Владимир Баронов.

Информационные технологии и управление предприятием



скачать книгу бесплатно

• предпосылки;

• действия;

• подтверждение выполнения.

Взаимоотношения основных компонентов и содержание каждого из них показаны на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Основные компоненты критических процессов


Каждый уровень зрелости строится на основе нижестоящего и путем совершенствования возможности предприятия по управлению инвестициями в информационные технологии. В табл. 3.1 перечислены все пять уровней модели зрелости управления инвестициями и дано их краткое описание (согласно модели СММ выделение уровней зрелости управления инвестициями аналогично выделению уровня зрелости управления).

Таблица 3.1. Пять уровней зрелости в модели управления инвестициями в информационные технологии

Тем не менее в настоящей главе приводятся так называемые «критические шаги» созревания предприятий при переходе от одного уровня зрелости к другому (иными словами, перечень процессов по управлению инвестициями, которые должны быть запущены на предприятии).

В табл. 3.2 перечислены критические шаги на каждом из пяти уровней.

Таблица 3.2. Уровни зрелости и шаги созревания

В ряде случаев высший уровень зрелости каждому конкретному предприятию, может быть, и не нужен, так как для него предусматривается такое количество процедур управления, которое может оказаться избыточным. При переходе от первого уровня зрелости ко второму процессы инвестиционного управления требуют высокой квалификации персонала. В числе основных факторов, поддерживающих и ускоряющих процесс перехода ко второму уровню, выделяются следующие:

• создание советов по инвестициям для наблюдения и выбора ИТ-проектов;

• учет и инвентаризация всех существующих ИТ-активов, чтобы предоставить правлению возможности обоснованного принятия решений;

• прозрачность перспектив использования и развития ИТ-проектов;

• использование всего опыта по выполнению ИТ-проектов;

• определение ключевых заказчиков и конечных пользователей систем, а также идентификация бизнес-требований к каждому новому ИТ-проекту.

Наиболее критическим фактором для эволюции процессов инвестиционного управления является возможность и способность проведения оперативной коррекции в тех случаях, когда выяснилось отклонение проекта от ожидаемых временных графиков или показателей затрат. В ходе созревания организация должна активно изучать все уроки прошлых проектов, более эффективно управлять факторами, которые создавали различные проблемы в прошлом, и таким образом содействовать улучшению показателей стоимости и времени разработки в продолжающихся проектах.

Организация также должна начинать реализацию базовых процессов отбора инвестиционных проектов, которые предписываются стандартом ISO/IEC 15288.

Независимо от конкретных причин использования модели зрелости инвестиционного управления перечисляемые принципы должны применяться при любой ее интерпретации и при использовании ее в любом виде.

Они были сформулированы при анализе предприятий по производству программного обеспечения:

• модель зрелости является родовой (обобщенной) структурой для широкого использования. Ее применение может значительно варьироваться в зависимости от конкретных требований;

• модель зрелости является структурой для проведения организационного усовершенствования;

• модель зрелости служит «путеводителем» по проведению усовершенствований и описывает характеристики процесса управления инвестированием в ИТ;

• критические процессы обычно адаптируются в течение некоторого времени;

• модель зрелости не называет все факторы, которые могут воздействовать на успех инвестиций;

• модель зрелости использует подход, нацеленный на процессы. Ценность любого изделия или услуги в значительной степени определяется качеством процесса управления, необходимого для того, чтобы создавать, разрабатывать, приобретать и обслуживать эти изделия или услуги, а также непосредственным применением этого изделия или услуги для достижения стратегического плана организации;

• не существует единственного правильного пути для реализации представленной модели зрелости управления инвестициями;

• модель зрелости является независимой. В частности, никакие специальные или конкретные инструменты, методы и технологии не являются обязательными для модели зрелости;

• все профессиональные решения при интерпретации модели зрелости должны применяться с учетом особенностей данной организации.

Модель зрелости предлагает организациям рекомендации для улучшения процессов управления инвестициями в информационные технологии, которые позволят систематизировать и упорядочить действия руководителей и других сотрудников. Цели таких усовершенствований:

• повысить вероятность того, что инвестиции в информационные технологии будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограничений;

• содействовать лучшему пониманию и управлению рисками, с которыми сопряжены ИТ-проекты;

• гарантировать, что инвестиции в информационные технологии были осуществлены на основе решения, принятого руководством, имевшего достаточную информацию;

• осуществить инновации, реализовать новые идеи по усовершенствованию процессов управления;

• повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии организации за счет проведения ИТ-инвестиций.

Модель зрелости нельзя рассматривать как подмену эффективного руководства проектом. В то время как модель ориентируется на решение проблем в масштабах всей организации, качественное управление проектами является гарантией формирования необходимых основ для осуществления успешных инвестиций.

Использование модели зрелости имеет свои границы. Например, несмотря на то что стратегическое планирование и стратегические решения могут очень сильно влиять на деятельность организации, модель зрелости не предназначена для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанных сотрудниками предприятия. Основная цель данной модели – описывать и улучшать процессы инвестиционного управления в информационные технологии таким образом, чтобы разработанные стратегические планы и решения были эффективно поддержаны результативными инвестициями в информационные технологии.

В то же время критерии оценки качества руководства предприятием и его деятельности являются одним из факторов, которые учитываются в ряде процессов модели зрелости и поэтому могут рассматриваться параллельно с анализом роста зрелости процессов инвестиционного управления. Однако в целом все действия, связанные с анализом характеристик деятельности организации, находятся за пределами возможностей рассматриваемой модели.

Модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и поставками ИТ-оборудования (например, какие типы контрактов следует использовать или как лучше всего провести переговоры о стоимости и т. д.), как самостоятельные шаги управления инвестициями.

Глава 4
ИТ-стратегия

В главе 2 речь шла о связи, которая должна быть между корпоративной стратегией и миссией предприятия. В настоящей главе обсуждается эта же тема, но применительно к информационным технологиям.

На сегодняшний день существующие на предприятии информационные технологии способны помочь в решении следующих задач:

• достижение целей организации;

• управление рисками;

• изменение деятельности.

На предприятиях, использующих информационные технологии, часто возникают следующие вопросы:

• Насколько критическими являются информационные технологии для развития и роста предприятия (имеется ли ясность в задачах информационных технологий)?

• Насколько оправданны понесенные затраты для приобретения выгод (насколько часто проекты по информационным технологиям терпят неудачу)?

• Является ли уровень отчетности старших менеджеров по информационным технологиям соразмерным важности информационных технологий для предприятия?

• Удовлетворены ли конечные пользователи качеством ИТ-услуг?

• Достаточны ли ИТ-ресурсы и уровень готовности инфраструктуры для достижения стратегических целей предприятия?

• Достаточен ли уровень компетенции персонала в сфере информационных технологий для достижения стратегических целей предприятия?

• Насколько управляемы проекты по аутсорсингу в сфере информационных технологий?

• Каков средний перерасход бюджета при эксплуатации информационных технологий (как часто и насколько проекты по информационным технологиям превышают бюджет)?

• Как долго принимаются определяющие решения по информационным технологиям?

• Являются ли инвестиции в сфере информационных технологий прозрачными?

• Как часто усилия в сфере информационных технологий носят «пожарный» характер, а не служат улучшению деятельности?

• Уменьшается ли численность специалистов по информационным технологиям на предприятии и насколько успешно квалифицированные специалисты привлекаются в вашу организацию?

• Насколько хорошо предприятие продумало свои цели?

Ответ на вопрос, какую добавочную ценность вносят информационные технологии в деятельность предприятия, зависит от следующих моментов:

• наличия требуемых приложений;

• адаптируемости к перспективным потребностям;

• приемлемых значений времени отклика и времени обслуживания;

• легкости использования, устойчивости и безопасности, интегрированности, точности и своевременности получаемой информации;

• возможности управления затратами и временем;

• наличия партнерства между подразделениями, занятыми основной деятельностью, и ИТ-службами;

• квалификации служащих в области информационных технологий.

Известно, что руководство предприятия и пользователи воспринимают ценность информационных технологий различным образом. Чем выше уровень в иерархии руководства, тем больше ослабляется внимание к информационным технологиям и растет внимание к деятельности предприятия.

Информационные технологии требуется создавать таким образом, чтобы они поддерживали все потребности предприятия с позиции улучшения временных и функциональных показателей, а инфраструктура информационных технологий обеспечивала бы рост всего предприятия за счет улучшения уровня удовлетворенности клиентов.

Для того чтобы реализовать эту цель, необходимо:

• обладать своевременной, пригодной к использованию и надежной информацией;

• использовать производительные и эффективные методы и средства (измерение характеристик, управление знаниями и т. д.);

• предусматривать возможность интеграции применяемых технологий.

Цели ИТ-стратегии

Один из способов достижения поставленных целей заключается в создании и реализации ИТ-стратегии предприятия. ИТ-стратегия состоит из рационального использования имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия. Основные цели ИТ-стратегии:

• соответствие задачам и стратегии предприятия;

• создание условий по использованию всех возможностей деятельности и, соответственно, получению максимальных преимуществ;

• использование ИТ-ресурсов должным образом;

• управление ИТ-рисками, связанными с использованием информационных технологий.

На рис. 4.1 приведены основные составляющие ИТ-стратегии.

Рис. 4.1. Составляющие ИТ-стратегии

Создание ИТ-стратегии

Процесс создания ИТ-стратегии начинается с установления целей для имеющихся на предприятии информационных технологий и определения начальных направлений развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельности, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могут явиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и перечня измеряемых показателей основной задачей для правления становится достижение этих целей, а для дирекции – проведение изменений, способствующих их реализации. Назовем основные цели:

• соответствие развития информационных технологий деятельности предприятия;

• создание благоприятных условий основной деятельности для получения максимальных выгод;

• рациональное использование ИТ-ресурсов;

• надлежащее управление ИТ-рисками.

К числу основных направлений по изменению функций и состава информационных технологий можно отнести:

• повышение степени автоматизации (чтобы сделать деятельность более эффективной);

• уменьшение затрат (чтобы сделать предприятие более результативным);

• управление рисками (обеспечение безопасности, надежности и соответствия).

Связь между целями, направлениями развития, действиями по созданию ИТ-стратегии и измеряемыми характеристиками деятельности предприятия показана на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Связь между целями, направлениями развития, действиями по созданию ИТ-стратегии и измеряемыми характеристиками деятельности предприятия


Исключительная сложность и профессионализация сферы информационных технологий требует привлечения широкого круга специалистов предприятия. В настоящее время практически все уровни управления предприятием вовлечены в процесс управления развитием информационных технологий. Основными факторами, определяющими ИТ-стратегию, являются:

• управление потребностями;

• управление ожиданиями.

В результате на предприятии необходимо добиться:

• прозрачной отчетности для процессов управления рисками и контроля за использованием информационных технологий;

• иерархической упорядоченности стратегии, политики и целей сверху вниз в пределах всего предприятия;

• организационной структуры, которая поддерживает выполнение ИТ-стратегии;

• измерения показателей выполнения работы на основе оценки деятельности, которые были получены благодаря использованию информационных технологий;

• концентрации усилий на тех аспектах, которые поддерживают бизнес-процессы, направленные на удовлетворение клиентов, и наиболее важных ИТ-процессах, повышающих эффективность предприятия;

• планирования и наблюдения за управлением активами информационных технологий, за рисками, проектами, клиентами и поставщиками;

• создать гибкое предприятие, которое опирается в своей деятельности на информацию и знания. Отличительные черты предприятий, на которых управление информационными технологиями является удовлетворительным:

– понимание того, что происходит в стране;

– использование знаний для организации обучения;

– осуществление инноваций в виде новых услуг и способов их предоставления;

– проведение быстрых изменений для того, чтобы вводить инновации;

– четкие стратегии привлечения внешних ресурсов.

Основной вопрос заключается в том, находятся ли инвестиции в информационные технологии данного предприятия в соответствии с его стратегическими целями. То есть поддерживает ли ИТ-стратегия общую стратегию предприятия? Это означает, что между текущей деятельностью предприятия, текущими действиями в области информационных технологий и стратегией предприятия существует соответствие. Связь стратегии предприятия с ИТ-стратегией показана на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Связь ИТ-стратегии со стратегией предприятия

Выбор ключевых показателей

Отдельным вопросом является выбор ключевых показателей результативности (КПР). Он должен позволять:

• оценивать степень концентрации предприятия на потребителях;

• определять изменение эффективности процессов;

• проводить анализ существующих возможностей обучения, а также роста предприятия.

На рис. 4.4 показана структура ключевых показателей результативности.

Рис. 4.4. Структура КПР


Примерный список КПР:

• реальная доступность систем и услуг, повышение качества доставки услуг;

• отсутствие рисков, связанных с интегрированием технологий и конфиденциальностью персональных данных;

• доступ к необходимым широкополосным сетям, вычислительной мощности и механизмам доступа к информационным технологиям;

• выполнение требований по надежности и эффективности;

• соблюдение соответствия между реальными и плановыми затратами;

• разница между оцениваемой и реальной стоимостью;

• результативность персонала и моральный климат на предприятии;

• количество своевременных изменений, реализованных в процессах и в системах;

• повышение производительности (например, дополнительные преимущества на одного служащего, число клиентов и затраты на обслуживание одного клиента);

• рентабельность процессов и операций.

При управлении рисками, связанными с информационными технологиями, необходимо добиваться следующих целей:

• прозрачности влияния рисков на работу предприятия и четкость выбора политики предприятия по отношению к существующим рискам:

– деятельность в условиях рисков;

– работа в условиях полного отсутствия рисков;

• уверенности, что ответственность за управление рисками остается за правлением, при делегировании части своих функций дирекции;

• убежденности в том, что система внутреннего контроля за деятельностью предприятия охватывает процессы управление рисками;

• встраивания процессов управления рисками в деятельность предприятия и обеспечения быстрого реагирования на риски с немедленным информированием всех соответствующих уровней управления и с обязательным выполнением согласованных принципов распространения информации (что сообщать, когда, где и как).

Приведем перечень вопросов для оценки существующей практики управления рисками:

• Насколько критичными являются информационные технологии для поддержания деятельности предприятия? Насколько критичными являются информационные технологии для роста предприятия?

• Какие стратегические инициативы выполняет менеджмент, отвечающий за использование информационных технологий для поддержания и роста предприятия, и насколько они отвечают требованиям?

• Какие ИТ-активы существуют и как ими управляют?

• Достаточны ли для достижения стратегических целей предприятия соответствующие ИТ-ресурсы, инфраструктура и квалификация специалистов?

• Насколько четко предприятие определяет свою позицию по отношению к использованию информационных технологий: пионер, ранняя стадия внедрения, последователи или отстающие?

• Принимают ли участие ИТ-специалисты в изменениях предприятия и выборе стратегических направлений? Поддерживают ли изменения в пределах предприятия ИТ-практика и ИТ-культура?

• Проводит ли предприятие исследование технологий, процессов и перспектив, чтобы сформировать направления для будущего роста?

• Связаны и синхронизованы ли цели предприятия и информационные технологии?

• Ясно ли предприятие определило свою позицию по отношению к рискам: предотвращение рисков или действия в условиях риска?

• Проводится ли своевременная инвентаризация ИТ-рисков, релевантных по отношению ко всему предприятию?

• Что делается для того, чтобы управлять этими рисками?

• Как далеко заходит предприятие в стремлении уменьшить риски, и оправдываются ли соответствующие затраты получаемыми преимуществами от этого?

• Как предприятие строит свои отношения с другими организациями?

• Существует ли передовой опыт в данной отрасли, и как предприятие соотносится с ним?

• Что делает менеджмент для определения рисков?

• Насколько регулярно правление рассматривает риски, которые угрожают данному предприятию?

• Базируясь на этих вопросах, может ли предприятие утверждать, что оно учитывает в своей деятельности технологические риски?

• Насколько уверено правление в ответах, полученных на предыдущие вопросы?

• Осведомлено ли правление о самых последних разработках в области информационных технологий и использует ли знания о них при планировании развития деятельности?

• Являются ли информационные технологии регулярной темой обсуждения на правлении, и как это подкреплено структурными мероприятиями?

• Сообщает ли руководство о тех направлениях деятельности, в которых необходимо провести выравнивание с информационными технологиями?

• Осведомлено ли правление о потенциальных конфликтах между функциями подразделений предприятия и возможностями информационных технологий?

• Имеет ли правление свою точку зрения относительно того, как и сколько предприятия инвестируют в информационные технологии по сравнению с тем, как это делают конкуренты?

• Соразмерен ли уровень подотчетности руководителя службы ИТ важности информационных технологий для предприятия?

• Имеет ли правление четкую позицию по главным инвестициям в информационные технологии с учетом рисков и перспектив их возврата?

• Получает ли правление регулярные отчеты о продвижении главных ИТ-проектов?

• Регулярно ли правление обсуждает ИТ-риски, которые угрожают предприятию?

• Убеждено ли правление в том, что существующие ИТ-ресурсы, инфраструктура и квалификация персонала достаточны для того, чтобы обеспечить достижение стратегических целей предприятия?

• Предусматривает ли правление независимые оценки выполнения целей информационных технологий и сдерживания ИТ-рисков?

При реализации ИТ-стратегии основную роль в определении потребностей играет дирекция, а основную роль в управлении рисками – правление.

В своей работе дирекция использует такие инструменты, как бюджеты, планы, мониторинг текущих процессов. Правление должно решать при создании ИТ-стратегии следующие задачи:

• согласовывать ИТ-стратегию и стратегию предприятия;

• внедрять в практику прозрачные процедуры и объективные показатели того, что информационные технологии соответствуют стратегии предприятия (обеспечивая выполнение требований временных графиков и бюджета, содействуя росту функциональных возможностей и получению дополнительных преимуществ и т. д.);

• корректировать задачи реализации ИТ-стратегии в направлении обеспечения баланса инвестиций между существующими и перспективными системами;

• следить за тем, чтобы принимаемые решения по информационным технологиям были направлены на повышение степени удовлетворения клиента.

Это требует следующих спланированных управляющих процессов:



скачать книгу бесплатно

страницы: 1 2 3 4 5 6 7