скачать книгу бесплатно
Цифровая экономика: практическая реализация
Владислав Владимирович Ильин
В книге известного эксперта-консультанта и автора многих книг по организации управления освещен широкий круг вопросов, относящихся к практике внедрения современных информационных технологий, и дан материал по проблемам, возникающим в процессе разработки и реализации современных информационных бизнес-приложений. Рассмотрены темы, которые наиболее важны при изучении учебных дисциплин «Информационные технологии управления», «Управление качеством», «Автоматизированные информационные системы», «Управление проектами» в вузах экономико-управленческого профиля. Данную книгу можно использовать для поиска ответов на вопросы по применению информационных технологий и сопутствующего моделирования бизнес-процессов при встраивании организации в цифровую экономику. По своей практической направленности предлагаемое методическое пособие представляет логическое продолжение ранее изданных книг автора.
Владислав Владимирович Ильин
Цифровая экономика: практическая реализация
© Агентство электронных изданий «Интермедиатор», 2020
От автора
Автор в течение долгого времени работал консультантом в области управления процессами, проектами, качеством и внедрения информационно- управляющих систем на предприятиях различного вида производственной деятельности. Накопленный практический опыт результативных проектов лег в основу этой книги, которая представляет собой методологическое пособие по перечисленным выше областям. Автор вел семинары на предприятиях и курсы в образовательных компаниях по тем же темам ? чем объясняется большое количество иллюстративного материала в виде схем и рисунков, что значительно повышает степень методологического понимания сути рассматриваемых в книге вопросов. Кроме того, автор написал и опубликовал по тем же темам ряд книг, перечисленных в списке литературы данного издания.
Все возникшие вопросы прошу присылать на мой почтовый адрес: vilyin@gmail.com (резервный iwlad@mail.ru) – обязательно отвечу и проконсультирую.
В настоящее время готовится дополнение к книге в виде справочного приложения, где будут собраны примеры и шаблоны руководящей и исполнительной документации по тематике настоящего издания.
Владислав Ильин
Введение
Информационный потенциал цифровой экономики
Из измерений получается количество, из количества – цифры, из цифр – сравнение, а из сравнений – победа.
Сун Цу
В условиях современной рыночной цифровой экономики эффективная деятельность предприятия невозможна без использования современной, достоверной и полной информации. Информация является важнейшим экономическим ресурсом современного общества. Качественная информация делает действия специалистов различных областей экономики целенаправленными и эффективными. Все более значительной становится роль современных информационных технологий, которые обеспечивают практически неограниченный доступ ко всей сумме информации и знаний, накопленных как внутри любой производственной системы, так и во внешнем информационном пространстве.
Сложность задач, стоящих в условиях переходного периода перед промышленными предприятиями, постоянный рост числа управленческих проблем увеличивают значение информационного фактора в производственном управлении. Отсутствие, недостаток или неадекватность информации становятся факторами несовершенства системы управления. Другими словами, речь может идти о создании некой «цифровой» добавленной стоимости за счет внедрения и использования ИТ в процессах управления и принятия решений.
Отсутствие необходимой системы эффективного использования информационного потенциала промышленных предприятий и информационных ресурсов, в рамках структуры промышленного предприятия не позволяет обеспечить систематическое получение необходимых данных о состоянии и развитии экономики региона, конъюнктуре рынка, возможных изменениях социально-экономической ситуации в стране и ее регионах.
Понятие информационного потенциала
Информационный потенциал – это совокупность информационных ресурсов предприятий, обеспечивающих реализацию основных функций управления и процессов подготовки решений. Структура и состав информационного потенциала предприятия обеспечивают внутренние потребности и включают элементы внешнего информационного пространства. Таким образом, информационный потенциал – это возможность предприятия эффективно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность и реализовать отношения с внешней средой, что особенно актуально в процессе цифровизации нашей экономики.
Информационный потенциал промышленных предприятий и информационные ресурсы объективно становятся сопоставимыми по своей значимости для промышленности с материальными, финансовыми, трудовыми, энергетическими ресурсами. В то же время на практике наблюдается отрыв накопления знаний и информации от задач комплексного экономического и социального развития промышленных предприятий. В настоящее время государственные органы не обеспечивают промышленные предприятия необходимой информационной продукцией. Предприятия вынуждены самостоятельно получать информацию из внешнего информационного пространства. Эти задачи усложняются тем, что в условиях инвестиционного кризиса, спада производства, инфляции динамика процесса информационной вооруженности производства снижается. Однако снижение информационной активности обусловлено и недостаточно эффективной информационной политикой на всех уровнях хозяйствования. Нельзя не отметить, что в последнее время в этом отношении наметились некоторые позитивные изменения: разработан Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации», в котором сформулированы основные обязанности органов государственной власти по отношению к информационным ресурсам, уточнены отношения собственности, права и обязанности владельцев информационных ресурсов, порядок доступа и гарантии предоставления информации и многие другие важные нормы. Однако в этом законе остаются недостаточно обоснованными важнейшие направления информационной деятельности. Неопределенность целей, критериев развития информационной политики, неопределенность требований по составу затрат на обеспечение эффективности использования и защиты информационных ресурсов, ограниченность доступа к внешним информационным массивам привели к резкому снижению информационной активности предприятий.
Сбалансированность эффективного использования интеллектуального и информационного потенциалов обеспечивает повышение конкурентоспособности современного предприятия [1–3]. Рост роли интеллектуальных ресурсов четко прослеживается как в особенностях развития крупных промышленных корпораций, так и в обеспечении конкурентоспособности малых предприятий. В последние годы в странах Европейского союза, США, Канаде, ряде стран Юго-Восточной Азии и других наметилась стойкая тенденция к увеличению темпа прироста инвестиций именно в интеллектуальные ресурсы.
Отсутствие на данном этапе развития экономики системности в решении поставленных проблем вызывает необходимость разработки целого ряда теоретико-методологических и методических вопросов по оценке и повышению эффективности информационной деятельности любого предприятия. Актуальность указанных проблем, их недостаточная разработанность для компаний в современных условиях производства и большая практическая значимость процесса их встраивания в цифровую экономику и определили выбор темы данной книги.
Модель управления деятельностью для интеграции в цифровую экономику
В современных условиях мирового социально- экономического развития особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.
Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.
Именно поэтому в современных условиях как раз эффективное управление является наиболее ценным ресурсом организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.
И главной причиной такого явления является то, что отсутствует инвестиционный подход (выгоды в будущем) к вложениям в информатизацию. Преобладает бюджетный подход, при котором затраты на ИТ рассматриваются не как затраты под проект с возвратом инвестиций, а как составная часть общехозяйственных расходов. Такой подход в 99 % случаев приведет к экономическому провалу проекта из-за отсутствия экономической заинтересованности учредителей предприятия [3].
Более того, в традиционных подходах к оценке экономической целесообразности внедрения ИСУ на предприятиях не принято проводить детальное рассмотрение бизнес-процессов, на уровне которых внедряются ИТ. Это не позволяет сделать адекватную оценку доходной части денежного потока ИТ-проекта.
В данной книге сделана попытка формирования механизма возникновения «цифровой» добавленной стоимости в результате внедрения информационной модели управления производственной деятельностью, состоящей из семи взаимно интегрированных моделей:
1) модель управления компетенциями (создание центров компетенций);
2) модель управления качеством и бизнес-процессами (создание системы менеджмента качества и реинжиниринг бизнес-процессов);
3) модель управления проектами и инвестициями (внедрение проектной методологии);
4) модель системы сбалансированных показателей (формирование ключевых показателей деятельности и ключевых показателей эффективности);
5) модель корпоративной информационной системы управления (управленческие решения на основе показателей и данных);
6) модель информатизации маркетинга (управление процессами создания продукта или услуги);
7) модель информатизации человеческого фактора (регламентная документация и должностная инструкция на основе процессной модели деятельности).
В качестве инструмента для формализации воздействия ИТ на процессы предприятия в книге предлагается структурная схема интеграции и взаимодействия перечисленных моделей внутри информационного потенциала, показанная на рис. В.1.
Рис. В.1. Структурная схема интеграции и взаимодействия моделей внутри информационного потенциала компании
Основным носителем интеллектуальных ресурсов являются компетенции персонала и особенно уровни компетенций руководящего состава предприятий. Поэтому начнем мы именно с описания модели управления компетенциями.
Глава 1
Модель управления компетенциями
Бизнес сводится, в конечном счете, к трем понятиям: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.
Ли Якокка
1.1. Управление мотивацией
Можно прямо сформулировать лозунг: «В бизнесе персонал решает все!», поэтому HR-специалист должен внедрить стратегию удержания ключевых сотрудников – носителей этих ценных знаний и опыта.
В компаниях с большим опытом работы, и особенно в век цифровой экономики просто опасно строить планы долгосрочной эффективной работы людей, основываясь на монопольных решениях их прямых руководителей.
Рис. 1.1. Общий подход к анализу процессов демотивации деятельности
В таких компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера, уйдет и вся его команда, т. е. получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника [2].
Другими словами, необходимо устранить причины демотивации персонала.
Общий подход к анализу процессов демотивации представлен на рис. 1.1.
1.2. Управление компетенциями
Задача HR-специалиста и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как меж- функциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму.
Большинство таких технологий в управлении человеческими ресурсами приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но чтобы выстроить эти технологии, необходимо очень много усилий и средств.
Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, необходимо учитывать все эти факторы в комплексе [3].
Центры компетенции (ЦК) призваны реализовывать в проектах компетенции, накопление которых осуществляется в соответствии с функциональным назначением департамента, востребованным в рамках проектов, а также обеспечивать единообразие в подходах и инструментах реализации при выполнении различных проектов. Основной задачей центров компетенции при реализации проектов является обеспечение ресурсов, необходимых для исполнения работ по проектам, качества формируемых результатов и обеспечение связанности данных результатов по различным проектам.
1.3. Модель организации ЦК
ЦК является организационной формой, обеспечивающей компетенцию (необходимый уровень знаний, прослеживаемого опыта и реальных возможностей) по разработке, внедрению и сопровождению бизнес-решений и бизнес-продуктов (далее просто решений) в конкретной предметной области [2].
Коротко концепция организация центров компетенций, цели создания и минимально необходимые действия представлены на рис. 1.2.
Цели создания ЦК:
• обеспечить формирование, накопление, обмен, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний;
• обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо, т. е. минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом;
• обеспечить постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний;
• сформировать рыночные продукты и технологии их разработки, тиражирования и поддержки, в том числе сложные методологические продукты.
Рис. 1.2. Концепция организации ЦК
Для этого руководителю функционального подразделения (далее РФП) необходимо организовать:
• описание компетенций, критически важных для проектов компании;
• участие в проектах ключевых специалистов не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение, включая контроль за результатами их работы;
• документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также их отдельных фаз и работ, описание применявшихся подходов и принятых решений;
• создание индивидуальных «досье» на каждого ключевого специалиста ЦК, включающих:
? информацию о сотруднике;
? описание его ключевых компетентностей;
? индивидуальную систему мотивации;
? результаты оценки;
? планы развития;
? планызагрузки (назначения на проекты);
? план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов;
• ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного ключевого специалиста ЦК;
• создание методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании;
• проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении данного ЦК;
• курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов.
1.4. Функции ЦК
Для реального обеспечения существования и развития компетенции модель организационной формы ЦК в каждой предметной области должна содержать следующие обязательные функциональные блоки.
1. Блок функциональной поддержки:
• поддержка конечных пользователей решений;
• работа с базой внедренных решений;
• анализ возникновения проблем при внедрении решений;
• обработка запросов-рекламаций от заказчиков.
2. Блок управления лицензиями:
• определение необходимого объема лицензий в предметной области;
• аудит текущего объема используемых лицензий в предметной области.
3. Блок управления информационным обеспечением:
• распространение информационных материалов по внедряемым решениям;
• организация доступа к информационным источникам для заинтересованных лиц, подготовка специфической информации по запросам;
• организация информационных мероприятий.
4. Блок управления дополнительными разработками:
• управление запросами пользователей на проведение дополнительных разработок и доработок решений в предметной области;
• разработка методологий внедрения и доработки новых решений.
5. Блок управления внутренним маркетингом решений:
