Если человек занимается травлей, это проявление неуважения к нашей идее. Таких я привожу к себе в офис и говорю им: «Послушай, я видел, что произошло. Ты знаешь, что наши главные принципы – долг, порядочность и уважение. Пожалуйста, объясни мне, где тут уважение к людям в том, что ты сделал». Затем я полностью исключаю свое личное отношение к этой проблеме и опираюсь на политику организации.

Дело в ценностях

Современные принципы лидерства и корпоративная политика той или иной компании постоянно продвигают ценности. Несмотря на то что корпорации зачастую не преуспевают в этом, все еще очень важно, чтобы определенные ценности занимали центральное место для человека. Питерс рассказывает:

– Наши главные принципы – долг, порядочность и уважение – помогают совершенствовать лесную службу, делать ее более жизнеспособной. Долг предполагает, что ты, будучи рядовым специалистом или руководителем, должен квалифицированно выполнять свою работу. Твой долг – принимать обоснованные и своевременные решения, убедиться, что план действий понят, находится под контролем и будет выполнен. Мой лидерский долг – убедиться, что все, во-первых, делают свою работу, а во-вторых, делают ее в полной мере и с соблюдением правил безопасности. Другая часть обязанностей лидера – развивать других людей, готовить их к будущему. Потому что я не был бы сейчас на своем месте, если бы не люди, которые наставляли меня, были моими руководителями: именно они указали мне направление, которому я последовал. Если я не сделаю того же для своих подчиненных, я сослужу им плохую службу.

Удивительно, что некоторым людям действительно приходится объяснять, что на самом деле представляет собой уважение. Что касается меня, то я должен знать своих подчиненных, заботиться об их благосостоянии и держать их в курсе всех рабочих дел. А моих руководителей, которые этого не делали, и не сосчитать. Они считали, что власть – это информация, поэтому они держали ее при себе. Я думаю, что информация – это не власть, если ты ею не делишься. Это власть, когда все в курсе дела.

Суть лидерства – сделать свою команду более сильной, устойчивой, жизнеспособной. А уже потом задействовать своих подчиненных в соответствии с их способностями. Естественно, что я не дам пожарному-новичку в его первый год бензопилу, чтобы он спилил самое опасное дерево. Так к успеху не готовят. Скорее это приведет к провалу. Поэтому первые задания могут быть самыми простыми.

Также я должен быть уверен, что нанимаю в свою команду людей, лучше других способных отвечать как за свою безопасность, так и за безопасность других. Это должно помочь им расти и развиваться. Например, капитан моей команды не является лесорубом, который работает с деревьями высокой сложности. Он занимается распилом умеренно сложных деревьев, однако он уже в шаге от перехода к высокой сложности. Я могу дать ему по-настоящему сложное дерево только при условии, если буду стоять рядом с ним и давать ему указания.