Владимир Токарев.

СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика. Книга 5 – Сопротивление изменениям при реализации стратегии



скачать книгу бесплатно

© Владимир Токарев, 2016


ISBN 978-5-4483-2865-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книги, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»

Серия «Русский менеджмент»


1. Русский менеджмент

2. Новые компетенции службы персонала

3. Стратегические секреты консультанта – Часть 1

4. Стратегические секреты консультанта – Часть 2

5. Новый «Русский менеджмент» (2-е издание книги «Русский менеджмент»)

Включает в себя также серию «Персональный менеджмент» и серию «Сказки для топ-менеджеров»


Серия «Персональный менеджмент и стратегическое управление персоналом»


1. Три менеджмента в одном флаконе

2. Приключения английского

3. Тренировка памяти (вып. 1)

4. Стратегическое управление персоналом – Часть 1

5. Стратегическое управление персоналом – Часть 2 (эти части – второе издание книги «Новые компетенции службы персонала»)

6. Тайм-менеджмент: Тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе»

7. Новый тайм-менеджмент – второе издание книги «Три менеджмента в одном флаконе»

8. Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных


Серия «Сказки для топ-менеджеров»


1. Сказки для топ-менеджеров

2. Новые сказки для топ-менеджеров

3. Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров

4. Полное собрание сказок для топ-менеджеров


Проект «Разработка стратегии своими силами»


1. Стратегия фирмы: Практикум: №1

2. Стратегия фирмы: Практикум: №2

3. Стратегия фирмы: Практикум: №3


4. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №1

5. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №2

6. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №3


7. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» – выпуск 1

8. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» – выпуск 2

9. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» – выпуск 3


10. Стратегия в войне за таланты: выпуск №1

11. Стратегия в войне за лучшего поставщика: выпуск №1

12. Стратегическое сотрудничество: выпуск №1


13. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 1

14. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 2

15. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 3

16. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 4

17. Стратегическая экспресс-диагностика – Книга 5


18. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 1

19.

СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 2

20. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 3

21. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 4

22. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика – Книга 5


Прочие книги


1. Полстакана воды

2. Незнакомые знакомые сказки

3. «Три поросенка» – Детский журнал, №1

4. Как правильно выбрать вуз

5. Хрустальная гора

6. Сказка «Береза и три сокола»


Журнал «Русский менеджмент»

Номера 1, 2, 3, 4


Все книги и журналы можно купить в магазинах Амазон, Озон (электронная и бумажная версия книг) и Литрес, или прочитать в электронной библиотеке Майбук.

Расширенная аннотация и информация об авторе

Как изменить ситуацию, когда из 10 стартапов успешными становятся только 1—2? Разработать и реализовать стратегию стартапа «для себя».

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые будут опубликованы в 5 книгах, в этой книге представлен 5 этап.

Это завершающий этап разработки эскизной стратегии стартапа11
  Под стартапом мы понимаем как классический стартап, так и выведение на рынок нового продукта уже давно существующей фирмой, а также к стартапу относим «систему издания новой книги» – о «системе стартапа», состоящей из трех уровней, см. в предыдущих книгах серии.


[Закрыть]
, на этом этапе стратегические решения приводятся в систему – составляющую стратегию стартапа.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и практикумы по стратегии стартапа, является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Кроме перечисленного, книга содержит управленческую интерпретацию сказки «Пойди туда – не знаю куда». Она знакомит читателя с важными категориями стратегического менеджмента.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной экспресс-диагностики фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание алгоритма и примеры приведены только для стратегии стартапа, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения эскизной стратегии фирмы, своей карьеры, эскизной стратегии в войне за таланты или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения эскизного варианта стратегического сотрудничества компаний.

Об авторе

Канд. техн. наук, директор консультационного центра «Русский менеджмент» (специализация центра – разработка и реализация стратегии компаний и проведение тренингов по широкой управленческой тематике. ООО «КЦ «Русский менеджмент» работает в Н. Новгороде, Москве и Чебоксарах), автор более 50 статей в профильных журналах по менеджменту и маркетингу22
  Перечень книг автора представлен выше.


[Закрыть]
, член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны – МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Предисловия

Ресурсный подход к разработке стратегии

Книга 5 – описание 5 этапа

Пример выполнения 5 этапа

Вопросы-ответы при работе над 5 этапом

Стратегические сказки

Тренинги от автора

Ресурсный подход к разработке стратегии33
  Отрывок из серии практикумов по стратегии стартапа.


[Закрыть]

Продолжение. Начало см. в книге 3.

Корневые компетенции и корневые продукты

Продолжим рассмотрение ресурсного подхода к разработке стратегии, начатый в 3 книге, применительно к консультационному центру – КЦ.


Рассмотрим Пример по продукту стартапа.

Итак, рассмотрим в качеств ресурса сам продукт нашего стартапа.


Применение – 244
  Здесь продолжено применение модели Барни, начатое в книге 3, при использовании классического алгоритма познания нового – Запоминание – Понимание – Применение – Развитие. «Применение 2, 3» – это варианты применения модели, первый рассмотрен в книге 3.


[Закрыть]


Ценность

С точки зрения рынка продукт нашего стартапа ценен, так как позволяет, например, тем, кто запускает стартап (покупает и использует продукт) повысить вероятность успеха.

Но если, что называется, приглядеться, то в продукте в качестве центральной ценности является технология разработки стратегии. И эта технология является для нас ценным ресурсом, позволяющим разрабатывать и предлагать рынку ассортимент самостоятельных продуктов.


Редкость

Является ли продукт нашего стартапа редким – нисколько.

Технология разработки стратегия опубликована в большом количестве открытых источников. Мы также открыли наши ноу-хау по вопросам стратегии – они опубликованы в доступных книгах и журналах.

В то же время есть особенности – наш стартап предлагает разработку, например (наряду со стратегией стартапа), стратегии в отношении персонала (стратегическое управление персоналом). И пока эта информация не стала доступной, она является уникальной.


Дорогостоящая ли имитация

Имитация простая. Любая конкурирующая консультационная компания, кто оказывает достаточно распространенный вид услуг управленческого консультирования – разработку стратегии, может в точно такой же упаковке – используя того же самого бизнес-ангела, что и мы, создать вполне аналогичный продукт.


Возможности использования организацией

Для иллюстрации возможности использования продукта нашего стартапа как своеобразного ресурса, обратимся к еще одной модели ресурсного подхода – взаимосвязи корневых компетенций с корневым продуктам и конечными продуктами (которые покупатель приобретает).


Базисный (корневой) продукт (дерево компетенций)


Нашим продуктом, имеющим отношение к рассматриваемому стартапу, являются услуги по разработке стратегии. Для производства этого базисного (корневого) продукта мы опираемся на соответствующие компетенции: знания и опыт в сфере стратегического менеджмента и знания и опыт в сфере управленческого консультирования. Другой наш базисный продукт – это издание книг в сфере менеджмента (см. рис. 1).


Рис. 1. Наши базисные (корневые) продукты


Издание книг опирается на две наших компетенции —

компетенцию в сфере менеджмента (предметная компетенция) и компетенцию в написании книг. Обе благоприобретенные.

Но эти базисные продукты служат появлению разных видов деятельности55
  Специалисты просят учесть, что базисный (корневой) продукт – это не обязательно готовый продукт на продажу. Это может быть внутренний продукт, который уже затем ложится в основу ассортиментной цепочки продуктов. Частый пример — базисный продукт Хонды – двигатели, а вытекающие из него – газонокосилки, снегоходы, автомобили и др. – конечные продукты.


[Закрыть]
 – см. пример на рисунке 2.


Рис. 2. Конечные продукты как результат деятельности.


Консультирование по стратегии – это корневой (базисный) продукт нашей компании.

Процессное консультирование – это вид деятельности, которым мы занимаемся.

Тренинги – это, иначе говоря, обучающее консультирование66
  Обучающее консультирование может быть в разных формах, тренинги – одна из них.


[Закрыть]
, другой вид деятельности.

Из видов деятельности (бизнес-направлений) вытекают соответствующие ассортиментные ряды продуктов (1, 2 и т. д. на рисунке):

– консультирование по стратегии, по общему менеджменту (при реализации стратегии) и др.

Ассортиментный ряд наших тренингов представлен в конце книги.


Понимание – 2


Как и в первом примере77
  См. книгу 3.


[Закрыть]
, благодаря применению (модели), мы лучше ее поняли.


Развитие – 2


Но что произошло в нашем случае – наши компетенции обычные (они доступные), вполне рядовые. исключение составляет разве что только компетенция в переносе знаний из одной сферы в другую88
  См., например, мою книгу «Три менеджмента в одном флаконе», где я знания из общего менеджмента перенес в тайм-менеджмент, в результате получился персональный менеджмент.


[Закрыть]
. Но их сочетание позволило нам создавать новые корневые продукты, обладающие большим потенциалом для расширения ассортиментной цепочки) см. рис. 3):


Рис. 3. Появление нового корневого продукта от «скрещивания» разных корневых компетенций.


В чем состоит развитие моделей ресурсного подхода


Подведем итог по второму примеру.

Представители ресурсного подхода подчеркивают, что именно корневые компетенции (под которыми они понимают не рядовые компетенции, а те, которых нет у конкурентов) обеспечивают успех компании.

В нашем же примере – обычные компетенции (по стратегии и изданию книг) позволили сформировать корневой продукт (стратегии по любому объекту управления, в частности по стратегии стартапа). Этот корневой продукт, благодаря компетенции в издании книг, позволяет нам сегодня издавать в книжном варианте ассортиментный ряд продуктов, один из которых вы держите в своих руках.

Для каждого продукта ассортиментная цепочка может быть легко продолжена. Например, для стратегии стартапа – стратегия стартапа в туризме, стратегия стартапа в автосервисе, стратегия стартапа в управленческом консультировании и др. сферах предметной деятельности. Собственно, продолжаете ее практически уже вы, кто работает в разных отраслях и разрабатывает стратегию своего стартапа, учитывая особенности своей отрасли.


Применение – 3

Пример по третьей составляющей стартапа – самому предпринимателю.


Ценность

Ценным ли является предпринимательская способность. Безусловно. Без предпринимательского ресурса не появится стартап. Но мы рассматриваем пример конкретного предпринимателя – меня. И потому я отмечу ту ценность, которая присуща мне лично.

В частности, мою компетенцию – мои знания и опыт – в сфере стратегического управления.


Редкость

Считаются, что предпринимательские способности не так распространены, как это хотелось бы. То есть ресурс редкий.

Что касается компетенции в вопросах стратегического менеджмента, то это не редкая компетенция. И потому, казалось бы, рассчитывать на приобретения устойчивых конкурентных преимуществ от ее использования не стоит.


Дорогостоящая ли имитация

В предпринимательских способностях имитация не пройдет. Придется выращивать (покупать) свои предпринимательские кадры.

Что касается компетенций в вопросах стратегии – то, например, через выпуски серии практикумов я занимаюсь тем, что многократно множу такую компетенцию. И буду рад, если буду способствовать и появлению новых конкурентов для себя – консультантов по вопросам стратегии99
  На этапе роста спроса конкуренты помогают друг другу – они вместе «разогревают» рынок.


[Закрыть]
.


Возможности использования организацией

Вероятно тогда можно использовать предпринимательский ресурс, когда он позволяет разработать полноценный продукт стартапа. И когда есть поддержка бизнес-ангелов для его производства. Иначе предприниматель умрет с голода – творчество доставляет удовлетворение, но я бы рекомендовал этот ресурс подкармливать. Эти составляющие у меня есть.

Что касается компетенции в сфере стратегии – то я ее использую в нескольких назначениях. В частности, разрабатывая стратегию нашего стартапа, пример по которому привожу здесь.


Понимание – 3


С пониманием по третьему примеру тоже все вроде бы благополучно. Рассмотрим, а как мы можем, опираясь на этот пример, развить ресурсный подход.


Развитие – 3


Вернемся к моменту, связанному с оценкой – дорогостоящая ли имитация.

Мои наблюдения показывают – что все люди обладают творческим потенциалом и творческими способностями. Другое дело – в разных областях у каждого разные способности. Но каждый может написать книгу по своей специальности. А издание новой книги, как я уже отмечал не раз, это настоящий стартап, содержащий продукт стартапа, а при использовании, например, такого издательства, как Ридеро.ру, – включающий в себя бизнес-ангела.

Но риск того, что «книга выстрелит» – невелика. Тут и поможет нам с вами стратегия стартапа, которой мы занимаемся.

Но, поскольку я чуть больше рядового читателя знаю о том, что нам предстоит далее в выпусках практикума по стратегии стартапа, сообщаю —

 
 разработка стратегии – это развитие предпринимательских способностей.
 

Мне, кстати, очень трудно определить – были ли у меня (как предпринимателя) предпринимательские способности от рождения. Поскольку новые продукты нашего консультационного центра я начал придумывать уже получив некоторый опыт по разработке стратегии наших клиентов.

Откуда следует, что предпринимательские способности (как некое проявление творческих способностей) есть у всех, пусть в разной мере, но занимаясь вопросами разработки и реализации стратегии у всех есть возможность их развить. Более того, тот, кто имеет большие предпринимательские способности, но не развивает их, скорее всего отстанет. А кто, имея в этом плане меньший потенциал, через работу по стратегии сможет обогнать своих более одаренных от природы коллег.

Таким образом, каждый из читателей, кто не просто из любопытства решил ознакомиться с серией книг «Стратегия стартапа», а применяет эту серию для практической разработки и реализации своего реального стартапа, получает в свои руки инструмент для развития своих предпринимательских способностей.

Это очень приятная новость для каждого предпринимателя и тех, кто сомневается – достаточно ли у него предпринимательских способностей. Теперь вы их можете активно развивать, чтобы успешно конкурировать с более талантливыми от природы предпринимателями.


Подвожу итог по теме Развитие —


Эта модель, как, впрочем, почти всякая другая, на этапе анализа стартапа очень полезна. Она позволяет выявить дополнительный список сильных и слабых сторон стартапа.


Напомню, что материал по ресурсному подходу, представленный в этой серии книг по стартапу, является дискуссионным. Главная цель представления материалов – расширить кругозор читателя по теме стратегии, пояснить, что используемый нами 20 лет управленческого консультирования рыночный подход1010
  Называемый чаще всего Конкурентное позиционирование фирмы в своей отрасли.


[Закрыть]
 является успешным, проверенным временем, но не единственным.

Книга 5 – описание 5 этапа

Вместо введения – волшебная таблица качества

ВОЛШЕБНАЯ ТАБЛИЦА КАЧЕСТВА


Управленческий цикл

Начнем с реального примера. Вновь образовавшаяся компания в форме Общества с ограниченной ответственностью ООО «Вымпел» (название изменено) заказывает несколько штампов своего предприятия фирме, специализирующейся на полиграфии и изготовлении штампов. Когда специалист приходит за готовыми штампами, изготовленными, что приятно, в течение оговоренной недели, ему показывают качество оттиска изготовленных штампов с названием новой компании «Вымпел». К качеству оттиска придраться невозможно, но вместо ООО «Вымпел», на бумаге красиво отпечатывается ОАО «Вымпел» – придется ждать еще неделю, когда будет исправлена досадная ошибка.

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:


Рис. 4. Управленческий цикл, основанный на контроле


Шаг 1 – установление стандартов и допустимых отклонений. Если обратиться к нашему примеру, то стандарт – это описание бизнес-процесса – как должна приниматься, выполняться и проверяться работа по изготовлению штампа.

Шаг 2 – измерение состояния объекта управления. Измерение – это что получается в повседневной практике.

Шаг 3 – сравнение состояния объекта со стандартом. При сравнении смотрим, в первую очередь, выполняется ли стандарт – соблюдается ли описанная технология работы.

Шаг 4 – корректирующие воздействия при необходимости. Про коррекцию мы расскажем ниже.

Волшебная таблица качества

Вы хотите получить быстрый результат в сфере улучшения качеством? Тогда я рекомендую применять управленческий цикл в форме таблицы, где разобран наш пример:


Рис. 5. «Волшебная» таблица качества.


В этой таблице предполагается, что стандарт – как нужно правильно работать, у вас уже есть (его может не быть и тогда нужно будет его написать). В первом столбце фиксируется что произошло (только не наказывайте исполнителя: качество – результат работы менеджмента, а за менеджмент в фирме отвечает один человек – генеральный директор).

Во втором столбце дается информация о том, как устранена неполадка, это обычно на предприятиях (например, там, где производится гарантийный ремонт) выполняется.

Важным является третий столбец – в нем фиксируется анализ причин брака. В нашем примере такой причиной являлось отсутствие порядка, когда подготовленный на компьютере рисунок с текстом, до переноса их на штамп, отправлялся на проверку клиенту.

Самым важным является четвертый столбец – здесь фиксируются организационные меры, реализация которых обеспечит ситуацию, что подобная ошибка повторно не произойдет. Поскольку речь идет о менеджменте, то кроме того что нужно сделать, нужно указать сроки исполнения и ответственного за исполнения намеченного.

ВЫВОДЫ: Вы хотите иметь конкурентное качество? Заведите волшебную таблицу качества.

Риски стратегической экспресс-диагностики

Любозн. гендир. – А какое отношение к стратегии имеет работа по улучшению качества?

Автор – Самое прямое. Но нужно пояснить.

Специфика нашей страны на современном этапе такова, что любое применение современного научного управления в любой отрасли или предприятии будет являться предпринимательством – так как пока повсеместно в практике управления используется управление «методом личных проб и ошибок конкретного руководителя».

Предложенное в параграфе «Волшебная таблица качества» является самым простым видом управления, основанным на контроле, оно уже принципиально отличается от нынешней практики управления подавляющим большинством российских предприятий.

Качество продуктов – это всего лишь показатель существующей практики управления.

Поэтому я сильно (и приятно) удивлюсь, если качество вашей продукции лучше западных аналогов. Если этот так – значит ваша компания – это та уникальная фирма в России, у которой менеджмент лучше западного. И не важно, производством ли товаров занимается ваша компания или оказывает неосязаемые услуги.

Если же ваша компания пока еще не входит в редкое число уникальных1111
  У кого практика менеджмента на высоте.


[Закрыть]
, – тогда постановка научного управления (начиная с управления, основанного на контроле) должно стать одним из центральных стратегических решений1212
  Более подробно эта тема раскрыта в книге «Русский менеджмент».


[Закрыть]
.


Любозн. гендир. – А что на счет рисков?

Автор – Самый большой риск – это риск, связанный с тем, что стратегию компания разработала, но реализовать ее не удалось как раз по причине существующей практики управления.

Поэтому начиная ставить менеджмент с самого простого управления – основанного на контроле, вы снижаете риски.

Но при постановке современного управления менеджмент компании всегда будет встречать сопротивление изменениям. По этой причине управление изменениями – одна из центральных тем данной книги.

1. Содержание всего алгоритма

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии фирмы. Для сравнения ниже представлено содержание полного проекта:


Введение – «правила игры»

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее – СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА И функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон СТАРТАПА

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера – пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT – анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения


Жирным шрифтом выделен этап, рассматриваемый в этой книге.



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2